流程管理的目的和意義，很多企業會進行流程管理，來維持公司的運轉秩序，但也會存在着各種問題，接下里我們一起來了解一下流程管理的目的和意義是什麼，還有哪些在管理上還需改善進步的地方，希望能給到大家不同的想法。
流程管理的目的和意義1
企業流程管理的目的
① 無法維持正常的運轉秩序的時候，高層覺得整個管理體系失控了，或者亂成一團。想要去解決這些問題總是找不到有效的辦法，一個問題剛解決，別外一個問題又出現了。
② 企業能夠維持正常運轉，但營運的效率滿足不了競爭的要求：如成本太高，反應速度太慢，應變能力差等；
流程管理最擅長解決上述兩個問題，因爲流程關注顧客需求，關注整體與最終產出，關注的活動間的銜接，關注部門間的協同。流程管理的目標就是要就是實現整體順暢，受控與績效最優。
當企業陷於經營混亂中，企業不能夠提出系統有效的解決方案，實行頭疼醫頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。這就反應了企業的流程管理出了問題，微觀上企業流程管理的目的也是爲了解決上述問題。
企業流程管理的目標：系統的變革與改進
在企業工作的同事都有切身的感受，點的改進是比較容易的，公司整體的改進就非法困難。
很多企業導入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環，績效管理，這些管理工具的引入對於企業的管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業教導之下養成了分析與改善的習慣，在製造企業可以看到質量改善（QC）小組非常普及。
同時職業經理人出於爲公司創造價值同時提升個人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭工作中產出亮點，創造與衆不同的個人貢獻。
在企業進行流程管理改善時要注意，該流程制度的改善是否能夠體現在公司整體績效上（可以從BSC的財務，過程，學習，顧客四維度評估）。
除此之外還要思考，這種流程改進的方式是否足夠，高層管理者/股東是否滿意，是否能夠滿足競爭的需求。
有的企業每年度管理改善都進展的不錯，可就是可能不到具體的好處，依然不能滿足企業競爭的`需要。其實原因就在於上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是單點的。
局部之和不等於整體，局部最優不等於整體最優。如果改善的不是瓶頸，不是關鍵環節，可能系統根本沒有改善或者改善不明顯。有時局部的優化由於缺乏系統性，可能破壞了原有系統的和協度，改善的結果反而導致系統績效的下降。
從流程視角來看待這個問題就是做流程優化，出發點就是追求公司整體績效的改善，找到關鍵流程，確保投資回報。流程優化是分層，首先要從端到端的大流程着眼，再從端到端流程的關鍵子流程入手。
由於有端到端的流程視角，流程優化的前提就保證了它不會失去整體。
端到端流程的劃分是可大可小的，但由於他非常關注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。
一個企業的整體運作系統可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當於公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善，就直接體現在公司整體績效的改進。
同樣供應鏈管理流程關注從供應商端到顧客端，它的改善會直接體現在爲顧客提供產品的速度，質量，成本以及服務水平上。
流程管理的目的和意義2
以下四方面的價值意義：
一、建立關係，呈現邏輯
流程可以把個人的優秀變成多人的優秀，再向組織能力的轉變。
也就是實現個人能力向組織能力的轉變，即個人工作習慣服從組織管理流程。如果企業每一業務都在尋找個人英雄，一旦所謂的“能人”走了或者企業做大了，相應的工作就會受到影響。優秀的企業靠流程，只要流程在，核心競爭力就不會消失。
一般來講，企業的流程主要涉及三個方面：
