執行力經典案例

想要知道一個的工作能力有多強，想要知道一個公司的管理制度如何，其實都可以從最簡單也是最難的問起，那就是執行力，相信大家對於執行力沒有太大的概念。所以小編今天爲大家分享的內容是執行力經典案例，讓我們一起來看看吧！

　　執行力經典案例一：誰去給貓掛鈴鐺

有一羣老鼠開會，研究怎樣應對貓的襲擊。一隻被認爲聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。

點評：科學合理的戰略部署是執行的前提！戰略如果脫離實際，就根本談不上執行。

　　執行力經典案例二、忙碌的農夫

有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家裏的三四隻豬還沒有喂，於是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，於是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一隻生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕……很顯然，最後他什麼事也沒有做好。

點評：做好目標設定、計劃和預算是執行的基礎。做好時間管理是提升執行效率的保障。

　　執行力經典案例三、買複印紙的困惑

老闆叫一員工去買複印紙。員工就去了，買了三張複印紙回來。老闆大叫，三張複印紙，怎麼夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞複印紙回來。老闆一看，又叫，你怎麼買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道:怎麼買了一個星期，纔買好？員工回：你又沒有說什麼時候要。一個買複印紙的小事，員工跑了三趟，老闆氣了三次。老闆會搖頭嘆道，員工執行力太差了！員工心裏會說，老闆能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！

點評：執行事前一定要做講清結果，講清後果，溝通到位。

　　執行力經典案例四、阿諾德和布魯諾的差距

阿諾德和布魯諾同時受僱於一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時間以後，阿諾德青雲直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老闆那兒發牢騷。老闆一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心裏盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老闆說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什麼賣的東西。” 布魯諾從集市上回來向老闆彙報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老闆問。布魯諾趕快又跑到集市上，然後回來告訴老闆說一共有40 袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。 “好吧，”老闆對他說，“現在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎麼說。”

阿諾德很快就從集市上回來了，向老闆彙報說，到現在爲止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老闆看看。這個農民一個鐘頭以後還會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這麼便宜的西紅柿老闆肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。

此時，老闆轉向布魯諾說：“現在你知道爲什麼阿諾德的薪水比你高了吧？”

點評：員工執行開始時都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因爲缺少結果思維，導致有苦勞無功勞，而執行要的是功勞！

　　執行力經典案例五、猴子取食

加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子裏，每間兩隻，房子裏分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日後，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩隻猴子死了，只有第二間房子的兩隻猴子活得好好的。

原來，第一間房子裏的猴子一進房子就看到了地上的食物，爲了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不着，活活餓死了。只有第二間房子的兩隻猴子先按各自的本事取食，最後隨着懸掛食物高度的增加，一隻猴子托起另一隻猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

點評：用人機制保障執行，用好人才能做好事。如果崗位難度過低，體現不出人的能力，資源配置不合理，就會導致內耗甚至殘殺，如同第一間房子裏的兩隻猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最後人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子裏的兩隻猴子。只有崗位難易適當，並設立段位考覈機制，猶如第二間房子裏的食物，才能真正提升執行力。

　　執行力經典案例六、驢子之死

一場瘟疫在動物王國裏肆虐，動物之王獅子爲此召開了緊急會議：“我們的王國正在遭受不幸，這是神對我們的懲罰。我們必須找出那個觸怒神的動物。”獅子指定狐狸擔當法官。

作爲表率，獅子先說：“我犯過錯誤，前兩天看到一隻受傷的斑馬，就把它抓來吃了。”狐狸馬上說：“大王這麼做，恰恰解脫了斑馬的痛苦，所以根本不算觸犯戒律。”

狼羣的代表接着發言：“我們也犯過錯誤，上個星期，一隻麋鹿闖進我們的領地，我們就一起把它抓住吃掉了。”狐狸又說：“保護領地安全是每個動物的職責所在，這沒有錯。”就這樣，肉食動物一個個都被狐狸裁定爲無罪。

輪到草食動物了，驢子想了許久也沒有找到自己的錯誤：“我一直安分守己……”狐狸打斷他：“你沒有偷吃別人地裏的青草嗎?”驢子老實地說：“沒有啊。不過，我前幾天看到樹上的新芽綠油油的，忍不住吃了幾口。”

