管理者決策角色有哪些，每個人在生活中都扮演者不同的角色，能成爲管理者的人定是能力強的人，不僅如此，他們的角色意識也很強，因爲角色意識不強的管理者是沒有辦法帶領團隊走向巔峯的，下面小編和大家分享管理者決策角色有哪些。
管理者決策角色有哪些1
1、人際關係角色
指作爲正式負責或管轄一個具體的組織單位並具有特別的職務地位的人，所有管理者都要履行禮儀性和象徵性的義務。
（1）掛名首腦。這是最簡單的一種角色。管理者負有在所有禮儀事務方面代表其組織的責任。
（2）領導者。涉及管理與其下屬的關係，如激勵、調配等。
（3）聯絡者。管理者同組織以外的管理者或其它各類型的人交往，以便從外部獲得支持和信息。
2、信息角色管理者
的人際關係角色使他具有獲得信息的獨特地位。他同外部的接觸帶來了外部信息，而他的領導工作則使他成爲組織內部信息的集中點。其結果是，管理者成爲組織信息的重要神經中樞。
（1）監聽者。管理者作爲信息的接受者和收集者，是他對於組織的狀況有一個徹底的瞭解。
（2）傳播者。管理者把特別的信息向他的組織內傳播。
（3）發言人。管理者把組織的信息向組織所處的環境傳播。
3、決策制定角色
管理者掌握信息的獨特地位和特別的權力使他在重大決策（戰略性決策）方面處於中心地位。
（1）企業家。在企業家角色中會企圖發動並掌控足以改變組織績效的變革。
（2）混亂處理者。管理者扮演裁判、問題解決者和調停者的角色。在組織受到威脅時，管理者要處理緊急情況。
（3）資源分配者。管理者負責分配人力、物力以及金錢方面的資源。這一角色決定組織向哪一方向發展。
（4）談判者。這一角色表現爲管理者在他感到有必要時代表組織同外界打交道。
擴展資料
基層管理者的稱謂主要有：督導，團隊主管，教練，各部門主管，輪值班長，系主任，部門協調人，部門組長等。中層管理者是指位於組織中的基層管理者和高層管理者之間的人。
承上啓下。主要職責是正確領會高層的指示精神，創造性地結合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。注重的是日常管理事務。中層管理者的稱謂主要有：項目經理，地區經理，部門經理，門店經理等。
管理者決策角色有哪些2
1、首先是 "名義上的領導者 "的角色。
作爲組織的首腦，每個管理者都必須履行一定的禮儀職能，如總裁會見來訪的貴賓；領班參加車牀操作員的婚禮；銷售經理邀請重要客戶共進午餐等。
我所研究的CEO們用12%的時間與人進行各種禮節性的工作。17%的來信是感謝信和與他們的身份有關的各種請求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事，不涉及重要的溝通或重大決策。但是，它們對組織職能的順利運行至關重要，因此，管理者不能忽視。
2、由於管理者對組織負有全面責任，他要對組織員工的工作負責，這些行爲構成了管理者作爲 "領導者 "的角色。
管理者的一些行爲與領導權的問題直接相關，例如，在大多數組織中，管理者通常負責僱用和培訓本部門的員工。除此之外，還有一些任務是作爲領導者角色的一部分而間接管理的。每一位管理者都必須激勵和鼓舞員工，使員工個人的需求和組織的目標在一定程度上保持一致。幾乎在管理者與員工的每一次接觸中，下屬都在猜測管理者的意圖。"他同意嗎？" "他希望這份報告是什麼？" "他對市場份額還是高利潤感興趣？" 諸如此類。
管理者的影響力最能體現在領導者的角色上。正式的權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導力在很大程度上決定了他實際使用這種權力的程度。
3、"聯絡員 "角色。
管理文獻一直承認管理者的領導者角色，尤其是在激勵機制方面。相比之下，直到最近，管理文獻都很少提到管理者的 "聯絡 "作用，即管理者主要與他所控制的垂直指揮系統之外的人進行聯絡。事實上，值得注意的是，根據每一項管理學的研究，管理者與組織外的人聯絡的時間與他與自己的下屬聯絡的時間一樣多。令人驚訝的是，他與上司接觸的時間是如此之少(通常情況下，這三類接觸的時間分別佔45%、45%和10%)。
