從基層員工到管理者的自述

你想了解從基層員工到管理者的自述嗎？首先，能夠升職到管理者，說明你平時在工作中的表現出色，受到領導的關注和肯定。雖然說升職到管理者有很多的好處，可以加薪，可以管理人員。現在跟小編來看看從基層員工到管理者的自述

對於從基層升上來的員工來說，都會有點忐忑。因爲他們管理者和基層員工的工作內容和工作形式是不一樣的，很多基層員工都不瞭解管理者具體需要做什麼，需要掌握什麼技能，這就導致了剛升職的他們還處於懵懂的狀態。其次，當基層員工和管理者着重的方面不一樣。當基層員工的時候，多數只需要聽從上級的指導，上級讓幹什麼就幹什麼，只需要又好又快的完成就好了。可是當一名管理者，不僅僅要應對平時的工作，而且處於一箇中層的位置，不僅要聽從上面的安排指導，還要掌管下面的安排分配，可以說當了管理者，工作其實比原來還要雜了。我認識的很多管理者，都苦於開會、排班、解決人事問題，自己的本職工作實際上很少能夠像從前一樣專心完成了。

最後，當上管理者尤其要注意管理好和員工的關係。很多基層升上去的管理者都會十分的關心基層員工的工作狀態和效率，因爲是從基層升上去的，所以很多的基層員工會對他們有種親近感。這是好也是弊，好處是能夠很快的和基層員工打到一起，壞處則是不夠威嚴，在一些員工不滿的決策上會難以執行。所以，當一名管理者和基層員工很多的方面都是不一樣的，還需要多加的學習。

什麼是管理？這是一個太過寬泛的問題，我不想多做探討，這裏僅選取其中可能涉及的幾個部分來談，更多的內容，歡迎大家一起來討論！

從最基本的角度來說，我們可以認爲管理包含了一種能力：讓下屬完成工作，達成您所期望的目標，最好可以很高興的做事。而“讓”他人完成工作的方式上，可以通過行政命令、職權要求，當然，還有我最爲關注的“影響力”。當我們處在基層時，並沒有職權、行政和利益方面的權利，但是，通過影響力來實現管理，難道不是我們最期望達到的狀態嗎？既然這是我們所希望的'，那麼爲什麼身處基層時，我們不能夠去鍛鍊和培養這種影響力呢？

在工作中，我們需要和很多人合作，本部門的、外部門的、本公司的、外公司的，所有與您合作的人，都可以成爲“影響”的對象。在與他們合作時，我們期望他們可以保質保量、按時達到我們的目標，從本質上來說，這和當經理管理下屬沒有太大的區別。

我們回到管理的話題，回到當部門經理的話題，您覺得部門經理應該做什麼？具體的答案，我希望我們共同找到，這裏僅做拋磚引玉，我認爲，部門經理至少應該做到以下幾點：確定工作方向，明確工作任務，確定工作時間，限定工作範圍，培訓下屬技能，協調各部門及本部門人員之間的關係。要想做到這些，身爲部門經理需要思考Project相關的內涵和外延，需要確定一個初步的計劃，需要明確涉及到的人選，需要對相關人員進行培訓、委託、授權、支持。

OK，身爲基層員工，我們需要與其他部門員工合作時，你希望他做好一個project時，您需要他做什麼？您又可以做什麼？通常來看，我們的做法是：給對方打一個電話，告訴他，我需要什麼什麼東西；兩天後，沒有結果，你打電話過去催要；又兩天過去，依舊沒有結果，你很氣憤，忍住脾氣和對方強調了一下這個東西的重要性；又兩天過去，對方還是沒有結果，你終於壓抑不住心中的熊熊怒火，奔到他的部門經理辦公室哭訴一番，最終不論結果如何，當其他人問起，爲何你沒能及時完成工作時，你會如何說？你會抱怨那名同事工作態度不認真，所有的問題都是因爲他的拖拉造成，你沒有任何責任，當別人問你，爲什麼你不去幫助那名同事做完這些工作時，你會像看着一個怪物一樣看着他，“你瘋了？那個是他的工作職責！！”我不是說，他人沒能完成工作是你的責任，也不是說我們需要對每個“其他人”都應持幫助態度，但是，如果從鍛鍊管理能力的角度來說，您的“責任劃分”讓您喪失了一次絕好的鍛鍊機會！

現在，從現在開始，把你自己當作那名同事的部門經理，當然，您不能去命令他，也不能從結果上懲罰他，更加沒辦法用利益來鼓勵他，但是，我想說的是，命令並不是作爲部門經理的好手段，懲罰更加會隨着次數的增加而力度減弱，至於通過利益來鼓勵，呵呵，就算你是公司老闆也不可能那麼去做！日常，作爲一個部門經理需要的能力的是“影響”！

OK，現在，您是他的部門經理，回想一下前面提到的部門經理的職責，您應該如何去做？至少，當您告訴對方需要完成什麼任務以後，需要確認對方已經完全清楚；當適當的時間對方沒有完成時，您會詢問一下對方有何困難，是否需要提供培訓和支持，是否需要自己和他一起把這部分工作做好。更多的，我不想祥說，相信大家可以找到很多有必要去做的事情！

再次迴歸基層員工的角色，您是否可以和對方明確工作內容？可以。您是否可以在對方沒能按時完成時，詢問有何困難？可以。您是否能夠提供支持和培訓？這個因情況而異，但是，絕對不是不可能，當您和公司內部很多人的關係相處融洽時，我相信即使是對方的工作，可能您能做到的要比對方還多！至少，有些事情，對方不便於找自己部門經理去說的，您可以通過委婉的方式去說！您是在幫助他的工作，相信，只要方法恰當，你們會成爲不錯的朋友。哦，對了，一定要強調一點！即使在您的幫助下，對方很好的完成了任務，也絕不要和對方搶功！您已經很好的鍛鍊管理能力了，留點別的好處給別人吧！更何況，設想一下，有一天您當上部門經理的時候，也會和下屬搶功嗎？至少，我不會！

您可能會說，我又不是他的部門經理，幹什麼要做這些？沒錯！如果不希望鍛鍊管理能力，您完全可以不做這些事情！

您可能會說，我又不是部門經理，他怎麼會理我？這個問題很現實，但是想一想如果您當上部門經理，所有手下的員工就都會聽你的嗎？如果您20多歲管理一個部門，手下是4、50歲，您真的認爲他會聽你的擺佈嗎？這是經理需要的必備技能！

您可能會說，他那邊的技術我又不懂，我怎能夠給他提供支持和幫助？就算您當上經理也不可能所有的東西都懂，您可以諮詢，可以請教，可以通過很多途徑來了解相關的東西。再說，對方也知道您的能力有限，很多時候只是傾聽一下對方的難處，就會給您的工作帶來很大的便利，更何況一旦瞭解了其他部門的工作內容，對您自己也是非常有幫助的。

您可能會說，如果我真的像你說的那樣做，我豈不累死！？這個，存在這種可能，呵呵，關鍵是有選擇、分階段的去協調和幫助，並不是所有的事情，對所有的人都這樣做，逐步來做，公司內一共就那麼多人，我相信，您一週對一位同事這樣做，做一年，以後所有的工作您都會得心應手！

最後，我想說一句：把合作的同事當成管理的對象，思考身爲管理者的責任；把每位下屬，當作同事，思考如何平等的做事。管理，依靠的不是權力，而是影響力！