狐狸馬上說：“這就對了，你是吃青草的，吃樹芽就是搶別人的食物，嚴重地違背了神的安排。”話音未落，獅子撲上去把驢子殺了，向神祭祀。儀式完畢，驢子成了獅子的美食。(財務室)

點評：制度的制定對於執行力會產生重要的作用，在制度安排上一定要合理、合法，得到多數人的.認可。

　　執行力經典案例七、木桶效應

一個儲滿水的木桶，只要抽掉一塊木條，木桶裏就沒水了;假如木桶的頂端參差不齊，那麼水只能在頂端的最低部分。用這種效應來看企業也是如此。現在的企業不是靠一個人、一種資源、一個廣告就能“長治久安”的，而是這個企業的每一個員工都要“精”。因爲人是一種替代品，假如每個人的能力、素質都相當強，其整體的替代性就小，核心的人力資本在相對量上將取得優勢!因此，一些競爭激烈或高科技的企業必須把人力資源作爲頭等大事，作整體性的規劃，要塑“專家型”的羣體或組織，把人的強勢變爲一種勝勢。(辦公室)

點評：執行的結果取決於執行力最差的員工，因此必須要不斷增強員工的素質。

　　執行力經典案例八、海爾的崛起

“海爾”是一個由瀕臨倒閉的小廠發展成爲稱雄國內外市場的企業集團。今天的海爾爲什麼這麼強大，知名度這麼響呢?海爾爲什麼會做地這麼好呢?其實，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發展起來的。在海爾公司，你會看見這麼一個標牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會以這個作爲目標。在張瑞敏把那七十六臺冰箱砸掉後，每個人的心中都刻下一道深深地永遠不能磨滅傷痕，“它”時刻都提醒他們，要有強烈的責任心，做好每件小事，每個細節。海爾終於在中國的市場上拿下了第一塊金牌。

點評：日事日畢，日清日高，執行力要從每日的工作做起。

　　執行力經典案例九：青蛙原理

如果把一隻青蛙扔到開水中，青蛙會馬上跳出來。但如果把一隻青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙就會在不知不覺中失去跳躍的能力，直到死去。 “青蛙原理”很能說明企業經營者管理中的一些問題。在創始階段，創業者激情四溢，敏感性高，所以常處於興奮狀態。在創業成功，企業走入正軌後，企業的管理 趨於平淡，企業內部的一些小問題開始被忽略，這些被忽略的細節問題，積漸之久，就會弊重難返，使企業逐步失去解決問題的能力，就像青蛙那樣，在不知不覺中走向死亡。

　　管理中執行力案例

東北一家大型國有企業因爲經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購。廠裏的人都在翹首盼望日本人能帶來什麼先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去!

　　王府井百貨大樓

王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的諮詢公司麥肯錫爲其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信諮詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。

　　深圳華爲公司執行力

深圳華爲公司老總任正非有個非常著名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化，他對手下的幹部講：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使認爲不合理，也不允許你們動。5年以後，把系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至於結構性改動，那是10年之後的事。正是因爲這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華爲的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，諮詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什麼好擔心的呢？

　　大學生執行力差

小李是一名剛畢業的大學生，自信開朗，性格外向，畢業丌久就被一家外企成功錄用了。於是，小李每天揹着公文包，穿着西裝革履去上班，但好景丌長，沒到兩個月，卻被辭退了。小李垂頭喪氣地來到職業指導窗口，他嘟囔着說道：“現在這社會情商最重要了，可老闆竟然嫌我太活絡。”通過了解，雖然小李短短兩個月在公司獲得了很好的人際關係，但是幾次老闆交辦的任務他都沒有順利完成，最後落得個“眼高手低，執行力太差”的糟糕評語

　　一顆釘子案例

國王理查三世和他的對手裏奇蒙德伯爵亨利要決一死戰了，這場戰鬥將決定誰統治英國。戰鬥進行的當天早上，理查派了一個馬伕去備好自己最喜歡的戰馬。這個著名的傳奇故事出自已故的英國國王理查三世遜位的史實，他1485年在波斯戰役中被擊敗。而莎士比亞的名句：“馬，馬，一馬失社稷。”使這一戰役永載史冊，同時也告訴了我們這樣一個道理，雖然只是少了一顆釘子的準備，卻帶來了巨大的危險。

