無領導小組討論面試方法？爲了招聘到更好的人才，有很多公司都會嘗試用一些與衆不同的面試方法，其中無領導小組討論的面試是可以綜合的選擇人才的，下面分享無領導小組討論面試方法？
無領導小組討論面試方法1
1、提升活躍度，實現有效表達
在給定的討論時間內，要勇於表達自己，亮出自己的觀點。在傾聽小組成員觀點時，可以進行一定的補充或者深化，不要做只關注自己觀點的“低頭族”。
表達觀點時，在聲調、語調等方面，要清晰、抑揚頓挫，具備一定的表達感染力;通過斷句、間隔、強調等方式，有側重地表達自己的觀點。避免音量過小、聲調過平、沒有抑揚頓挫。
2、具備一定協調性，較好掌控力
討論過程中，要關注隊友、關注整個討論的進程，對隊友的觀點，要理性、辯證看待，避免極端否定、人身攻擊等。當討論陷入混亂、僵局時，要學會適時掌控和引導，促使團隊討論朝預定方向發展。
3、建立獨立觀點，有邏輯思維與層次
一定要有自己的“獨立”觀點，避免在討論過程中，進行“碎片化”的表達。獨立的觀點，要求有自己的邏輯假設和推理過程，有創新性，包括切入點、論據等的創新。學會用邏輯層次來規範自己的語言組織，例如“首先、其次、最後”“第一、第二、第三”等等。
4、注重思辨能力，多角度發散思維
分析面試題時，要嘗試找出面試題本身所包含的“若干假設”，根據這些假設，做出你的邏輯假設和推理(建立你的邏輯推演模型)。避免就事論事，眼光侷限在題幹本身。在自身邏輯假設的基礎上，再進行推理。在分析問題時，要注重發散思維，多聯想、類比，要有全球化的視野和眼光。
無領導小組討論案例分析
題目
董事長要招辦公室主任，你會選誰?爲什麼?
A、賈母
B、薛寶釵
C、王熙鳳
D、林黛玉
當拿到這個題時，有些面試者會很快就得出結論，選出辦公室主任的人選，但是邏輯思辨卻顯得非常有限。
但是，當你去分析這個題幹本身包含的“若干假設”時，你會發現，可以找到很多的“切入口”，比如，假設之一：這是傢什麼性質的企業?國企?外企?民企?不同性質企業管理風格不同，辦公室主任的崗位勝任力模型自然不同。
假設之二：這位董事長的管理風格是怎麼樣的?民主型?專制型?散漫型?高執行力型?不同的領導風格，辦公室主任的崗位勝任力模型也不同。
假設之三：辦公室主任的崗位勝任力排前三位的是什麼?等等。
假設越多，表達獨立觀點的創新性也就越強，對問題的思考就會更加深入和充滿思辨。
無領導小組討論面試方法2
無領導小組討論高效選人好幫手
案例背景
Z公司是一家高速增長的快餐連鎖企業，得益於中國經濟的持續發展和人們消費方式轉變的大環境，公司近幾年增長速度都保持在50％左右。擴張式的發展，自然成了Z公司的戰略核心。
爲了滿足大量的人才需求，Z公司目前採用社會招聘的形式招聘基層員工，對於未來的管理人員則更多地採用校園招聘的形式。可是，在僅僅一天的時間內要篩選出三四百人的簡歷，並進行羣體面試，讓人力資源中心的幾個招聘專員覺得力不從心。
更令他們感到沮喪的是，由於公司沒有爲大學生候選人提供短期的實習機會，公司通知錄用的一些優秀學生最後卻放棄到公司入職。優秀的人才離職傾向高，而表現平平的應聘者又不能適應公司的發展要求，也讓人力資源中心的招聘專員對於空缺崗位所需的人員素質標準更拿不定主意了。
針對以上的問題，筆者所在的項目組經過研究，綜合考慮了招聘的成本和流程，爲Z公司設計了第一輪採用無領導小組討論，第二輪採用基於行爲事件訪談法的結構化面試的校園招聘方案。
經過精心設計，這兩個環節的題目力求最大程度地覆蓋Z公司的核心價值觀、綜合管理素質以及目標崗位的專業素質。
瞭解無領導小組討論的類型與題目
無領導小組討論要求所有的應聘者以平等的身份就給定的題目發表個人的意見，並經過集體討論後形成統一意見。
應聘者的表現在整個討論的過程中自然地表現出來，招聘官則會根據應聘者的言談舉止體察其所具備的素質。無領導小組討論的信度隨着小組人數的增加而有所提高，而其效度係數則在0.15～0.85之間。
選定討論類型
根據討論的情境，無領導小組討論可以分爲情境性討論和無情境性討論。無情境性討論一般針對一個開放性的問題進行，比如“你認爲防治腐敗最好的方法是什麼”等。情境性討論一般是讓應聘者根據題目中給出的組織背景和任務要求進行討論。另外，根據情境是否跟工作相關還可以分成工作情境相關和工作情境無關討論。
根據實際的操作表明，對於Z公司的校園招聘，情境性討論比無情境性討論效果更好。大學生對於有角色的情境性討論具有更高的參與度，也更有扮演和表現的慾望。在討論的時候更容易形成爭論的焦點，這時候對於招聘官來說則更容易分辨應聘者的表現並對其素質進行評估。
