管理者沒有權力只有責任，對於管理者很多人第一個想到的是他們有很多權力，對於責任這一部分，很多人都弱化了，實際上責任是更重的，下面是管理者沒有權力只有責任。
管理者沒有權力只有責任1
絕大多數“管理者”都把時間花在一些不能稱之爲“管理”的工作上，比如說公司總經理花大量的時間去談一筆生意，或者準備一次年會，而這些卻並不是總經理應該做的本職工作。
所有的管理人員都會有自己的本職工作，這些本職工作的內容就能夠界定一個人是否是一個管理者。
在確定一個人是否是管理者時，不應該用他是否有下屬或者他是否有權力來衡量，而應該用他是否承擔起自己的管理職能來衡量。
在管理者的職能當中，有五項基本的職能，這五項職能相結合，就成爲了一個管理工作的整體。
首先，管理者要決定目標是什麼，爲了實現目標應該要做什麼。爲了能夠發揮團隊的力量，他還要把目標告訴那些與目標實現相關的人；
其次，管理者要從事組織工作。他要分析各項工作，瞭解各項工作之間的關係，並對其進行分類，然後將其轉化成爲可以進行管理的作業，再選擇合適的人來實施這些作業；
再次，管理者要從事激勵和溝通的工作。他必須要將擔任各項職務的人組建成一個團隊，他可以通過與團隊成員建立關係做到這一點，也可以通過獎金、薪資、晉升等激勵方式做到這一點；
第四項職能是要衡量，管理者要爲每一個人確認衡量的標準，使團隊成員能夠集中精力爲組織創造績效，同時又要關心每一個團隊成員，並幫助和支持他幹好手上的工作；
最後，管理者要培養人才，包括自己在內。
這五項職能中的每一項，都要求有不同的能力。
制定目標就需要有綜合分析的能力，因爲需要在各個要素之間進行平衡，比如說企業成果與個人原則之間的平衡、當前需要與未來需要之間的平衡、要達成的目標與現有條件之間的平衡；
組織工作則不但需要有分析能力，還要有正直的品格，因爲它要求有效的利用稀缺資源，同時它又是與人打交道的工作，需要堅持公正的原則和正直的品格；
激勵和溝通所需要的是正直的品格和綜合能力，在這一項上面，正直的品格比分析能力要重要得多；
衡量工作所需要的是自我控制的能力，因爲衡量通常會被管理者當成控制的工具，向上級祕密彙報團隊成員的績效審查，卻不告之當事人，這種不透明、不公正使得衡量成爲管理工作中最薄弱的環節。
在這五項管理職能當中，有一項比較特殊的職能：人員培養。
人員是一種獨一無二的資源，這就要求使用這項資源的人有特殊的品質。
對人員這種資源進行經營，意味着要培養人才，而對人才培養的方向，決定是否能夠使人員變得更高效。
管理者能否幫助團隊成員成長，成爲更重要的，更有價值的人，直接決定他本人是否能夠得到充分的開發。
管理者可以去學習一些管理的技巧，但是最基礎的卻還是管理者正直誠實的品質。
很多人把樂於助人以及與人建立良好關係當作管理者的必備條件，但是僅有這些，還遠遠不夠。
在一些成功的組織中，有這麼一些領導者，他們不討人喜歡，對人要求高，但是與普通的管理者相比，他們培養出了更多的人才，贏得了更多的尊重，這正是因爲他們具備正直誠實的品質。
如果缺少正直誠實的品質，無論管理者有多麼和藹可親、多麼能幹和有才華，他也只是一種威脅。
很多的管理技能都是可以學會的，只有正直的品格是無法學習卻是管理者必備的。
那麼管理者的職務範圍應該怎麼去界定呢？
德魯克先生沒有給出一個具體的答案，但是給出了一個原則，那就是管理人員的職務範圍要儘可能的大，應該由取得成就的目標來指導和控制，而不是由他的上司來指導和控制。
英國統治印度長達200年之久，其中有一個非常重要的原因就是那些管理着英屬印度的年輕人。
爲了能夠控制印度這塊土地，一批在英國沒什麼地位的年輕人，被下放到印度去管理一塊區域，這塊區域的大小相當於歐洲的一個國家。
這些年輕人必須要自行管理這些地方，幾乎沒有任何來自上層的指示和監督。
然而讓人感到奇怪的是，除了極少數消沉怠慢下去的年輕人，絕大多數的年輕人都做得非常好，他們使印度在長期的悲慘歷史中第一次獲得了和平，使印度在一定程度上免除了饑荒，生命、信仰、財產都有了一些保障，他們公正無私地徵稅，正直誠實又沒有貪污。
他們沒有制定什麼政策，而是在進行管理，他們在行政管理上取得了非凡的成就。
而這種管理成就的來源正是因爲他們所擔任的職務範圍非常的廣，並且極具挑戰性，每一項職務都可以使人感到有意思，並奮鬥許多年。
而這些職務並不是被授權的，也不是充當別人的助手獲得的，這是他們自己的職務，於是他們承擔了責任，並且按自己的方式來組織。
這個案例充分的說明，管理者職務的衡量標準，是是否能夠對企業的成功做出貢獻。
