明茨伯格管理者角色案例，職場上難免會有困難，無論是剛進入職場的人還是已經在職場上比較長時間的人，都在所難免，那麼如果是要求你寫明茨伯格管理者角色案例，我們應該怎麼寫呢，下面一起來學習一下吧。
明茨伯格管理者角色案例1
明茨伯格的管理者角色理論概述
在孔茨所說的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經理角色學派的創始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的一個管理學派，它是以對經理所擔任的角色分析爲中心來考察經理的職務和工作的。明茨伯格認爲，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理並將其應用於經理的具體實踐中去。
經理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什麼？他們是怎麼做的？爲什麼要這樣做？對這些古老的問題早就有着許多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成答案，而是深入研究現實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶着秒錶去記錄五位管理者真正在做什麼，而不是聽他們說自己做了什麼，或者是由學者去想象他們在做什麼。他花了一週時間，對五位CEO的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型諮詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品製造商。明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計劃。一個顯而易見的事實是，他們用於考慮一個問題的平均時間僅僅九分鐘。管理者若想固定做一件事，那這樣的努力註定要失敗，因爲他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。所以，明茨伯格認爲，那種從管理職能出發，認爲管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。你隨便找一個經理，問他所做的工作中哪些是協調而哪些不是協調，協調能佔多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。
明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行爲科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬於一定職責或者地位的一套有條理的行爲。”根據他自己和別人的研究成果，得出結論說，經理們並沒有按照人們通常認爲的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經理們的工作分爲10種角色。這10種角色分爲3類，即人際關係方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色
明茨伯格管理者角色案例2
管理者可以被定義爲管理一個組織或其從屬單位的人。除了首席執行官之外，這一定義還包括副經理、主教、領班、曲棍球教練以及首相。
所有這些人都有共同點嗎？實際上是這樣。他們都有一個很重要的起點：都被授予了一個組織的正式權力。正式權力帶來社會地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關係；而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過來，信息又能幫助管理者制定組織的戰略和決策。
我們可以把管理者的工作描述爲不同的“角色”，或與其職位相關的一整套行爲。在下圖中，我將其概括爲十種角色。
人際性角色
在管理者的各種角色中，有3種直接來源於正式的權力，並涉及基本的人際關係。
1.首先是“名義領袖”的角色
作爲組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節性的職務，如總統會見來訪的顯要人物；領班參加車牀操作工的婚禮；銷售經理邀請重要的客戶共進午餐。
我所研究的，將與人接觸時間的12%用於應付各種禮節性的職責。17%的來信是與其地位相關的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對於組織功能的順暢運行至關重要，因此管理者不能忽視。
2.由於管理者全面負責一個組織，他需對本組織員工的工作負責，這些行爲都構成了管理者的“領導者”的角色
管理者的某些行爲直接涉及領導權的問題——例如，大多數組織中，管理者通常負責本部門員工的聘用和培訓。除此之外，還存在一些作爲領導者角色間接管理的工作。每個管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個人的需要和組織的目標在一定程度上互相協調。實際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報告成爲什麼樣？”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣？”等等。
管理者的影響力從領導者角色上最能體現出來。正式權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用這些權力的程度。
3.“聯絡者”角色
管理方面的文獻著作一直承認管理者的領導者角色，尤其與激勵機制相關時更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯絡”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯絡。事實上，根據對每一項管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯絡的時間，與其同自己的下屬聯絡的時間一樣多，這一點是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯絡的時間非常少（通常，這三種聯絡的時間所佔的比例分別爲45%、45%、10%）。
我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶、業務夥伴、供應商、類似組織的管理者、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事，等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，主管們接觸的人員數量多，範圍廣，很少有少於25個的，有的甚至超過50個。
信息性角色
通過與下屬和關係網絡的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實比任何下屬都要多。
研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統的所有管理者都是成立的。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：
羅斯福獲取信息技巧的實質，是競爭。“他會叫你進來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些複雜事件的情況。”經過幾天辛苦的工作之後，你回來向他彙報你瞭解的信息，之後，你會發現他已經瞭解整個情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發生一兩次之後，你會非常謹慎地、負責地去收集你的信息。
