連鎖企業的競爭戰略,連鎖經營企業要想在當前市場上佔據一塊地位，獲得足夠的利潤，就需要制定屬於自己的競爭戰略，有什麼戰略呢？下面小編帶大家簡單瞭解一下連鎖企業的競爭戰略。
連鎖企業的競爭戰略1
一、關係結構戰略
關係結構是一家公司與它的客戶、供應商及其僱員之間的關係，這種關係結構不僅是一種企業文化，而且是企業獲得知識和適應性的源泉。牢固的關係機構的核心是在參與者之間建立一種具有穩定性的關係契約，或是在參與者之間達成約束相互行爲的默契，這便是連鎖組織建立的戰略依據。這裏的關係結構戰略指運用一些綜合優勢來取得競爭優勢，具體來講就是整合資源，充分利用一些關係來增強市場競爭力。
這是象馬獅百貨集團公司這樣一些成績斐然的連鎖企業，以及許多日本和德國的連鎖店的重要特點。他們一直在設法把各種利益統一在一個共同的目標的後面。相反，其他一些公司或企業只看重一次交易關係，並把追求單個企業的利益置於保持連續性和穩定性之上的那種商業環境。這種做法的弱點是：挪用財富先於創造財富。美國80年代末期出現的收購公司就是很好的例子。
關係結構戰略的採用使得普通人能以非凡的方式發揮作用來建立非凡的組織，它可以從三個方面得到論證：
1、“沒有工廠的製造商，沒有店鋪的零售商”
這兩句看起來似乎矛盾的話，對於英國的馬獅集團卻是現實。在許多人心目中，英國不會有多少精於管理的企業，但是在世界上任何角落，在芸芸零售商面前，只要你說出馬獅百貨集團公司的名字，他們就會肅然起敬，其聲譽之高實無以倫比。
馬獅衝破了零售商和製造商不直接建立聯繫的傳統習慣，與製造商直接建立了一種前所未有的關係。一方面是相互依賴，互相以長久合作爲目的；另一方面是克服所有互持偏見、互不信任和墨守成規的缺點。這成爲公司有意識地採取的新商業戰略的一個基礎。
馬獅越過批發商和代理商，直接同製造商建立聯繫，生產什麼貨品，用什麼品牌也均由馬獅自行決定。馬獅還組織了自己的工程技術人員和設計隊伍，或者爲馬獅自己設計商品，或者與製造商一起設計。不像其他百貨公司那樣，由供應商那裏購入已製成的商品、設計好的產品交由製造商製造。這樣保證他們店中出售的商品比其他連鎖店雖然數量少，但品質更上乘。馬獅集團在同行中以“物有所值”享有不容置疑的聲譽。馬獅的商標也成爲全英國最受歡迎的專用商標。
隨着連鎖行業的不斷髮展和規模的日益龐大和集中，使得連鎖商仗勢坐大，幾乎可以決定一切。製造商自己沒有門市部可以供應用，推銷起來倍感困難，討價還價能力日漸減弱。相對的處於競爭中的劣勢，他們必須首先得到連鎖商支持才能順利完成推銷計劃。這就顯示了要得到連鎖商的合作很多時候都非常困難。
另一方面，連鎖商最需要製造商給予費用上的資助。他們要求降低貨物的價格，要求廣告費幫助，以及印刷和送出購物贈品等的資助。
再進一步說，如果製造商和連鎖商的矛盾關係不能得到解決，他們之間的溝通得不到持續的改善，他們的利益被對方所忽視，這樣最終只會使得顧客受到損失。所以，上述製造商和連鎖商的矛盾關係實際上是違背了商業的“顧客至上”的基本原則。
所以，連鎖商首先要和供應商建立一種合謀共事的合作關係。
2、“老闆不是麥當勞”
當然和供應商合作會有許多風險，因爲真正的競爭已經不在於市場，而在於價格優勢，即如何能夠從供應商那裏得到最低的價格，維持最低的成本，最高的技術，最激昂的士氣與改造品質的意願。但是這樣的冒險非常值得一試。
這一點麥當勞做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供應商團結在麥當勞的旗幟下，讓他們不遺餘力的發展麥當勞規格的產品。規定供應商的產量的至少50％必須要供應給麥當勞公司，富裕產量可以自行供應給其他公司。由於他們的主要客戶是麥當勞，所以對麥當勞的依賴性增強，對其忠誠不二。這樣麥當勞既達到了降低成本的目的，又爲中小製造商提供了長期穩定的訂單，形成了互惠互利的雙贏局面。