同時，管理者的職權要儘可能的大，這樣才能讓管理者找到發揮自己優勢的地方。
此外管理者應該由所要取得的目標和績效來指導和控制，只有向着自己認同的目標努力、按照自己的意願行事時，管理者的潛能才能夠得以發揮，管理工作纔會完成得最好，纔有可能創造傑出績效。
管理者沒有權力只有責任2
管理主體是管理行爲過程的主體，管理主體一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人羣組成的。組織中的管理主體主要是由管理者組成，管理者在組織管理中起到決定性的作用。要成爲管理者，有以下一些要求：
一、管理者是具有職位和相應權力的人
一個組織或團體的管理者，一定具有一定的'職權。管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應的職權，那麼他是無法進行管理工作的。
要使管理者在管理過程中能夠起主動支配的作用，管理者必須擁有一定的權力，管理者依*權力去命令、組織、領導、影響和指揮管理客體，從而完成組織的目標。管理者的權力是應是法定的，與職位相關聯，它不因人而異，誰處在那個職位上，誰就具有那個職位的相應法定權力，職位越高，責任越大，權力也越大。
對於管理者的權力來說，一般是有三種權力：
傳統權力：傳統慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；
超凡權力：來源於別人的崇拜與追隨，完全依*對於領袖人物的信仰，管理者必須以不斷的奇蹟和英雄之舉贏得追隨者。超凡權力過於帶有感情-色彩並且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信；
法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過合法的程序所擁有的權力。
我們目前的工作權力一般爲法定權力。
但實際上，在管理活動中，僅具有法定的權力，是難以做好管理工作的，管理者在工作中應重視“個人影響力”，成爲具有一定權威的管理者。
所謂“權威”，是指管理者在組織中的威信、威望，是一種非強制性的“影響力”。權威不是法定的，不能*別人授權。權威雖然與職位有一定的關係，但主要取決於管理者個人的品質、思想、知識、能力和水平；取決於同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決於相互之間理解、信賴與支持。這種“影響力”一旦形成，各種 人才和廣大人民都會吸引到管理者周圍，心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而產生巨大的物質力量。
二、管理者是負有一定責任的人
任何組織或團體的管理者，都具有一定的職位，都要運用和行使相應的權力，同時也要承擔一定的責任。權力和責任是一個矛盾的統一體，一定的權力又總是和一定的責任相聯繫的。當組織賦予管理者—定的職務和地位，從而形成了一定的權力時，相應地，管理者同時也就擔負了對組織—定的責任。在組織中的各級管理人員 中，責和權都必須相稱和明確，沒有責任的權力，必然會導致管理者的用權不當，沒有權力的責任是空泛的、難於承擔的責任。有權無責或有責無權的人，都難以在工作中發揮應有的作用，都不能成爲真正的管理者。
責任是對管理者的基本要求，管理者被授予權力的同時，應該對組織或團體的命運負有相應的責任，對組織或團體的成員負有相應的義務。權力和責任應該同步消長，權力越大，責任越重。比較而言，責任比權力更本質，權力只是盡到責任的手段，責任纔是領導真正的象徵。如果一個管理者僅有職權，而沒有相應的責任，那 麼他是做不好管理工作的。管理者的與衆不同，正因爲他是一位責任者。如果管理者沒有盡到自己的責任，就意味着失職，等於放棄了領導。
做爲領導者必須具備的能力
第一個能力是前瞻力。
就是要比別人看得清、看得遠。對於領導者來說，就是要看透、看明白，這是領導者和一般普通人的區別。簡單地說，前瞻力必須達到這樣一種狀況，就是看見別人看不見的東西，趨勢也好，危機也好，都要提前看到。但是你要用職工的語言講出來，你看了講不出來，那你就不能有組織的去變化。我們中國話裏面講得很好，寧 靜而致遠，靜就是擯棄心中的很多雜念，一些不健康的世界觀、價值觀一定要把它擯棄，保留一個正確的價值觀，這樣就可以看得遠。再一個就是高-瞻遠矚，就是你站得高看得遠，不是說你錢多就站得高，而是說你的境界、你的趨向，是超乎眼前的蠅頭小利的。中國還有句話叫“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，你要跳出 一個事物，纔可以看得遠。所以我認爲前瞻力很重要，就是你要能夠看透、看清、看破。
