績效工資分配方案設計新思路，說到績效工資分配，每個人都想要獲得高薪酬的分配，而對於績效工資分配，不同公司的績效工資分配製定是不一樣。下面是績效工資分配方案設計新思路！
績效工資分配方案設計新思路1
在獵狗的故事中，當獵狗按職位分配，高職位低業績也能獲得夠多的骨頭，它還會有動力去捉兔子嗎？有人說，那就把基績切少些，把獎績切多些。
可是，大多數獵狗都知道捉小兔子充業績交差拿獎績更省力，還會去平白花費時間鍛鍊捉大兔子的技能嗎？如此，獎績設計阻礙了獵狗們成長爲高技能的人才。
或者把“提高捉到大兔子的獎勵額度作爲解決方案。可是，達到過高的要求往往要付出非常艱鉅的努力和學習成本，這首先就會讓大多數人望而卻步。
如果在期間又因爲爲提高能力耽誤了拿很多的績效獎，萬一到頭來能力還是達不到捉大兔子的要求，得不償失。所以一定的保障機制設計是有必要的。
失敗是成功之母。爲提高團隊的能力和水平，保證大家逐漸都能接近或達到捉“大兔子的標準，一定的保障機制有必要，這回到基績與獎績的矛盾上了。
俗話說，“磨刀不誤砍柴工，讓員工磨刀，是希望員工今後在什麼時間能做出更好更大的成就，推動組織發展。
可是有些人方法不對或能力、努力不夠，磨刀一輩子也可能刀不利；有些人濫竽充數南郭先生，花了十年可是真正磨刀沒幾回，把時間都磨在其他上了。
但即使是真正的十年磨刀者，十年光景努力也未必理想。不管是什麼情況，個人認爲，激勵也需要在一定壓力下進行。
即需要對達到什麼結果需要多少時間有一個限定，但是又不能刻意規定時間，應該要用適當的利益機制來調節，使大家自己合理地平衡“職級或能力、“磨刀、“砍柴、“收益的關係。
在設計這個新的處理績效工資分配的動態平衡與調節機制時要同時做到以下幾點：
1、“有用的標準要根據自身目前的戰略方向（希望在哪些方面形成核心競爭力、怎樣的核心競爭力）、階段重點、短板等來判斷。
2、讓“砍柴對收益影響沒有以往那麼大。解決方法：降低公式中“砍柴權重。
3、給政策：增加“職級或技能對收益的影響，爲鼓勵員工抽時間“磨刀、“磨好刀提供必要保障。解決方法：提高公式中“職級或技能因素的分配權重。
4、建機制：使一次性確定的“職級或技能因素對收益分配的影響逐年動態改變，每年相比上一年，其影響力既“可能高，也“可能低。
5、看效果：如果某大腕幾年來“磨刀不止，而“砍柴甚少，按照上述機制設計，其績效工資收入不會快速降低，而是逐步緩慢減少，並且“砍柴者越多。
其“收益越大，故不眼紅他人“砍柴成績，再就是可能啊找機會給人家穿小鞋的歪心眼也就沒那麼強烈，可以說，政策爲他們這些想“磨刀者提供了一定保障。
但是，政策不會給想當懶漢者可乘之機，由於有動態機制，“磨刀者的“職級或技能因素對收入分配的影響會逐漸減少，雖然前幾年或更長時間其績效收入與改革前相比，仍然更高。
但最終會逐漸降至改革前水平（相同績效下，改革前的總績效工資收入比改革後的總收入拿得更少），若“磨刀效應還未顯現，且“砍柴仍少，還將繼續下降，不斷下降，低於改革前水平，直到降至無限趨近於“底線標準。
這就是“制約，但是有“底線，則還是有保障的。
與此相反，那些在政策合理扶持與約束下，“磨刀若干年後終於能力大成，再用於“砍柴上，顯現更大效應的，可稱是：抓住了機會，節約了金錢，利用了時間，提高了能力，走上了更高層次和水平的發展通道。
而若干年前至今的那些始終在不斷“砍柴的員工，雖然在實施新政策的幾年內，績效工資的分配從數量看暫時沒有改革前那麼多，但是，幾年中，其“職級或技能因素對分配的`影響力卻是在不斷增大的。
在不斷縮小着與高職位者的固定差距，最終在一定時間後，其績效總收入會超過改革前水平，此時，他們的“職級或技能因素對分配的影響力，已經與過去高過他們不少的高職級者相當。
這種在改革前橫亙他們之前被視作是“不平等的鴻溝，已經被自己的努力填平了，下一步，就是看大家在相同起點上，再怎麼動態變化了。這就是：努力必有所獲，低職級員工不提升職級，通過自己不斷累積也能成長壯大。
6、本方案適用於績效工資分配上，不分基績與獎績，而是針對績效工資總體（扣除基績中的平均分配部分和獎績中的特殊部分）進行統一的按公式計算分配。
7、本方案只是用“價值因素組合分配法進行績效工資分配的若干可選新方案之一，是用“動態股權激勵模型進行收入分配具體設計的一種新型改革方案。
8、本處所指“磨刀不僅僅指“提高學歷，因爲“學歷提高，並不等同於能力提高，而是包含範圍更大，指，“所有有利於提高能力的層次和水平的一切事。
9、關於“動態股權激勵模型，其特色就是以虛擬股權分配的方法應用於薪酬管理諸項目。
蛋糕固定的分配
假設某單位只有二人：大劉、小李。可分配績效工資總額200，其中：基礎性績效工資140，獎勵性績效工資60.大劉是高級教師，分配係數是1.5；小李是一級教師，分配係數是1。
某年底分配時，經按績效指標體系及量分標準公平計算，得：大劉業績爲10分，小李業績爲20分。
特別說明，若大劉與小李不屬同一部門和同一工作類別，其業績分數是不可比的。
此時，需要將業績分數除以總分轉化爲績效係數，用績效係數乘以工資標準得到價值績效，只有價值績效才能夠跨越部門和工種界限，使不同員工的績效相互可比。
改革前方案：
績效工資劃分基績與獎績。大劉基績得84，小李得56；大劉獎績得20，小李得40。合計：大劉104，小李96。
改革後新方案：
績效工資不做基績與獎績劃分，用動態股權激勵模型分配公式計算。
設置1：設貢獻分配率r=27%，則大劉分配率＝60%×73%33.33%×27%＝52.8%，得105.6，大於改革前；小李分配率＝47.2%，得94.4，小於改革前；
設置2：貢獻分配率r=30%，則大劉分配率＝60%×70%33.33%×30%＝52%，得104，等於改革前；小李分配率＝48%，得96，等於改革前；
設置3：貢獻分配率r=33%，則大劉分配率＝60%×67%33.33%×33%＝51.2%，得102.4，小於改革前；小李分配率＝48.8%，得97.6，大於改革前。
經比較，排除設置2和設置3兩種方案，保留設置1爲改革方案。
採取“動態股權激勵模型的做法：
步驟1：將大劉、小李的分配係數轉化爲崗位虛擬股，設股份放大倍數爲1000倍，則摺合：大劉1500股，佔60%；小李1000股，佔40%.