以上簡單論述了連鎖商如何同供應商建立聯盟關係，實現大量生產和大量銷售相結合的關係結構戰略，任何一個連鎖店所處的環境，面對的條件都不是完全相同的'，但是戰略既定，就可以根據主、客觀條件創造出新的方式來！
3、“15萬美元”與“1美元”
供應商不僅能與連鎖商一起有福同享，還可以有難同當的。
下面這個有趣的例子就深深說明了這個道理。麥當勞的供應商就幫助麥當勞度過了幾次危機。其中一次是1973年聯邦凍結薪資及物價，但沒有限制農產品價格，肉價漲了，但是凍肉價格不準漲，麥當勞漢堡中必不可少的肉餅（由凍肉做成）很可能缺貨。
麥當勞的一個肉品供應商羅特曼看出這一點，便提出警告，說全國的屠肉商很可能會因爲虧本而停工，並提出一項新想法：由麥當勞下訂單屠宰。麥當勞自己購買肉牛，而以比較低的價格賣給屠宰商，屠宰商便不會因爲無利可圖而停工，其中的差額由麥當勞支付。
1973年夏天，麥當勞採納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營業額的5％，集合了500萬美元。羅特曼拿着這筆錢，乘着麥當勞公司的飛機，每星期旅行8500公里，在全國的20間屠宰場奔走。在8個星期的凍結期間，他親自檢視7.6萬頭麥當勞訂購的肉牛順利屠宰完成，他總共花了380萬美元。
這項工作使得麥當勞在各地市場、雜貨店的肉櫃幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。由於麥當勞成爲少數在美國仍然能吃到漢堡包的地方，使得營業額增加了近15％，完全賺回了所付的5％的成本，安然度過了危機。
羅特曼在牛肉危機中所扮演的角色，象徵了供應商在麥當勞系統中所涉之深。這以後，麥當勞公司董事長克羅克以15萬美元的顧問費酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當勞，但是更是幫助了自己，因爲他的生意全依賴麥當勞，因此他象徵性的收下了一美元。
供應商和連鎖店建立的就是這種“1美元”的關係，而不是“15萬美元”的關係。基於這種關係結構，才能共存共榮，建立長期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地同步成長。
二、成本優勢戰略
追求成本優勢，不是在吸引顧客這一點上進行差異化。在一般情況下，微妙差異化和個性差異化是以企業間沒有顯著差別爲前提的。成本優勢戰略的核心是使企業的成本低於競爭對手的稱本。在市場上以低成本取得領先地位，形成優勢。成本優勢戰略要求企業以低價購進原材料，採用先進的技術設備，建立高效率的生產經營體制，努力降低各種費用。對於連鎖企業，成本控制，主要是在物流體系中：商品採購在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一個環節，都是成本控制的目標，根據木桶原理，在競爭近似殘酷的市場中，只要有一個環節的成本降不下來，就會影響整體成本優勢的發揮。如果一個企業能夠以規模經濟或成本優勢的形式築起壁壘,成爲連鎖業中的成本領先者,它就能夠應付來現有或潛在競爭力量的攻擊。
從目前的情況看,我國連鎖企業創造成本優勢的主要途徑有:
第一,進行成本分析,找出對企業經營成本影響最大的幾個因素。實施成本領先戰略的連鎖企業,首先要了解本企業的成本現狀,看自己有沒有成本優勢,是否可能創造出成本優勢,以及創造成本優勢的關鍵環節是什麼,找出那些對企業經營成本影響最大的或企業降低成本潛力最大的因素。
第二,進行系統的成本控制。制訂成本控制目標和成本控制計劃,動員全體員工,實施系統的成本控制。
第三,努力創造規模經濟效益。連鎖企業必須努力擴大連鎖經營規模,發展多店鋪的聯合經營,提高組織化程度,依靠大規模的購銷活動,提高市場佔有率,實現規模效益。