差旅流程
出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等內容，準備工作就要從這幾個方面考慮，比如車票、身份證、錢、以及工作需要的筆記本、U盤、照相機等。經常出差的人，如果能事先準備一套“差旅流程”，出差前都按照這套流程進行準備，就不會遺忘重要物品。
會議流程
會議是企業經營管理離不開的活動，年終表彰大會、業務洽談會、工作彙報會等。
製作一套完整的“會議流程”，即使是新上任的主管，憑藉這套流程，也能做好會議籌備、組織、召開工作。
流程的魅力就在於把1個人的優秀變成100個，乃至10000個人的優秀，最終形成的結果是：一個人的經驗，大衆受用，一時制定，永久得益。
標準化作業流程
在實際工作中，同樣可以用到標準化作業流程，使得企業的生產經營都能夠如期進行。
【案例】
某建材集團董事長，聘請了一位特別有經驗的廠長。廠長患有糖尿病、高血壓和冠心病，經常因病請假。董事長給廠長配了一位祕書。祕書忠誠度和文化水平都比較高，也有一定管理經驗。
祕書負責把廠長說過的話和做過的事情都記錄下來，之後再整理出來，一年後整理成一套流程。後來，廠長生病不能工作，但是建材集團始終按照該廠長的那套流程在順利地運行。
案例中所體現的就是SOP（Standard Operating Procedure），即標準作業流程，廠長一個人的優秀，變成了建材集團永遠的財富。
二、細分工作，明確職責
也就是分工合作，明確權責，解放管理者。
明確權責
權責是指權力和責任，不同部門的管理者要明確自己的權責，要有強烈的責任心。
曾經，某地區一條街道需要由原來的20米寬擴建成60米寬。擴建以後，交警按照交通規則在路上畫好了車道和箭頭，原來路邊的電線杆就在路中間。一天傍晚，一個人開着嶄新的寶馬車撞到了電線杆上，結果車毀、人重傷。
事故以後，副市長、副縣長帶着城建、公安、電力、電信等有關部門到現場，把老百姓反映的不合理的電線杆移走了。
從案例中可見，城建部門覺得只要修好路，就沒有必要提醒電力、電信和公安部門；公安部門認爲只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺得沒有接到移走電線杆的通知，就不需要做什麼；電信部門覺得沒有接到任何通知，也不需要做什麼。
所有問題都在出了事故以後纔得到解決，實際上就是由於各部門的權責不夠明確，使政府流程出現問題，最終造成了不可預想的後果。
解放管理者
實現流程化管理，企業可以把常規的、重複的、固定的職能固化，這樣管理者將會有更多時間做其它事情。
很多企業，在員工較少的時候，工作進行得比較順利，當員工和部門增多以後，要協調完成一件事情，就會變得非常困難。在這種情況下，一些領導把20%的精力用在經營發展上，把80%的精力用在處理協調、請示、上報等日常事務上，最終導致企業效率低下。
有一個老闆，出差一個星期回到公司後，桌子放了一沓需要簽字的文件，他看都不看，練書法一樣完成了簽字。有人問爲什麼可以直接簽字，老闆說只要看到財務總監簽字，他就簽字；財務總監說只要看財務科長簽了字，她就簽字；
科長說只要看見出納審了單子並簽了字，他就簽字。這樣，一份文件上籤了六、七個名字，而這個老闆，用了兩個小時簽完所有的字。
三、精簡工作，提高效率
精簡工作中的繁瑣環節，加快工作、業務流轉速度，提高工作、業務效率，比如：
消除扯皮現象
在經營管理過程中，因缺乏流程，導致扯皮的現象時有發生。
比如小王報銷差旅費時，找經理簽字，經理說需要財務先審覈票據，小王去找財務，財務說需要經理先確認是否該報銷。在編制投標文件時，市場說需要採購報價，採購說需要工程報價，工程說凡是錢的事都是財務說了算。
消除重複勞動
在經營管理中，經常因流程不清晰，導致工作重複進行。
比如，每次出差都想着帶的東西，每次開會都需構思會議方案。在道路兩邊，剛埋好供電電纜，又需拋開鋪設通訊光纜；
剛埋好通訊光纜，又需拋開鋪設自來水管道；如此三番五次、五次三番，道路一直處於建設狀態。
四、規範管理，精益生產