　　雷曼兄弟公司執行力

2008年9月15日上午10時，擁有158年曆史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請破產保護，消息轉瞬間通過電視、廣播和網絡傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，10時10分，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過計算機自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。毫無疑問，這筆錢將是肉包子打狗有去無回。

　　地毯上的紙團

有家招聘高級管理人才的公司，對一羣應聘者進行復試。儘管應聘者都很有自信地回答了考官們的簡單提問，可結果卻都未被錄用，只得怏怏而去。這時，有一位應聘者，走進房門後，看到了地毯上的一個紙團。地毯很乾淨，那個紙團顯得很不協調。這位應聘者彎腰撿起了紙團，準備把它扔進紙簍裏。這時考官發話了：“您好，朋友，請看看您撿起這個紙團吧!”這位應聘者遲疑的打開紙團，只見上邊寫着：“熱忱歡迎您到我公司任職。”幾年以後，這位撿紙團的應聘者成爲了這家着名公司的大總裁。

　　膽大心細

有位醫學院的教授，在上課的第一天對他的學生說：“當醫生，最要緊的就是膽大心細!”說完，便將一隻手指伸進桌子上一隻盛滿尿液的杯子裏，接着再把手指放進自己的嘴中。隨後教授將那隻杯子遞給學生，讓這些學生學者他的樣子做。看着每個學生都把手指探入杯中，然後再塞進嘴裏，忍着嘔吐的狼狽樣，他微微笑了笑說：“不錯，不錯，你們每個人都夠膽大的。”緊接着教授又難過起來：“只可惜你們看的不夠心細，沒有注意到我探入尿杯的是食指，而放進嘴裏的卻是中指啊!”

　　海爾的崛起

“海爾”是一個由瀕臨倒閉的小廠發展成爲稱雄國內外市場的企業集團。今天的海爾爲什麼這麼強大，知名度這麼響呢？海爾爲什麼會做地這麼好呢？其實，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發展起來的。在海爾公司，你會看見這麼一個標牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會以這個作爲目標。在張瑞敏把那七十六臺冰箱砸掉後，每個人的心中都刻下一道深深地永遠不能磨滅傷痕，“它”時刻都提醒他們，要有強烈的責任心，做好每件小事，每個細節。海爾終於在中國的市場上拿下了第一塊金牌。

　　曹操割發代首

建安三年夏四月，曹操出征張繡途中，下了一道命令，各位將士經過麥田時，不得踐踏莊稼，否則一率斬首。一日曹操正在騎馬行軍途中，忽然一隻班鳩受驚從田中飛出，曹操坐騎因此受驚躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操立即叫來行軍主簿，要求軍法處置，主簿十分爲難，曹操卻說：我自己下達的禁令，現在自己違反了，如果不處罰，怎能服衆呢？當即抽出隨身所佩之劍要自刎，左右隨從急忙解救，這時謀士郭嘉急引《春秋》“法不加於尊”爲其開脫。此時曹操便順水推舟，說一句“既《春秋》有‘法不加於尊’之義，吾姑免死”，但還是拿起劍割下自己一束頭髮，擲在地上對部下說：“割發權代首”，叫手下將頭髮傳示三軍，將士們看後，更加敬畏自己統帥，沒有出現不遵守命令的現象。這就是曹操“割發代首”的故事。

　　臺灣某家電器組織扁平化的改革

臺灣某家電器公司曾在1997年做過一次組織扁平化的改革。該公司當時進行組織改造的原因，一是1996年家電產業受整體經濟景氣低迷及市場飽和的影響，公司營運獲利大幅度降低，未來市場前景未卜;二是全球產業的趨勢轉向新興的科技電子信息市場發展，使高度成熟的家電業備感壓力。爲了拋開企業包袱，提高公司形象及經營績效，公司設立了革新小組，對部門進行了調整和組織扁平化。

原公司人事架構共有9級，任務分派不清，許多人的工作是重複的。扁平化之後，消減了20%經理級以上的主管人員，把原來9級縮減爲3個層級，在扁平化的組織架構下，公司初步分爲營業本部、電子事業部和家電事業部。事業部之下則設戰鬥體，事業部設有總經理1名，各戰鬥體之下設經理和專員。這樣一來，消減了中間主管，縮短了決策過程，下面直接對董事長和總經理負責，從而提高了總體的生產力。