管理者的十種角色

管理者的十種角色，一般人認爲，管理者的角色就是領導者，但亨利·明茨伯格研究發現，管理者在管理工作中表現爲10種角色，這10種角色在管理工作中分別有什麼呢？接下來我們來了解一下管理者的十種角色吧。

管理者的十種角色1

1、首先是 "名義上的領導者 "的角色

作爲組織的首腦，每個管理者都必須履行一定的禮儀職能，如總裁會見來訪的貴賓；領班參加車牀操作員的婚禮；銷售經理邀請重要客戶共進午餐等。

我所研究的CEO們用12%的時間與人進行各種禮節性的工作。17%的來信是感謝信和與他們的身份有關的各種請求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事，不涉及重要的溝通或重大決策。但是，它們對組織職能的順利運行至關重要，因此，管理者不能忽視。

由於管理者對組織負有全面責任，他要對組織員工的工作負責，這些行爲構成了管理者作爲 "領導者 "的角色。

管理者的一些行爲與領導權的問題直接相關，例如，在大多數組織中，管理者通常負責僱用和培訓本部門的員工。除此之外，還有一些任務是作爲領導者角色的一部分而間接管理的。每一位管理者都必須激勵和鼓舞員工，使員工個人的需求和組織的目標在一定程度上保持一致。幾乎在管理者與員工的每一次接觸中，下屬都在猜測管理者的意圖。"他同意嗎？" "他希望這份報告是什麼？" "他對市場份額還是高利潤感興趣？" 諸如此類。

管理者的影響力最能體現在領導者的角色上。正式的權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導力在很大程度上決定了他實際使用這種權力的程度。

2、 "聯絡員 "角色

管理文獻一直承認管理者的領導者角色，尤其是在激勵機制方面。相比之下，直到最近，管理文獻都很少提到管理者的 "聯絡 "作用，即管理者主要與他所控制的垂直指揮系統之外的人進行聯絡。事實上，值得注意的是，根據每一項管理學的研究，管理者與組織外的人聯絡的時間與他與自己的下屬聯絡的時間一樣多。令人驚訝的是，他與上司接觸的時間是如此之少（通常情況下，這三類接觸的時間分別佔45%、45%和10%）。

我所研究的五位CEO與各種各樣的人交往：下屬、客戶、商業夥伴、供應商、類似組織的經理、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事等等。羅伯特·格斯特（Robert Guest）的研究表明，高管們的接觸對象數量多、範圍廣，很少少於25人，有的甚至超過50人。

3、信息性角色

通過與下屬的人際交往和關係網絡，管理者在組織中表現出神經中樞的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下屬都多。

研究表明，上述原則對上至社會老大下至美國總統的所有管理者都適用。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究解釋了其中的原因：

羅斯福獲取信息的技巧的實質是競爭。"他會把你叫來，"他的助手有一次告訴我，"並指示你去了解一些複雜的事件。" 經過幾天的努力，你會回來向他彙報你所瞭解到的情況，之後你會發現他已經知道了整個情況，甚至包括一些你不知道的事情。一般情況下，他不會說明他是從哪裏得到這些信息的，但這種情況發生一兩次後，你會很小心、很負責地收集信息。

在研究人際作用和信息作用時，我們就會明白羅斯福的信息是從哪裏來的。作爲領導者，管理者可以正式而方便地接觸到每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更瞭解組織的內部事務。

此外，聯絡員的角色使他們能夠接觸到組織外部的信息，而他們的下屬則缺乏接觸外部信息的機會。在與外部的接觸中，管理者往往會接觸到與他們地位相當的管理者，而這些管理者本身就居於組織的信息神經中樞位置。通過這種接觸，管理者擁有了強大的信息庫。

對信息的處理是管理者的重要任務之一。根據我的研究，CEO們將40%的互動時間用於傳播信息，收到的郵件中70%是純粹的信息（相對於比如行爲要求）。 管理者不會爲了工作而離開會議或中途掛斷電話，很大程度上，人際互動是他的工作。以下三種角色描述了管理者的信息層面。