在生產經營過程中，員工常常會發生丟三落四的現象，如果有了工作流程，就可以幫助、提醒員工，及時完成流程中的所有環節。
一些企業文件，最終都要交給CEO甚至董事長來審批。事實上，並不是所有的文件都需要CEO、董事長審批。如果能簡化這些繁雜、瑣碎的工作，就能提高企業的工作效率。
所以，建立流程管理體系，工作清晰，職責明確，爲順利開展工作奠定了基礎。
【總結】
在實際工作中，有了流程只是保證工作順利開展的第一步，同時，還需要相應的管理制度、靈活的治理措施、科學的激勵方案、良好的文化氛圍、流程要與時俱進。只有這樣，流程管理才能真正落地，才能起到效果。
流程管理的目的和意義3
流程化管理指的是以流程爲主線的一種管理方式，強調以滿足顧客需求爲導向來設計並組織工作，同時通過不斷優化與流程再造，以保持企業的活力和競爭優勢，流程是一種將輸入轉化爲輸出的相互關聯和相互作用的活動。
流程管理能夠提高企業的工作效率、降低成本和控制風險。
具體體現如下：
1、提高企業的工作效率。選擇最便捷的工作方式進行作業，通過建立標準的工作程序，來提高企業的工作效率。
2、降低企業運營成本。減少流程中不必要的人力物力消耗，縮短流程的週期，從而降低企業的運營成本。
3、控制風險。讓流程規範化、系統化，將相關流程管理推送給負責人，加強團隊之間的協作性，避免流程的每個節點出現互相推諉等現象，降低風險。
論企業流程系統性管理改善的重要性
要實現系統管理的前提是對系統能夠有正確的認識。通常企業缺乏系統性管理的主要原因是看系統的視角出了問題，管理者不能正確認識系統，尤其是系統的結構及不同組成部分之間的內在聯繫。
長期以來，管理者看系統的視角是縱向的職能導向，追求的是專業分工，三權分立式的制衡。
管理者在分配資源與業務決策的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，陷入了強勢的部門獲得更多的關注與支持。經常可以看到每個部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。
如果市場不是今天的善變與多變，職能導向的系統觀不會有太大的問題。因爲在組織架構設計的時候就把它精心設計爲互相咬合，相互協作的整體。然而組織架構設計的前提不斷在變，時間一長可能物是人非了。
舉例來說，將公司經營目標從上到下分解到各個責任主體（部門，崗位，個人），看似完美，上下關聯，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯繫分割了，也同時造成了各自爲陣。
每一個人都會從自身的指標出發去努力，而不再去考慮團隊，其它部門，甚至是公司的目標了。
所以有人曾說過，取消對員工量化目標與工作定額。營銷部門堅銳地對針強調控制成本的財務部門說，“財務是營銷最大的敵人”，財務部門則針鋒相對的反擊：“如果不是財務事前，事中控制到位，任由銷售部門亂用，公司目標利潤無法實現”。
這是部門導向的系統觀所無法解決的，因爲它把部門間聯繫給割裂了，這個部門間聯繫就是流程！流程大都是跨部門活動流轉的過程，部門是流程運轉中角色的集合。
誠如哈默所說：“爲顧客創造價值的是流程，而不是哪個部門”。
用流程視角去看系統管理，可以從不同層面去剖析企業的整個系統：
首先，站在行業角度，從行業價值鏈的角度去看更大的系統，我們可以看到企業的商業模式，看清企業利益相關者之間是如何交易的，如何做的價值交換，行業對企業要求的價值是什麼，企業在行業中的價值取向/策略是什麼。
其次，從公司價值鏈角度看系統，我們可以清晰看到公司是如何爲顧客創造價值的，公司得以克敵制勝的價值鏈環節在哪裏。
然後，從業務流程去看子系統，我們可以理解某一個業務是如果完整的被執行，這個過程價值又是怎樣創造與傳遞的。還能夠對上述三個層面進行有效的銜接。所以說，企業管理的核心是流程，流程管理目的與目標是企業有效系統的改善。
流程管理最終目的是希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再製定每類業務或單位流程的改善目標。
