輪崗的目的和意義，現在很多的企業或者部門都出現了一種制度，那就是輪崗，輪崗不是輪着站崗，輪崗的意思是同一個崗位，輪着讓不同的人去工作，那今天我們就來聊聊，輪崗的目的和意義。
輪崗的目的和意義1
輪崗的目的是什麼：
輪崗的目的是讓每個人都熟悉不同的崗位的工作特點和工作時間，而且會讓每個人得到很大的能力提升。指在同一政府工作部門內對擔任領導職務和某些工作性質特殊的非領導職務的國家公務員有計劃地調換職位任職。
企業輪崗有三種形式：培養人才型、技能提升型以及區域輪換型。企業通過輪崗，給人才一個提高自身能力的機會，也可以避免一個人在某個崗位上工作時間過長而出現的個人資源壟斷，對企業的利益形成潛在危險。無論是何種形式和目的的輪崗，要想輪崗成功實現既定目標，有三個原則需要在輪崗實施（即崗位互換到位之前）時候完成。
輪崗的意義：
今天的輪崗已經不是傳統意義上的幹部培養方式，或許存在更多的目的與意義。當然，培養幹部還是首選，傳統的或許更有現實意義。此外，還具有其他的一些現代含義。第一層含義是，企業的社會責任感，滿足員工發展的需要，培養未來更多的能夠獨當一面的企業家或者老闆。
輪崗的目的和意義2
爲什麼要輪崗
輪崗主要是解決幹部的能力培養、協同配合問題，強化組織權威和把控人治風險的需要。好處大家都知道，我們簡要總結下。
1、培養幹部的需要：企業需要的是“T”字型通才
專家可以是專才，幹部必須是通才，否則就會陷入“專業陷阱”，這種現象常見於直線職能制組織中。全局的視野、多專業融合的思維、不同業務和機構的協同、甚至全產業鏈的駕馭能力，都需要幹部有跨界的經歷。無論是跨部門、跨業務、跨區域的，後文輪崗類型中細講。
2、強化組織權威的手段：黨指揮槍而不是槍指揮黨
中小企業裏很常見，部分明星業務員手握核心資源功高蓋主權傾一時，甚至拉幫結派山頭林立，這個時候是組織利益更重要還是個人利益？建立組織能力而不是隻依靠個人能力就要實行黨指揮槍，明星員工業績好可以發錢但權力過大不行。服從組織安排強化組織權威，把個人能力變成組織能力，個人資源變成組織資源，輪崗是一種方式。
3、激發人才和組織活力的需要：舒適區呆久了就會不思進取
有研究表明，再優秀的企業家都存在“企業家悖論”，在同一職位最多11年就會激情褪去創新乏力。員工更是如此，流動起來才能激發創造力和創新。
4、防控風險的需要：組織核心資源不能放到同一個籃子裏
人治和法制有時候很難區分開，組織稀缺資源在同一個人手裏掌握久了就可能變成個人資源。比如負責大客戶的客戶經理、負責核心門店的店長、現金牛業務的負責人等等，防止可能的尋租以及損公肥私等行爲的其中一種方式是輪崗。
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給誰輪崗
基於前述輪崗的目的，有一類是建議輪崗類，包括後備幹部與現任幹部、高風險崗位；有一類是自願選擇類，給予同一崗位連續任職時間較長但仍未提拔的員工以輪崗機會。員工自願申請，經接受部門與所在部門同意可實行有序輪崗。第二類相對簡單，此處重點講建議輪崗類：
1、後備幹部：有梯隊才能後繼有人
進入各級後備池的幹部具備條件者最好安排輪崗，目的是加速後備幹部角色轉變與向上履職能力提升。輪崗有成本，所以機會優先向優秀後備傾斜，比如績效最好的一小撮後備。
