管理者的角色轉變與自我認知，大家知道在職場上都有些哪些職位和崗位嗎，如果知道的話大家又知道每一種崗位或者是職位都負責什麼嗎，那麼接下來讓我們一起來看看管理者的角色轉變與自我認知吧。
管理者的角色轉變與自我認知1
一、中層管理者的角色轉變
1、管理者角色轉變的對比
1）專才—>通才。
2）個人英雄—>團隊領袖。
3）依靠個人努力—>依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。
4）善做具體業務工作—>做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。
5）面對事—>人與事的平衡。
2、骨幹員工與管理者的區別
管理者大多由骨幹員工轉化而來，我們必須弄清楚他們之間的區別
3、角色轉變困難的4個原因
1）因爲本身的能力差異帶來的角色轉變困難。
2）角色慣性與角色惰性帶來的轉變困難。
3）成就感缺失帶來的角色轉變困難。
4）對自我定位模糊帶來的角色轉變困難。
二、中層管理者的定位誤區
1、中層管理者常見的角色錯位
1）土皇帝：把自己當成土皇帝，如一方諸侯或小國之君
① 過分看重自己的級別，優越感強烈，自我感覺良好。
②官僚作風嚴重，喜歡搞“一言堂”，不懂得也不重視發揮團隊的智慧。
③認爲自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信。
2）民意代表：意味的站在下屬的立場意氣用事
中層管理者經常因忽視對上級負責而犯錯誤。一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，於是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上級提出一些不合理要求，不自覺地把自己定位爲員工領袖和民意代表。
3）自然人：把自己當成普通員工
經常會看到或聽到有的中層管理者說：“剛纔我說的這些，只代表個人意見。”這也是中層管理者的角色誤區之一。對上級而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內部討論後形成的意見，而不是根據部門私下議論而形成的意見。
4）傳聲筒：此類中層，可有可無
只在下級面前充當了上級的傳聲筒，工作中沒有對上級指令的階段性分解、責任人分解、目標分解；也不知道如何監督、跟進。
2、避免中層管理者的兩種病症
1）新中層管理者併發症
① 急於表現
由於慣性作用，仍然將自己定位於骨幹員工，爲了把工作完成好，埋頭忙於各項事務，覺得團員做的不如自己；卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；在管理工作中雖然敢於管理，但過於急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意願強加於人，導致人際關係處理不當。
② 過於緩和
不習慣培訓和授權員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認爲很多事務與其花時間教員工還不如自己親自去做，結果使團隊疏於管理，缺乏凝聚力。
建議：
要正確面對角色轉變帶來的挫折和痛苦；要敢於管理、嚴格管理、善於管理；要熟悉團隊成員，瞭解性格，針對性管理；要充分尊重團隊成員，不要吝嗇自己對團員的激勵；要勇於放權，做好監督工作。
2）老中層管理者綜合症
① 經驗主義
思想保守，因循守舊，滿足於已有的知識、技能以及工作經驗，不願意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新思維，用自己所謂的“經驗”來進行團隊管理。工作按常規慣性來推進，目標不明確，計劃不周詳，執行不到位，行爲過程控制不利，事後檢討不予改進。
② 充當“好好先生”
怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過於泛人情化。
建議：
要不斷警示自己，不能安於現狀；要走出去，向積極學習優秀者，學習新的管理模式、新的思維，努力創新，不怕錯誤。
3、如何應對管理中的兩難現象
管理過於嚴格，員工有可能產生牴觸心理，並出現消極怠工的現象，人際關係也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對其不夠尊重，自我價值又得不到體現，佈置工作任務時可能還會出現討價還價的現象。
應對辦法：有情的領導；無情的管理；絕情的制度。
我們要堅信，企業與員工喜歡嚴肅而有作爲的領導，勝過喜歡懦弱無能的領導千百倍，從古到今，皆是如此。
最爲關鍵的是：我們要在企業中樹立良好的管理作風，表現出嚴厲打擊那些不求有功，但求無過，以及好好先生的“溫情”現象。
三、中層管理者的定位分析
1、中層管理者的角色扮演
管理者角色的概念由德魯克於1955年首次提出，歸納爲三大類：人際角色、信息角色和決策角色。