第二個能力是決策力。
當你最困惑的時候，就是取捨的時候，不知舍就不知得。所以“舍、得”每天都是我們要想的事，利害也是我們每天要權衡的事。決策要有我們的經驗，因爲當我們 面對一種狀況，短期內信息是無法一下子很清晰的，是一種模糊狀況，這時候決策*感覺。但你面臨突發事件的時候，還要*經驗、勇氣、性格。
第三個能力是親和力。
親和力包括兩方面，一方面是溝通的能力，另一方面就是包容的能力。溝通就是能力，領導力裏面溝通最重要，如果你不知道傾聽、不知道表達，而且使你跟員工所有的外部環境保持一個非常壁壘森嚴的狀態，你就不知道真實信息，這時候你很危險。但是你溝通以後，自然會有好聽的，有不好聽的。比如也會有員工對你們投 訴，而你就要包容。如果你沒有溝通能力，你就不能包容。反過來，如果你不溝通，你包容的東西那就是空的。談到溝通和對員工的想法關心等方面，我們確實應該學習。要使我們對員工更加關注、更加了解。否則你訓斥員工一下，他特老實，你覺得你很有成就感、很有尊嚴，實際上績效是在下降的。
最後一個能力就是毅力。
一個領導帶領一個組織的時候，所面對的困難是非常大的。有很多的時候必須要你作出一個決定，並且帶領大家無能爲去完成。在這個時候就要你表現出忍耐力和毅力。很多成功的人，忍耐力和毅力都是非常好的。當你奮不顧身的時候，就是古人說的有堅忍不拔之志纔有堅忍不拔之力。
就自己來講個人認爲所謂管理就是行動。管理就是樹立榜樣，如果管理者要是坐下，部下就躺下了。
管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。 如果出現了危機再着手管理已經晚了。
管理者沒有權力只有責任3
1、確定目標是有效授權的靈魂
要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標。授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出一步、二步、三步，直到成功。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。
2、確定授權的對象和授權的方法
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、權限大小、內容等。因而在準備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權， 應當採取什麼樣的方法授權，授權的範圍又是什麼。
3、授權要信任下屬
“用人不疑，疑人不用”。作爲企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因爲信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增，有效的激勵了員工。不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的牴觸情緒，甚至把自己的本職工 作也“晾在一旁”。
4、不得重複授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重複授權。出現重複授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以爲這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重複授權的現象。
5、授權是要將責任和權力一起交給下屬
世界上任何事情都不是絕對的，是相對的。同樣的，在企業管理中責任與權力也是相對的。然而，很多的公司的職業經理人在授權普遍存在一個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責範圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程控制難度。
6、進行反饋與控制
作爲企業管理者，在授權的過程中，爲保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行爲要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