我所研究的五位CEO與各種各樣的人交往：下屬、客戶、商業夥伴、供應商、類似組織的經理、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管們的接觸對象數量多、範圍廣，很少少於25人，有的甚至超過50人。
通過與下屬的人際交往和關係網絡，管理者在組織中表現出神經中樞的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下屬都多。
研究表明，上述原則對上至黑 幫老大下至美國總統的所有管理者都適用。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究解釋了其中的原因：
羅斯福獲取信息的技巧的實質是競爭。"他會把你叫來，"他的助手有一次告訴我，"並指示你去了解一些複雜的事件。" 經過幾天的努力，你會回來向他彙報你所瞭解到的情況，之後你會發現他已經知道了整個情況，甚至包括一些你不知道的事情。一般情況下，他不會說明他是從哪裏得到這些信息的，但這種情況發生一兩次後，你會很小心、很負責地收集信息。
在研究人際作用和信息作用時，我們就會明白羅斯福的信息是從哪裏來的。作爲領導者，管理者可以正式而方便地接觸到每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更瞭解組織的內部事務。
此外，聯絡員的角色使他們能夠接觸到組織外部的信息，而他們的下屬則缺乏接觸外部信息的機會。在與外部的接觸中，管理者往往會接觸到與他們地位相當的管理者，而這些管理者本身就居於組織的信息神經中樞位置。通過這種接觸，管理者擁有了強大的信息庫。
對信息的處理是管理者的重要任務之一。根據我的研究，CEO們將40%的互動時間用於傳播信息，收到的郵件中70%是純粹的信息（相對於比如行爲要求）。 管理者不會爲了工作而離開會議或中途掛斷電話，很大程度上，人際互動是他的工作。以下三種角色描述了管理者的信息層面。
4、"監控者 "的角色。
爲了獲取信息，管理者必須不斷地觀察周圍的環境，詢問各種聯繫人和下屬，並從已建立的人際交往網絡中接受主動提供的信息。正如我們前面所提到的，管理者所掌握的信息有相當一部分是通過口頭上的小道消息、道聽途說或猜測獲得的。通過交往，管理者在爲組織收集軟信息方面具有天然的優勢。
5、"信息傳播者 "的角色。
管理者必須將他們收集到的許多信息與組織成員分享和傳播。他們從外部個人聯繫中獲得的信息可能對組織內部有用。管理者將一些權威的信息直接傳遞給沒有機會接觸到這些信息的下屬，如果下屬之間的交流很少，管理者有時會將信息分別傳遞給每個下屬。
6、作爲 "發言人 "的角色，管理者向組織外的人傳遞信息。
組織的負責人爲組織的需要向一羣人說話，廠長爲供應商提出改進產品性能的建議。此外，作爲發言人角色的一部分，每個管理者必須提供令控制組織的有影響力的人滿意的信息。特別是對於CEO來說，他必須花更多的時間與各種有影響力的羣體打交道。例如，需要向董事和股東彙報公司的財務狀況，要讓消費者相信組織能夠履行其社會責任，等等。
當然，信息本身不是終點，信息是決策的基本前提。對管理工作的研究表明，管理者在組織的決策系統中起着重要作用。作爲形式上的權威，只有管理者纔有權力委託組織採取新的重要行動；作爲組織的信息神經中樞，只有管理者纔有足夠的、最新的信息，才能幫助組織做出戰略決策。
以下四個方面是管理者作爲決策者角色的特點：
7、"企業家 "的角色。
管理者要尋求組織的持續改進，使組織能夠適應不斷變化的環境。在監控者的角色中，管理者要不斷尋找新的想法。一旦有好的想法出現，管理者就會以企業家的角色啓動一個開發項目，由他監督或委託給下屬（有時規定最終的解決方案必須由他確定）。