研究人際關係角色和信息角色的時候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作爲領導者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更瞭解組織內務。
另外，聯絡者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯繫中，管理者往往是與其地位相當的管理者接觸，這些管理者本身居於他們組織的信息神經中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強大的信息庫。
對信息的處理是管理者的重要工作之一。根據我的研究，首席執行官有40%的交往時間專門用來傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的（與諸如行爲的請求不同）。管理者不會中途離開會議或掛斷電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。
4. 作爲“監控者”的角色
管理者爲了取得信息，必須不斷地觀察他周圍的環境，探問各種聯絡者和下屬，接受主動上報的信息，這些信息的獲取來自他已建立的人際關係網絡。前面我們曾提到過，在管理者擁有的信息中，相當一部分是通過口頭的形式得來的，包括閒談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有爲組織收集軟性信息的天然優勢。
5. 作爲“信息傳播者”的角色
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個人聯繫中獲取的信息，對組織內部來說可能是有用的。管理者把部分權威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的卜屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把信息分別傳達給每一位卜屬。
6. 作爲“發言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人
組織首領爲了組織的需要向羣衆團體發表演說，廠長建議供應商改良產品性能。另外，作爲發言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對於首席執行官來說，他要用更多的時間來應付各類有影響的羣體。例如要向董事和股東彙報公司財務狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。
決策性角色
當然，信息本身並不是終結點，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統中起主要作用。作爲一種正式權力，只有管理者有權力向組織交託一個重要的新行動方案；作爲組織的信息神經中，只有管理者具備充分的、最新的、有助於組織制定戰略決策的信息。
以下從四個方面描述管理者作爲決策者角色的特點。
7. 作爲“創業者”的角色
管理者追求組織的不斷改進，使之能夠適應不斷變化的環境。在監控者的角色上，管理者經常留神新的觀點。一旦優秀的點子出現，作爲創業者角色，管理者立即啓動一個發展項目，這個項目由他本人監管或者授權給一個下屬完成（有時規定最後的方案必須由其本人確定）。
從首席執行官這個級別而言，這些新的發展項目有兩個有趣的特點。第一個特點是，這個項目本身不只包含單一的或是統一的一連串的決策，而是在一段時間裏形成一系列小決策和行動序列。顯然，如果這是一個複雜的決策，首席執行官通過延長每個項目的時間，以便能夠將這些項目一點一點地置於他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便於執行官本身能夠藉此逐漸領會這個問題。
第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的項目，有一些項目是涉及新的產品或新的程序，有些則是涉及公共關係運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統的整合、各種各樣的併購，等等。首席執行官似乎對自己管理的不同發展階段的發展項目有一個清單，一些項目處於執行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀衆。在不同的時期，管理者推出新的項目，放棄舊的項目。
8. 作爲“危機處理者”的角色
管理者是變革的主動發起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處於壓力之下，被動地應對變化。這裏的變化不是管理者所能控制的：工人罷工、主要客戶破產、供應商不執行合同。
我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務是創造一個整體，這個整體要大於各部分之和，生產力高的公司的產出要高於投入。如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。
實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現，並不總是由於蹩腳的管理者忽略了某種事情而發生；優秀的管理者也常常會因爲沒有考慮好事情的各個環節而陷於困境。
9. 作爲“資源分配者”的角色
管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關係的格局，這決定了各種工作的分工和協調。
作爲資源分配者，組織的一個重要的決策在被執行之前，必須經過管理者的批准。通過行使這個權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經過他的大腦。如果放棄這個權力，就會導致決策的不連貫性和戰略的間斷性。
我在研究中發現，首席執行官要面對常人難以置信的複雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須瞭解成本和收益及方案的可行性；同時還必須考慮時間問題。
在批准一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，儘管匆忙的批准會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因爲下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的項目方案，但是延誤批准則會導致時間的浪費。在批准項目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批准那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
10. 作爲“談判者”的角色
對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用於談判：球隊老闆與超級球星簽訂合同；公司總裁率領公司代表團就新的罷工問題進行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿。如同倫納德．R．塞爾斯所說，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。
談判是管理者的職責，是日常事務，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因爲只有管理者纔有權“實時”分配組織資源，並擁有談判所需的重要信息。