4、 "監控者 "的角色

爲了獲取信息，管理者必須不斷地觀察周圍的環境，詢問各種聯繫人和下屬，並從已建立的人際交往網絡中接受主動提供的信息。正如我們前面所提到的，管理者所掌握的信息有相當一部分是通過口頭上的小道消息、道聽途說或猜測獲得的。通過交往，管理者在爲組織收集軟信息方面具有天然的優勢。

5、 "信息傳播者 "的角色

管理者必須將他們收集到的許多信息與組織成員分享和傳播。他們從外部個人聯繫中獲得的信息可能對組織內部有用。管理者將一些權威的信息直接傳遞給沒有機會接觸到這些信息的下屬，如果下屬之間的交流很少，管理者有時會將信息分別傳遞給每個下屬。

6、作爲 "發言人 "的角色

組織的負責人爲組織的需要向一羣人說話，廠長爲供應商提出改進產品性能的建議。此外，作爲發言人角色的一部分，每個管理者必須提供令控制組織的有影響力的人滿意的信息。特別是對於CEO來說，他必須花更多的時間與各種有影響力的羣體打交道。例如，需要向董事和股東彙報公司的財務狀況，要讓消費者相信組織能夠履行其社會責任，等等。

7、決策角色

當然，信息本身不是終點，信息是決策的基本前提。對管理工作的研究表明，管理者在組織的決策系統中起着重要作用。作爲形式上的權威，只有管理者纔有權力委託組織採取新的重要行動；作爲組織的信息神經中樞，只有管理者纔有足夠的、最新的信息，才能幫助組織做出戰略決策。

以下四個方面是管理者作爲決策者角色的特點：

8、 "企業家 "的角色。

管理者要尋求組織的持續改進，使組織能夠適應不斷變化的環境。在監控者的角色中，管理者要不斷尋找新的想法。一旦有好的想法出現，管理者就會以企業家的角色啓動一個開發項目，由他監督或委託給下屬（有時規定最終的解決方案必須由他確定）。

從CEO層面來看，這些新的發展項目有兩個有趣的特點。第一個特點是，項目本身並不是由單一的或統一的決策序列組成，而是由一系列小的決策和行動隨着時間的推移而組成。顯然，如果這是一個複雜的決策，那麼CEO們就可以通過將每個項目隨着時間的延長而逐步把握這個問題，從而將其納入到繁忙的、零散的整體日程中，這樣高管們自己也能做到這一點。

第二個特點是，我所研究的每一位高管都同時管理着五十多個類似的項目，有的涉及新產品或新項目，有的涉及公共關係活動、國外子公司的道德問題解決、計算機系統整合、各種併購等等。CEO們似乎都有一份自己管理的不同發展階段的開發項目清單，有的處於執行階段，有的還在出一個，每個階段都有新的內容奉獻給觀衆。在不同時期，管理者會推出新項目，放棄舊項目。

9、"危機管理者 "的角色

管理者是變革的發起者，而在 "混亂處理者 "的角色中，管理者面臨着應對變革的壓力。這裏的變化是管理者無法控制的：工人罷工、大客戶破產、供應商不執行合同。

正如我前面提到的，我們可以時髦地把管理者比作樂團的指揮。德魯克在他的《管理的實踐》一書中寫道，管理者的任務是創造一個大於部分之和的整體，一個高產的公司的產出要大於其投入。就像交響樂團的指揮，通過指揮，可以把樂團各個成員的嘈雜聲變成一首優美動人的樂曲。但樂團指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在演繹作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是樂團指揮。

實際上，每個管理者都要花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有任何一個組織能夠始終平穩地、非常規範地運行，也不可能事先完全預料到意外的發生。意外的發生並不總是因爲糟糕的管理者忽略了什麼，優秀的管理者也往往因爲沒有想清楚事情而陷入困境。

10、"資源分配者 "的角色

管理者負責將組織內的資源分配給具體的人。也許管理者分配的最重要的資源就是自己的時間。接觸管理者，其實就是進入組織的神經中樞和決策者。管理者還負責設計組織結構，即組織中的正式關係模式，它決定了各種工作的分工和協調。

作爲資源配置者，組織的一項重要決策必須經過管理者的批准才能實施。通過行使這種權力，管理者能夠保證所有決策的一致性——所有的決策都必須經過他的大腦。放棄這種權力會導致決策的不連貫和戰略的不連續。