步驟2：將本年度大劉和小李的績效工資收入轉化爲貢獻股，計：大劉105.6股，小李94.4股。
步驟3：將上述貢獻股累加到各自的崗位股，得到人力資本股。計：大劉1605.6股，小李1094.4股。其比例分別是：大劉59.467%，小李40.533%.
步驟4：進行下一個收入分配循環的計算。在實施新方案後第2年年底，計算的虛擬股權的基數是上年底本年初人力資本股，依舊用動態股權激勵模型基本分配公式進行計算。其他步驟同上。
方案分析：
1、改革第1年底與改革初始的虛擬股權比例相比較，大劉是下降的，而小李是上升的。而從當年收入分配上看，大劉績效工資總收入相比改革前更多，小李則相比改革前更少。
2、如果要想加快大劉初始的60%與小李初始的40%的虛擬股權“重合進度，在將崗位分配係數換算成崗位股時適當減少股份放大倍數就可以了。
本案例的股份放大倍數1000倍是按大劉15年左右的個人績效工資計，如想加快可以減按10年左右計算。
設股份放大倍數爲650倍，則：大劉初始崗位股975股，佔比60%；小李初始崗位股650股，佔比40%。
本年度大劉貢獻度105.6股，小李94.4股，得年底的人力資本股是：大劉1080.6股，佔比59.21095%；小李744.4股，佔比40.78905%。
績效工資分配方案設計新思路2
一、考覈目的
1、作爲晉級、解僱和調整崗位依據，着重在潛力、潛力發揮和工作表現上進行考覈。
2、作爲確定績效工資的依據。
3、作爲潛能開發和教育培訓依據。
4、作爲調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
二、考覈原則
1、公司正式聘用員工均應進行考覈，不同級別員工考覈要求和重點不同。
2、考覈的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考覈務必公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考覈方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考覈結果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，並允許其申訴或解釋。
三、考覈資料及方式
1、工作任務考覈(按月)。
2、綜合潛力考覈(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲狀況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考覈)。
四、考覈人與考覈指標
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考覈和評價。
2、自我鑑定，員工對自己進行評價並寫出個人小結。
3、考覈指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。
五、考覈結果的反饋
考績應與本人見面，將考覈結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。
六、員工績效考覈說明
（一）填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審覈後報行政部；
2、工作績效考覈表每月28日由行政部發放到部門，由本人填寫經部門直接上級審覈後於次月2日前交至行政部；
3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領導臨時交辦的工作任務；
4、工作計劃完成狀況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據實際選項打分，並在個人評價欄內給自己評分；
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成狀況欄內文字說明原因。
（二）計分說明
1、工作績效考覈表總分90分，日常工作類5項每項8分佔40分，階段工作類5項每項10分佔50分，其它類每項附加分8分，意見與推薦如被公司採納，附加分10分；
其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所佔工作績效考覈得分比例分別是30%、30%、40%。
(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規範。分別由財務部和行政部考評。)
2、綜合績效考覈由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考覈表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；
《員工考覈表》由被考覈員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫後投入公司投票箱；
其中自我考評、員工互評、考評小組考評所佔綜合績效考覈得分比例分別是30%、30%、40%。
3、工作績效考覈季度得分爲3個月的平均分，佔季度績效考覈得分的60%；綜合績效考覈得分佔季度績效考覈得分的40%，季度最終績效考覈得分即爲兩者之和。
4、評分標準：優85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
（三）季度績效工資資料
季度績效工資=績效考覈獎+績效季度獎
（1）績效考覈獎由三部分組成：
a、員工季度預留崗位工資10%的考覈風險金；
b、員工的第13個月月工資的四分之一；
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作爲激勵。
員工季度考覈爲優秀的發放全額季度績效考覈獎金；考覈爲合格的只發a項和b項；考覈不合格者無季度績效考覈獎金。
（2）績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考覈狀況在季度末以紅包形式發放。
（四）增減分類別：
1、考勤計分：當月事假1天扣2分，以此類推。季度內事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%；
2、培訓計分：參加培訓一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內缺勤培訓累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%；
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考覈表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內考覈爲合格的員工，其季度內個別月份考評爲優秀的，每評爲優秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內個別月份考評爲不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
（1）季度內嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%；
（2）季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。