第四,利用連鎖經營優勢,與供應商建立良好的合作關係,努力降低採購成本。
第五,建立自有品牌。我國的連鎖企業完全可以選擇一些雖然無名但產品質量有保證的生產企業,使之爲自己生產,並且打自己商店的牌子在自己的連鎖網內以較低的價格銷售,這也有利於提高連鎖企業的知名度和競爭實力。
三、別具一格戰略
該戰略的核心是“特色”。即連鎖企業通過特色化經營使自己的商品或服務成爲行業內獨有的,從而消費者願意支付較高的價格。如果一個連鎖企業通過別具一格戰略爲自己在行業內建立起一個獨具特色的市場地位,那麼它也可以有效地保護自己不受或少受競爭者的攻擊。我國連鎖企業實施別具一格戰略應從事的主要工作是:
第一,開展深入細緻的市場調研,爲企業準確定位。,連鎖企業提供的產品是服務,它是無形的,本身很難說有什麼獨特的地方,因此連鎖企業的別具一格戰略很難體現在它所經營的產品上,其別具一格的主要途徑是市場定位,即爲企業確定一個不同於其他連鎖企業的市場地位或形象。爲此,選擇別具一格戰略的連鎖企業首先要形展深入細緻的市場調研,以便爲企業選擇一個獨特的市場位置。此位置:(1)能使自己與競爭對手有明顯區別;(2)構成一定的進入壁壘;(3)能爲自己提供超過競爭者的相對優勢。
第二,進行CI設計,宣傳企業形象。連鎖企業的市場地位和形象是消費者認可的,是消費者對連鎖企業所有活動進行綜合評價的結果。但這並不是說連鎖企業的努力不起作用。
連鎖企業的CI設計和廣告宣傳,就在很大程度上影響着消費者對企業的主觀評價。因此連鎖企業一旦選擇了別具一格戰略,就一定要根據自己所欲樹立的形象,一方面在經營活動中體現這一形象,一方面通過CI設計和廣告活動宣傳這一形象,使之深入人心,求得共識,使自己的連鎖店給消費者形成一個統一的形象,就應該堅持不懈地抓下去,切忌朝三暮四,模糊了自己的形象。
四、目標聚焦戰略
該戰略的核心是細分市場,即連鎖企業通過集中其全部力量滿足某個特定的顧客羣、某產品系列的一個細分區隔或某一地區市場的方式,爲自己建立起一個良好的競爭戰略體系。這一戰略的前提是:連鎖企業能夠以更高的效率、更好的效果爲某一特定消費者羣(細分市場)服務,從而超過在更廣闊範圍內的競爭對手。結果是,連鎖企業或者是通過較好地滿足特定顧客的需要實現了標岐立異,或者是在爲這一特定顧客服務時實現了低成本,或者二者兼而有之。此外,目標集聚戰略還能夠通過目標市場的選擇,幫助連鎖企業尋找現有競爭者的最薄弱環節切入,避免與勢力強大的競爭者正面衝突,因此特別適合於那些勢力相對較弱的連鎖企業。
我國的連鎖企業如果選擇此種戰略,則需要做好下述幾方面的工作:
第一,在市場調查的基礎上對市場進行有效細分。對市場進行細分,實際上就是根據消費者需求的差異性,對消費者進行分類或分組。一般一個市場可分出許多不同的細分市場,每個細分市場由需求大體相同的消費者組成,由於消費者需求大體相同,所以企業可以更有效、更周到地集中滿足他們的需求。對市場進行細分,有許多不同的標準,如地理、人口特性、行爲方式、消費心理等。連鎖企業在進行市場細分時,不宜分得過細,一般可採用1～3個標準爲宜。爲了保證其有效性,市場細分一定要在市場調查的基礎上進行。
第二,選擇有潛力的市場作爲自己的目標市場。並不是所有的細分市場對企業都有同等的價值,這就要求連鎖企業選擇較有潛力的細分市場作爲自己的目標市場。所謂有潛力的細分市場要同時達到下述三個條件:(1)有足夠的、尚未滿足的現實需求或潛在需求;(2)連鎖企業有能力提供商品或服務滿足這些需求,且有利可圖;(3)連鎖企業在這個細分市場上可以取得一定的競爭優勢。
第三,根據目標市場的特點,制訂連鎖企業的經營策略。目標市場一旦選定,連鎖企業就要根據目標市場的特點,制訂經營策略,包括確定連鎖網點的位置、選擇進貨渠道、選擇商品經營範圍、進行CI設計和廣告宣傳,確定商品價格策略等等。