在我的研究中，我發現CEO們面臨着令人難以置信的複雜選擇。他們必須考慮每一個決策對其他決策和組織戰略的影響；他們必須確保這個決策能夠被那些對組織有影響力的人所接受；他們必須確保組織的資源不會過於分散；他們必須瞭解成本和收益以及解決方案的可行性；他們還必須考慮時間問題。

上述這些問題在審批方案時都是同時存在的。同時，倉促的審批會導致問題考慮不周，過快的否決會挫傷下屬的積極性，因爲下屬可能花了幾個月的時間纔拿出他滿意的項目方案，而延遲審批則會造成時間的浪費。解決項目建議書審批問題的.一個簡單方法是選人而不是選議案。即管理者對那些由他信任的下屬提交的提案進行審批。但顯然，管理者不可能總是使用這種方法。

11、"談判者 "的作用

對各級管理層的研究表明，管理者有相當多的時間被用於談判：球隊老闆和超級巨星要籤合同；公司總裁要帶領公司代表團就新的罷工進行談判；工廠經理和工人代表要談判解決工人的不滿。正如倫納德·R·塞爾斯所說，談判是一個精明的管理者的 "生活方式"。

談判是管理者的職責，是日常事務，無法避免。談判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因爲只有管理者纔有 "實時 "配置組織資源的權力，纔有談判所需的關鍵信息。

12、管理者的工作是綜合性的

在這一點上，讀者應該知道，我所概述的10個角色並不是相互孤立的。它們構成了一個管理者工作的完整畫面，是一個整體。 在這個整體框架中，任何一個角色都是不可或缺的，任何一項工作都是必不可少的。

例如，不會聯絡的管理者會缺乏外部信息，其結果是他既不能將所需信息傳達給下屬，也不能根據外部條件的變化做出充分的決策。這對新任管理者來說是個問題，因爲在能夠有效地做出決策之前，他必須首先建立自己的人脈網絡。

這裏有一個團隊管理的問題，除非團結一致，否則兩三個人很難分享一個管理職位。也就是說，除非他們能很好地整合10個角色，否則很難分工。除非他們能很好地分享管理信息（如我前面所說，主要是口頭溝通的形式），否則團隊管理就會失敗。個別的管理工作很難進一步區分，例如，很難劃分爲內部和外部的角色，因爲必須將雙方的信息彙集在一起才能做出決策。

值得注意的是，10個角色構成一個完成，並不意味着管理者必須在10個角色中平均分配時間。事實上，我的研究表明：

（1）銷售主管在人際角色上花費的時間較多，這反映了銷售活動的性質。

（2）生產主管花更多的時間在決策關係的角色上，這說明他們更關注生產線的順利進行。

（3）人事主管花更多的時間發揮信息作用，因爲他們是部門管理的專家，必須向組織的其他部門提供諮詢意見。

然而，無論如何，人際作用、信息作用和決策作用是不能分開的。

管理者的十種角色2

一、管理者的角色

1、人際角色

人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：

代表人角色：作爲頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色。

領導者 角色：管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現。

聯絡者角色：與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關係所扮演的 角色。

2、信息角色

管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成 工作：

監督者角色：持續關注內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關係網獲取信息，依據信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅。

傳播者的角色：分配作爲監督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作。

發言人的角色：把信息傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者 （股東、消費者、政府等）瞭解感到滿意。

3、決策角色

處理信息並得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。

企業家角色：對作爲監督者發現的機會進行投資 以利用這種機會。

干擾對付者角色：處理組織運行過程中遇到的衝突或問題。

資源分配者：決定組織資源（財力、設備、時間、信息等）用於哪些項目。

談判 者角色：花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝着組織目標邁進。

二、人際關係

1、代表人角色

這是經理所擔任的最基本的角色。由於經理是正式的權威，是一個組織的象徵，因此要履行這方面的職責。作爲組織的首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。很多職責有時可能是日常事務，然而，它們對組織能否順利運轉非常重要，不能被忽視。