2、中層管理者在企業中的位置
中層管理者是企業組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作爲下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作爲管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的領導。
四、中層管理者的定位認知
1、中層管理者的煩惱
1）上級批評你太同情員工，不能充分地執行命令。
2）下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作，而不體恤下屬。
3）你凡事親力親爲，忙得焦頭爛額，上級卻嫌你效率太低。
4）上級讓你制訂目標和工作計劃，可你卻無從下手。
5）安排給下屬的工作，經常不能按要求完成，而你卻不知道該怎麼辦？
這些煩惱基本上新進的中層管理者都會出現，皆是因爲管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色，進入角色的前提是角色認知。
2、中層管理者的各角色認知
1）規劃者
不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。
無論做什麼事情，事先都應有詳盡的計劃、有具體的行動步驟、有相關的落實責任人，有了這些就可以協調大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考覈標準，對大家有較強的約束和督促作用。
作爲中層管理者，要明確知曉企業的整體戰略；牢記部門年度工作目標（來自戰略目標分解及部門職責方面的目標）；根據目標制定具體的執行計劃和實施戰術，將總目標分解到每一個人。
2）執行者
企業（團隊）中，經常出現：5％的人破壞性的做；10%的人不想做；20％的人正在蠻做/盲做；10%的人在無效勞動；40％的人不會正確有效地做；只有15%的人屬於正常範圍，但績效仍然不高（做不好，做事不到位）。
作爲中層管理者，要把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；要培育員工的認知能力，明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。
3）問題的解決者
作爲中層管理者，首先要有解決問題的能力；其次要有首位意識，責任擔當；任何運營中的企業都會有問題，有問題不可怕，可怕的是不能解決問題，記住，你存在企業的'價值和意義就是解決問題，而不是把問題丟由上級來解決，更不是製造問題。
4）榜樣者
優秀的管理者首先就是管理好自己，當你不能管理好自己的時候，就失去了領導別人的資格和能力；只有管理好自己，才能成爲企業組織中最好的成員，管理好自己，首要就是自律，就是守法。通過良好的自我管理，爲你的下屬樹立良好的榜樣。
5）監督/控制者
一個成功的企業，離不開科學的預測、正確的決策、嚴格的管理和有效的監督。監督和檢查不是信任不信任的問題，而是遊戲規則！制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。你重視什麼就要去檢查什麼。
餘世維先生說過，人越是有嚴格要求，越有績效考覈，他覺得活的越有尊嚴；做爲管理者的應該不斷建立你的體系，嚴格你的制度。
6）領導者
一頭獅子領導的一羣綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一羣獅子。因此，不要抱怨你的下屬是隻羊，因爲他是獅子還是羊並不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。一個團隊的工作沒有成效，不能責怪下屬，要責怪這個團隊的領導。
領導者決定了團隊的一切！領導者的風格決定團隊的風格；領導者的思維決定團隊的思維！領頭人的速度決定整個隊伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領導進步則團隊進步；領導改變則團隊改變！
7）教練員
兵隨將轉，無不可用之兵。
部屬的素質就是領導的素質，部下素質低不是你的責任，不能提高他的素質則是你的責任。
8）內部客戶
顧客的第一層含義是：“購買我們的產品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互爲彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內部客戶”。
將同事看成是內部客戶，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。當工作結束後，內部客戶在我們的背後還默默對我們翹大拇指，我們纔算是成功了！
3、中層管理者的三大內傷