但是由於大學生往往不具備工作經驗，採用與工作情境相關的討論則會在一定程度上擴大誤差。比如，若應聘者具有一定的工作經驗，他可能就會對工作中的基本技能更加熟知，往往也會更加健談，而招聘官也會傾向於對這樣的應聘者給予更高的評價；
但是就公司要求的素質和發展的潛能來說，這樣的應聘者不一定是最佳人選。所以，筆者所在的項目組設計情境時儘量選擇普遍情形，或者是易於理解的情形。
設計的討論題目
設計無領導小組題目的兩個關鍵步驟
無領導小組討論的題目設計是在工作分析和素質模型構建的基礎上進行的。大致分爲這樣幾個步驟：開展工作分析、確定測試素質和行爲標準、確定測試目的和對象、收集題目素材、編制討論題、檢驗和修正討論題、編制評分表等。
筆者認爲以上過程中最重要的兩個步驟是確定測試素質和行爲標準以及編制評分表。
其中，確定測試素質和行爲標準是最難的一步，同時也是同招聘官評分信度和效度相關性最大的關鍵步驟。許多招聘官反映無領導小組討論不容易進行打分，可能的原因主要有：其一，招聘官不清楚測試素質的定義和內涵；其二，測試素質本身沒有一個等級清晰的評價標準。
就案例而言，對於第一個問題，Z公司擬建立招聘官資格認證體系和相應的培訓體系，並通過職業化招聘官隊伍建設來予以解決。而要解決第二個問題，需要在設計測試素質時遵循五大原則。
設計測試素質的原則
1、針對崗位：要嚴格按照工作分析或者在素質模型構建的基礎上確定測試素質。
2、合理選擇：有些素質可能並不適合無領導小組討論，需要用其他的測試方法。比如表1所示的“學習能力”這一素質。按照筆者所在項目組對這一素質的定義和分級，學習能力較高的層次可以分別概括爲“舉一反三”、“融會貫通”和“提煉昇華”。這幾個層級的行爲標準卻很難在無領導小組討論中被觀察到，但是在結構化的面試中，可以通過行爲事件訪談的方法判斷出應聘者這一素質的得分。
3、分級明確：測試素質要有清晰的定義，並且應與應聘者在討論過程中的行爲進行對應。比如“溝通能力”的定義是“針對一定的受衆對象，傾聽、瞭解他人的感受，清晰表達自己的意見，與他人進行信息傳遞的能力。
”對於每一個素質，針對不同的層級還有更詳細的行爲描述。比如第四級“注重技巧”這個層級的行爲描述爲“瞭解根本議題和問題的所在，瞭解某人感受、行爲、擔心的原因以及正確看待某人特定的優缺點；
通過一些語言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表達較爲深奧而複雜的觀點；在表達時有意識地使用一些肢體語言作爲輔助，增加語言表達的感染力。”這樣，招聘官在評判的時候，只要熟知不同行爲所代表的等級以及素質，就能夠相對容易地對應聘者進行打分。
4、指標獨立：素質之間要保持獨立性，在解釋上和層級定義上不要有交叉的內容。這一點其實很難在現實中做到，很多素質的`分層級可能不容易辨別清楚。那麼就要加深招聘官對於素質分層思想的理解。另外，對於行爲的把握要做到更加準確，從而進行準確的歸類。
5、維度適量：在測試的過程中，如果要考察的素質過多，勢必會分散招聘官的注意力。同時，由於招聘官的評判標準不可能完全一致，過多的指標也會造成評價結果的差異性過大。
另外，關注的素質過多，可能會增加素質相互關聯程度，這樣也增加了招聘官對素質的定義和理解的難度，可能會造成主觀評價成分過多的情況。
國外有專家曾就測試維度的數量對考官（招聘官）評價質量的影響進行試驗，分別用3個、6個、9個維度（素質）進行評價。結果是使用3個維度時，考官對行爲的分類和評價的準確性最高，使用6個維度時，考官的一致性（即信度）很高。但使用9個維度時，考官的一致性就下降了很多。在實際工作中，建議採用5～6個維度進行測試。
設計招聘評分表
根據以上五個原則設計出來的素質評價標準，最終要反映到招聘官評分表上。一般的評分表包括以下幾個要素：應聘者編號、招聘官姓名、測試維度、招聘官觀察記錄、分值區間、定量評價、評語評價等。
爲了能更方便招聘官進行打分，我們不僅將素質的定義註上，同時也將素質分級的簡要行爲標準附上。這也有利於招聘官評價標準的統一。表3是Z公司某崗位校園招聘評示意分表。
經過第一輪的無領導小組討論後，大概會淘汰70%～80%的應聘者，然後再針對所要關注的素質，對剩下的候選者進行基於行爲事件訪談的結構化面試。
對入職的新員工，人力資源中心會將這兩個測試的總結果作爲最初的素質測評檔案進行保存。在員工入職半年後，人力資源中心會再次組織測試，對比前後兩次測試的結果以及員工入職後的績效表現，便可以評估員工的素質發展情況和招聘的有效性。