2、領導者角色

由於管理者是一個企業的正式領導，要對該組織成員的工作負責，在這一點上就構成了領導者的角色。這些行動有一些直接涉及領導關係，管理者通常負責僱傭和培訓職員，負責對員工進行激勵或者引導，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。在領導者的角色裏，我們能最清楚地看到管理者的影響。正式的權力賦予了管理者強大的潛在影響力。

3、聯絡者角色

這指的是經理同他所領導的組織以外的無數個人或團體維持關係的重要網絡。通過對每種管理工作的研究發現，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。這樣的聯絡通常都是通過參加外部的各種會議，參加各種公共活動和社會事業來實現的。實際上，聯絡角色是專門用於建立管理者自己的外部信息系統的——它是非正式的、私人的，但卻是有效的。

三、信息方面

1、監督者角色

作爲監控者，管理者爲了得到信息而不斷審視自己所處的環境。他們詢問聯繫人和下屬，通過各種內部事務、外部事情和分析報告等主動收集信息。擔任監控角色的管理者所收集的信息很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。當然也有一些董事會的意見或者是社會機構的質問等。

2、傳播者角色

組織內部可能會需要這些通過管理者的外部個人聯繫收集到的信息。管理者必須分享並分配信息，要把外部信息傳遞到企業內部，把內部信息傳給更多的人知道。當下屬彼此之間缺乏便利聯繫時，管理者有時會分別向他們傳遞信息。

3、發言人角色

這個角色是面向組織的外部的。管理者把一些信息發送給組織之外的人。而且，經理作爲組織的權威，要求對外傳遞關於本組織的計劃、政策和成果信息，使得那些對企業有重大影響的人能夠了解企業的經營狀況。例如，首席執行官可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等等。

四、決策方面

1、企業家角色

企業家角色指的是經理在其職權範圍之內充當本組織變革的發起者和設計者。管理者必須努力組織資源去適應周圍環境的變化，要善於尋找和發現新的機會。而作爲創業者，當出現一個好主意時，總裁要麼決定一個開發項目，直接監督項目的進展，要麼就把它委派給一個僱員。這就是開始決策的階段。

2、衝突管理者角色

企業家角色把管理者描述爲變革的發起人，而危機處理者角色則顯示管理者非自願地迴應壓力。在這裏，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個主要客戶的破產或某個供應商違背了合同等變化。在危機的處理中，時機是非常重要的。而且這種危機很少在例行的信息流程中被發覺，大多是一些突發的緊急事件。實際上，每位管理者必須花大量時間對付突發事件。沒有組織能夠事先考慮到每個偶發事件。

3、資源分配者

管理者負責在組織內分配責任，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。更重要的是，經理的時間安排決定着他的組織利益，並把組織的優先順序付之實施。接近管理者就等於接近了組織的神經中樞和決策者。管理者還負責設計組織的結構，即決定分工和協調工作的正式關係的模式，分配下屬的工作。在這個角色裏，重要決策在被執行之前，首先要獲得管理者的批准，這能確保決策是互相關聯的。

4、談判者角色

組織要不停地進行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經理帶領進行。對在各個層次進行的管理工作研究顯示，管理者花了相當多的時間用於談判。一方面，因爲經理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因爲經理有足夠的權力來支配各種資源並迅速做出決定。談判是管理者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分。

5、干擾對付者角色

當組織面臨着意外的，重大的動亂時，負責制定戰略，採取補救行動。

兩三個人不可能分享一個管理職位，除非他們能像一個實體一樣行動。也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常小心地將它們結合起來。這10種角色形成了一個完全角態，是一個整體，它們是互相聯繫、密不可分的。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，人際關係方面的角色產生於經理在組織中的正式權威和地位；這又產生出信息方面的三個角色，使他成爲某種特別的組織內部信息的重要神經中樞；而獲得信息的獨特地位又使經理在組織作出重大決策（戰略性決策）中處於中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。我們說這10種角色形成了一個完全角態，並不是說所有的管理者都給予每種角色同等的關注。不過，在任何情形下，人際的、情報的和決策的角色都不可分離。這10種角色表明，經理從組織的角度來看是一位全面負責的人，但事實上卻要擔任一系列的專業化工作，既是通才又是專家。