2、現任幹部：同一崗位設最長任職年限防止惰怠
一般約定同一崗位最長任職時間不超過一定期限，中層建議最長爲6年，即2個任期，高層建議最長爲9年，即3個任期。爲防止流程僵化與創新停滯、本位主義滋生，達到最長任期仍未提未降者安排輪崗。
3、高風險崗位：核心資源要掌握在組織手裏
對較高風險崗位實行定期輪崗以強化風險控制，主要包括審計、投資、成熟業務、成熟地區市場與客戶負責人等崗位。
輪崗的目的`和意義3
好好的，爲什麼要輪崗
01 爲了幹部成長
輪崗往大了說，可以上升到制度層面。其意義就是爲了幹部的多崗位鍛鍊，從而加強整個幹部隊伍建設。不容否認，輪崗的這個作用的確存在。
組織部門培養提拔幹部最重要的一條就是看這個幹部有沒有經歷過多崗位鍛鍊。所以，在多個崗位工作過，對於領導幹部的提拔晉升來講，是優勢。我們應當爭取多崗位鍛鍊。
02 爲了強化領導
輪崗的理由可以有很多種，這全憑領導的一張嘴，但無論怎麼說，首先可以肯定的是，領導心裏肯定是覺得輪崗有好處，現在的狀況還不夠好。
至於好處是什麼？我們從領導個人來講，那就是有助於加強他的領導，使你時刻處於他的掌控之下。
我們都知道，軍隊長官的調動很頻繁，爲什麼？就是爲了防止一個人說了算，上級領導指揮不動下級領導。
機關單位也是，如果一箇中層領導，個人表現過於突出，上級領導很難控制，這時把他調整到別的崗位就是“釜底抽薪”的殺手鐗。
這種情況多發生在新領導到任，舊領導樹大根深、不服管的情況下。所以說，幹工作，沒有威望不行，威望太高也不行，要聽領導的話。
03 爲了打破利益僵局
我們都知道，不同科室之間既是合作關係，也是競爭關係。特別是如果長時間人員固定，很可能形成不同的利益小團體。
各個科室負責人很可能出現護犢子、事不關己高高掛起等問題。有的爲了多佔一間辦公室、多分一些設備而勾心鬥角，把自己負責的部門當成自己的自留地。
更爲嚴重的是，身在其中的下屬因爲是利益獲得者，往往感覺良好，不覺得這是問題。
從工作層面考慮，不同科室負責的領域不同，權力大小自然不同。這就容易導致弱勢部門的領導心裏不平衡、影響工作積極性，強勢部門的領導獨霸一方、滋生腐敗等問題。因此，要輪崗，要保持崗位土壤的新鮮度。
試想，當輪崗來臨，被輪崗的人發現，昔日別人的下屬成了自己的下屬，昔日自己的下屬成了別人的下屬，昔日自己費盡心思置辦的家當給了別人，爲他人作嫁衣裳，思想上能不受到觸動麼？
所以說，幹工作還是要看長遠，要處以公心，熱情真誠地對待每一個人，正確處理好不同利益之間的關係，做一個公道正派的人。
04 爲了開拓創新
一個人在一個崗位幹久了，思維就容易出現僵化，就沒了新鮮感，工作也就陷入了原地踏步的困境。因此，要輪崗。
這也充分說明了經驗的兩面性。一方面，經驗有助於指導我們未來的行動，另一方面，經驗也容易限制我們的想象，阻礙我們的工作。
輪崗無論是對於被輪崗者，還是沒被輪崗者，都是一個辛苦的階段。被輪崗者要抓緊熟悉工作，本身還不能出什麼力。
而對於沒被輪崗的大頭兵來講，就更慘了。一方面要負重前行，確保工作正常運轉。另一方面還要承受着來自新領導的各方審問。
原本一些很清晰明瞭、沒必要較真的事，新領導來了，就要變得麻煩了，就需要準備更加詳細的材料、非得把事情的來龍去脈說個底兒掉才行。
不過不得不承認，大頭兵的業務能力就是在應對一個個新領導審問的過程中不斷紮實進步的。