1）心浮氣躁，藉口太多
找藉口是人性的弱點，在企業裏中層管理者找藉口有以下幾種方法
① 平行推卸責任
把責任推給平行部門是中層管理者在受到責難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。
② 向下推卸責任
向下找藉口是中層管理者在受到上級的責難時，把責任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結底還是中層管理者的責任。
③ 向上推卸責任
向上找藉口是把責任推到上級身上去，抱怨上級沒有接受自己的建議而做出了某項錯誤決策。
④ 向外推卸責任
向外推卸責任是把責任推向企業外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式。
作爲中層管理者，心中隨時要有責任意識，隨時能做到：凡事都是我的責任的原則。
2）危機感淡薄，學習力不夠
一個人若失去了危機感，就會變得裹足不前，安於現狀。等待他的是隻有被淘汰的命運。
中層管理者學習力不夠，一方面是由於企業高層沒有做好引導工作，沒有創造一個良好的學習氛圍（學習型團隊）；另一方面則是由於中層管理者自身動力不足。這種狀況會導致中層管理者與高層的認知差距拉大，難以溝通。
3）缺乏高層心態/老闆心態
老闆心態就是對企業設施、工作程序（質量、效率）以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感。
我們只有充分清楚管理者的角色定位及認知，在實際的工作當中，不斷的鍛鍊、不斷的提供自我認知，不斷的覆盤，纔可能在管理者的崗位上越走越遠，越走越久。
管理者的角色轉變與自我認知2
1、目標管理→計劃管理
2、績效管理→在職輔導→解決問題（授權→年終績效評估）
3、人員管理→激勵→溝通→員工在職生涯規劃
4、團隊管理→建立有效的工作風格
一、中層經理扮演的三大角色
1、信息溝通角色
①及時將上級指令傳達到下級，變爲部屬的行動。
②迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。
③橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協作，並與市場發生聯絡。
2、人際關係角色
①在上級面前是被領導者，完成上級指令，在下級面前是領導者，下達指令並對結果負責。
②在同級面前是協作者的角色。
③在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責。
3、決策角色（目標轉化爲任務，資源轉化爲成果）
資源包括人、財、物、信息，其中以人和信息爲重。實行“人本管理”將人的潛力更好地發揮。
①把上級下達的任務轉化爲部門目標並有效解決目標實施中的問題。
②幫助解決部屬目標中遇到的問題。
③善於發現將來的問題，並將問題轉化爲機會作爲自己規劃的依據。
二、中層經理需具備的三大能力
1、專業能力
2、決策能力
3、溝通的能力
管理的5項基本職能
1、計劃――建立目標制定計劃和程序
2、組織――建立一個有效地組織去完成企業的目標
3、指導――通過對部屬的激勵、在職輔導去達到目標
4、協調――加強團隊內和團隊間的協作去達到目標
5、控制――建立各項標準在上標和結果之間進行必要的調整與控制
三、中層經理工作現狀調查
1、喜歡抓業務工作
2、責任心強，習慣依靠個人的努力去完成任務
3、事無鉅細，不善於授權
4、雖有工作目標，但缺乏工作控制
5、不善於、不習慣做計劃
6、救火現象普遍
7、未經過系統的管理技能培訓
8、不善於建立有效的工作網絡、工作團隊
9、認爲對人的管理是人事部門的事
10、不善於招聘、選拔、培訓發展激勵等人力資源管理的工作
很多中層管理人員的晉升源於業務精、責任心強，崗位調整角色未調整，出現上述現象也就不足爲奇了。未經過系統的管理技能培訓的解決辦法就是“補課”！人力資源管理的工作由人力資源部牽頭而後大家共同推進。因此，人力資源管理不單純是人力資源部的事，而大量具體的工作還需在職能部門內部完成，人力資源部的工作是引導、輔助與支持。
四、管理者的角色轉換
1、專才→通才
2、依靠努力→依靠團隊建立工作網絡。利用他人的實現組織目標
3、善做具體業務工作→做管理領導工作，花較少的時間做具體的業務工作。
4、認同技術性強的職業→對管理職業有認同感
五、角色認知（經理的工作風格）
1、工作風格的測定：認知自己的行爲傾向，行爲特徵以及改變工作中的不良行爲。創造和諧的工作環境提高工作績效。
2、盧因的行爲模式B=（PE）
P：個體變量、個體特徵（氣質、性格、興趣、能力）
E：環境變量
3、人的行爲是個體變量和環境變量共同作用的結果，在企業內不同的個性特徵，在不同的環境下，會產生不同的工作行爲，即不同的工作風格。工作風格是一個人在工作中的行爲表露，正常環境的工作行爲與壓力環境下的工作行爲是不同的。