從CEO層面來看，這些新的發展項目有兩個有趣的特點。第一個特點是，項目本身並不是由單一的或統一的決策序列組成，而是由一系列小的決策和行動隨着時間的推移而組成。顯然，如果這是一個複雜的決策，那麼CEO們就可以通過將每個項目隨着時間的延長而逐步把握這個問題，從而將其納入到繁忙的、零散的整體日程中，這樣高管們自己也能做到這一點。
第二個特點是，我所研究的每一位高管都同時管理着五十多個類似的項目，有的涉及新產品或新項目，有的涉及公共關係活動、國外子公司的道德問題解決、計算機系統整合、各種併購等等。CEO們似乎都有一份自己管理的不同發展階段的開發項目清單，有的處於執行階段，有的還在出一個，每個階段都有新的內容奉獻給觀衆。在不同時期，管理者會推出新項目，放棄舊項目。
8、"危機管理者 "的角色。
管理者是變革的發起者，而在 "混亂處理者 "的角色中，管理者面臨着應對變革的壓力。這裏的變化是管理者無法控制的`：工人罷工、大客戶破產、供應商不執行合同。
正如我前面提到的，我們可以時髦地把管理者比作樂團的指揮。德魯克在他的《管理的實踐》一書中寫道，管理者的任務是創造一個大於部分之和的整體，一個高產的公司的產出要大於其投入。就像交響樂團的指揮，通過指揮，可以把樂團各個成員的嘈雜聲變成一首優美動人的樂曲。但樂團指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在演繹作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是樂團指揮。
實際上，每個管理者都要花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有任何一個組織能夠始終平穩地、非常規範地運行，也不可能事先完全預料到意外的發生。意外的發生並不總是因爲糟糕的管理者忽略了什麼，優秀的管理者也往往因爲沒有想清楚事情而陷入困境。
9、"資源分配者 "的角色。
管理者負責將組織內的資源分配給具體的人。也許管理者分配的最重要的資源就是自己的時間。接觸管理者，其實就是進入組織的神經中樞和決策者。管理者還負責設計組織結構，即組織中的正式關係模式，它決定了各種工作的分工和協調。
作爲資源配置者，組織的一項重要決策必須經過管理者的批准才能實施。通過行使這種權力，管理者能夠保證所有決策的一致性--所有的決策都必須經過他的大腦。放棄這種權力會導致決策的不連貫和戰略的不連續。
在我的研究中，我發現CEO們面臨着令人難以置信的複雜選擇。他們必須考慮每一個決策對其他決策和組織戰略的影響；他們必須確保這個決策能夠被那些對組織有影響力的人所接受；他們必須確保組織的資源不會過於分散；他們必須瞭解成本和收益以及解決方案的可行性；他們還必須考慮時間問題。
上述這些問題在審批方案時都是同時存在的。同時，倉促的審批會導致問題考慮不周，過快的否決會挫傷下屬的積極性，因爲下屬可能花了幾個月的時間纔拿出他滿意的項目方案，而延遲審批則會造成時間的浪費。解決項目建議書審批問題的一個簡單方法是選人而不是選議案。即管理者對那些由他信任的下屬提交的提案進行審批。但顯然，管理者不可能總是使用這種方法。
10、"談判者 "的作用。
對各級管理層的研究表明，管理者有相當多的時間被用於談判：球隊老闆和超級巨星要籤合同；公司總裁要帶領公司代表團就新的罷工進行談判；工廠經理和工人代表要談判解決工人的不滿。正如倫納德·R·塞爾斯所說，談判是一個精明的管理者的 "生活方式"。
談判是管理者的職責，是日常事務，無法避免。談判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因爲只有管理者纔有 "實時 "配置組織資源的權力，纔有談判所需的關鍵信息。
