我們的研究表明，你需要關注五大文化維度。它們深深地影響着你駕馭新工作的能力。
一、人際關係
每家企業在建立關係的方式、對合作的重視度、爲完成工作或做出重大決策所需要的會面時間等方面都迥然不同。在某些企業中，唯一能夠影響別人的方式就是親自花時間跟他們共事相處。而在另一些企業中，與面議相比，人們更中意郵件、簡訊或視頻會議。
初到新單位時，你得請教老員工們：應當如何開展關係。比如，在向同事們尋求幫助或要求他們投入某個項目之前，你是否需要花時間去跟他們建立關係。又比如，蒐集一份“必找之人”(注：“必找之人”即，只需你一封求助郵件，就可幫你擺平問題的人)的名單能被接受嗎?
你得觀察你的同事們在哪兒、怎樣完成工作或是做出決定。他們是否花很多時間與別人面談，他們更多是在辦公桌旁還是在家工作?他們是否友善，並願意與你開誠會晤?還是他們看起來友好，但總愛取消同你的“見面會”?倘若是後一類情形，那麼你可能會需要別人來幫你建立必要的聯結。
二、溝通
新入職時，你要看看大家都是如何與周圍人溝通的。他們是否通過較正式的渠道(如提前預設好的、大家都事先充分準備的會議)來溝通?或是人們更常自發地交流，幾乎沒有或完全沒有公文通告?(你的經理可能常會順口說一句：“你這會兒能來參加這個會議嗎?”)因此，你應當先請示老闆對於溝通作何要求。在此方面，私人助理和隊友也是較好的信息來源。
等級制度通常決定了你與上級溝通的方式。比如，在等級更森嚴的公司，你若想和老闆溝通，可能得事先申請、層層上報。而等級沒那麼嚴明的公司可能會鼓勵員工直接用郵件與高管們對話。要想弄清楚這些規矩，找出這些規則的最好方法就是四處打聽。你的同事和直接下屬可能會告訴你，如何與你的主管以及更上級領導交流。你可以詢問同事們一些近期由溝通而影響高管領導們的成功提議。
你也應留意(溝通時的)信息大都是如何呈現的。例如，會議是圍繞正式的演示而開展的嗎，還是人們可以非正式地分享議題、辯題，並可參與到實時的頭腦風暴當中而不被評判?有些公司和部門傾向於使用長達50頁的PPT，其中包括大量的細節和解析;而另一些公司和部門卻喜歡一個簡潔的，以郵件形式發送的議程，裏面只有一份羅列着要點的議題清單。
注意一下會議通常是怎樣囊括信息的;議題在多大程度上只是停留在辯論階段，卻尚未確認已得到逐個解決，以及人們對當權者的恭順度。觀察一下開會時，高層領導人會如何迴應正式層面的商榷、強烈的建議和非正式的討論。哪種溝通方式總能使大家在會議當中做出決策?
三、決策機制
公司之間決策方式的差異亦值得關注。有些公司會在正式會議當中做出實時抉擇，而另一些公司卻傾向於在非工作時間或場所進行決策。即使正式會議是決策的常規形式，你仍會發現真正的決定可能被敲定於咖啡吧、走廊或午餐期間。
觀察一下，那些在會議上做出的決策是否得以貫徹。假如你留意到人們先是在會議中同意採取某一系列的行動，但之後又有了其他動作，這暗示你需要明白公司中非正式形式的決策機制實則(更爲)強效。
例如，一項投資新產品的決策權可能最終落在兩大關鍵人物手中，儘管整個高層領導班子都在評估這項決議。因此，你需要在正式會議前，儘早約見這兩位實際把關的領導，並令其信服你的觀點。或許還有一種情況，參會者們可能會集體贊成投資該產品，但你也注意到某些人出於仕途上的考量，不想在公開場合直言異議。那麼你就需要回過頭來影響他們，以確保他們不會拖該項目的後腿。
關於決策機制文化的另一個面向是要了解：你所在企業的文化是更偏愛行動，還是更注重分析與達成共識。行動派公司會壓縮決策時長與關注面，加快決策速度。如果你推行一項倡議，就需要清晰地條陳觀點，告知核心的利益相關方所需信息，以期他們做出決策。
另一些企業文化則更喜歡對可選方案、模型和戰略進行更長時間的探討。那麼，你就得多加耐心，因爲它們的企業文化傾向於達成一致，這意味着在一錘定音之前，你需要傳送更多支持你觀點的分析材料、並對此反覆做以報告。
在關注公司決策文化的過程中，你需要了解的是：你所在公司是偏行動還是偏遲疑，這種傾向又是如何與你新公司的文化相得益彰?
四、個人vs團隊的權重
有些公司認爲工作大多是個人的勞動成果，而另一些公司則認爲工作成果具有合作導向。如果某一公司盛行個人主義的工作方法，它就會常對有志之人的“英雄心態”加以推崇。獎勵也會多以個人爲單位，績效管理也傾向基於個人表現進行評分;對同僚而言，每個人理當因其特殊的貢獻而得到嘉獎。
以團隊爲核心的公司提供了一張更結實的安全網，因爲大家均攤了風險與回報，但相比而言，想要作爲獨立個體、從人羣當中脫穎而出的難度會更高。這類公司趨於扁平，並更加關注共同的目標和結果。如果你頗具野心、渴望得到個人認同，在這類公司中，你可能無法很快得到所需的職業發展。
想要了解這一點，你可以傾聽人們在會議中是怎樣討論工作的，以期尋得一絲線索。如果人們常談及團隊成就，而你卻總在演示彙報中以“我”自居，那麼你就會很快被貼上“非團隊協作者”的標籤。再強調一遍，關鍵在於明白個人是如何獲得公司認可與獎勵的。
五、變革動因
還有一個文化因素深深地影響着你在公司中的地位和影響力：企業如何在變革面前確定自己的文化方向。大多公司都對求新求變的外來者加以牴觸。然而，外聘的高層領導人才常被告知應“放手改革”、挑戰現狀。
不幸的是，這些人大多以失敗告終。他們或許拿捏好在某一特定的企業文化背景下破舊立新的分寸(實情絕非他們被告知的那樣)，又或許他們並沒建立可在重大決議當中爲其提供支持的關係，或許二者兼而有之。因爲他們並沒能在初入職時得到合理的建議，即使他們得到了類似建議，但卻低估了文化層面對於他們能斡旋的空間限制。因此，對於每一位新上任的領導而言，需明確在此企業文化中你所能挑戰的限度與時機，這都是考驗。
把控變革速度、贏得衆人支持也是成功的重要因素。你需要自問：我是一個十分堅定自信、推行快速變革的倡導者嗎?或者我需要先做好與人共事、同人對話並建立共識的工作嗎?沒人能代你回答這些問題——你需要根據首倡變革後衆人的反應，來把這些問題弄清楚。從一些值得信賴的人開始，試驗你的想法吧。把你那爆炸性的想法在正式會議上攤牌以前，不妨問問他們：其他人會作何應對。在你提議進行大變革前，哪位領導會支持你，你得做到心中有數。
新加入一家公司時，你需要牢記一件事：過去的成就不能成爲容許你在現有企業文化中越界違犯的理由。大多公司因爲你過去的經歷而聘用你，但你未來的成功取決於你在新環境當中的影響力——你的影響力取決於你對新企業文化的理解程度、與你能否融入其中。