連鎖企業的競爭戰略2
連鎖企業的競爭戰略，一般的選擇可以從四個方面出發。
第一個方面，成本優勢戰略
這是連鎖企業很多連鎖企業普遍採用的一種競爭戰略。
實際上，如果從競爭戰略的角度來講，我們發現大部份的連鎖企業，他的選擇的競爭戰略的選項上是非常接近的，那就是實際上他們都是賣便宜的，就是價格低便宜。
就會經常講：如果說你在其他的場所買到比我產品價格低的情況的產品，那麼我十倍奉還，那麼這是他一個核心競爭優勢的突出標誌，成本優勢。
也就是說，他通過成本的控制，進而給消費者，價廉的產品和服務，這是我們在連鎖企業裏普遍經常性的接觸的一種情況。
第二個方面，關係結構戰略
那麼很突出的特點是，要想有一定的成本優勢。那麼很顯然，企業一定要有足夠大的規模，很顯然規模越大才能出的規模經濟效益，規模相對大了以後，那麼降低成本的可能性纔會有。
所以呢，我們稱之爲叫規模與成規模與成本。
想要成本低，還是得整合上下游，關係合夥
像麥當勞的某些供應商，那麼他們之間的關係非常密切，要求供應商生產的產品的百分之五十以上，必須供給麥當勞。
這就是一種典型的關係結構的一種競爭戰略。
爲了加強雙方的協調，來降低成本。
如果我們沒有足夠大的規模或者說。而且這個行業內部已經有了一些連鎖巨頭的人員來講，我們要想在市場競爭中還取得優勢，該怎麼辦呢？
所以實際上是我們連鎖競爭戰略的第二種選項。
第三個方面，別具一格戰略
就是說你要做個獨特的東西，和別人不一樣的。這就是稱之爲叫別具一格。
比如說你是做日用品的啊，什麼都賣，但是我把其中的一部分產品出來，作爲一個專賣的體系。
比如說像這幾年，做一個女士的飾品，把這些產品銷售成很特別，專賣專櫃。
這對於一些企業的崛起也是非常有價值，後來市場上也很多的企業實際上通過這種方式，迅速在市場上取得了一定的市場位置。我們把其稱之爲家別具一格啊。做自己的特殊的東西很特色啊。
比如說這餐飲業服務業，那麼這種例子就更多了。他特別我們做了一個特色的東西，和別人家有區別的。
第四個方面，目標聚焦戰略
因爲我們的資源有限，所以我們不可能去做很多的事情。那麼我們聚焦某一個領域，某一個產品和某一服務來做這樣的事情。因爲我做的更專業。
比如說格力的空調專賣店，我不在大賣場裏賣，我的空調專賣店裏買，我可以賣的更加專業，而且我只賣自己產品。
我們的很多企業在發展的過程中，實際現在初期，更多的實際上是通過這種方式來介入市場。
然後不斷的發展到一定程度以後，才能達到我們所預期的一種情況。像蘇寧的起步最早也不是什麼家電都賣，只是賣空調旗下逐步來延伸。
所以競爭優勢的保持你只有兩種方向:
第一種就是成本低，成本大規模
另一種創新別具一格，目標就將集中到我們的客戶羣。
比如說我們接觸一個叫做養生的一個連鎖企業。很簡單，我的目標客戶羣就是一些富豪啊。
同時需要注意的幾個問題，規避的策略是什麼呢？
這樣戰略有兩個弱點；
第一個弱點競爭對手也能做低價格，低成本。
第二個顧客需求在改變。你會發現對服務的需求逐漸的增加，對價格的需求在逐漸的下降啊。
我們分析發現所以這種情況以後我們該怎麼辦，怎麼抵禦呢。
這裏有兩個施相應對的方法：
第一個方面，避免經常都是模仿該怎麼辦呢？打造核心，現在升級模仿難度啊。就是說，不斷的要強化我們的競爭優勢，不斷的升級，不斷的提升。
第二個方面，顧客需求在改變，就要不斷的用差異化的服務來不斷的迎合消費者的新的需求。
也就是說，在服務上，要不斷的創新，在保證成本領先的情況過程，增加產品增加產品的服務附加值，提高服務質量，提高服務水平。
同時我們還要注意啊。一種競爭優勢，同時就是一種競爭劣勢。
事物是兩面的，你有這個方面的優勢，就可能有另一方面的綠色。
所以競爭戰略是一個選擇問題，但是同時也要有一定清楚。
