公司管理策略，一家成功的公司離不開優秀的管理策略和有能力的團隊，如何制定良好的管理策略是管理者必須重視的問題，只有管理得好公司才能蒸蒸日上發展壯大，下面和大家分享公司管理策略的相關內容。
公司管理策略1
職權清晰管理
職權清晰式管理，現代管理也稱之爲“職務分析”。現在已經有很多大中型企業都非常重視職權清晰式管理和職位的分類，並且也在職權清晰式管理方法中做出了延伸，對職位分類制度進行了建立。職權清晰式管理主要是管理人員的辦公桌抽屜之中，都有屬於自己的一個極爲明確的職務細化內容，分工明確，職責範圍明確。在管理過程中，職位和職權一定要相互對等。如果有權利沒責任，或者有責任沒權利，都不能夠讓人員在崗位上充分的發揮價值。所以抽屜管理方式主要就是對工作人員的職責進行清晰劃分。
企業進行職權清晰式管理，實現“五步走”戰略。一，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；二，正確處理企業內部集權與分權的關係；三，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限範圍；四，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；五，必須考慮到考覈制度與獎懲制度相結合。
危機式管理
危機意識是一直存在的，這是好事，並不代表危機一定會發生，但是人無遠慮必有近憂，企業管理中也是如此。沒有危機意識，就一定會有不必要的“麻煩”存在。在經濟發達國家的企業中，很多老闆都認爲，如果老闆不能夠與員工進行有效溝通，不能夠準確的向員工表達自己的想法，不能夠給自己的員工灌輸危機的存在，那麼，這位老闆一定會在後期的企業管理中失去信任，讓員工對自己存在懷疑，逐漸的也就會失去人心，失去效益和企業發展的利益基礎。很多企業並沒有做到將危機意識傳達給員工。很多員工在自己的工作崗位上屬於“混吃混日子”的狀態，他們並沒有意識到自己的努力對公司的發展有什麼樣的決定性作用，而且也認爲公司不會開除自己這位老員工，所以企業發展過程中就有很多這樣的老員工拖後腿，他們貪食其他勞動者的果實，自己不努力，還要渲染公司不公平。這要歸結爲公司沒有給員工一定的危機感。在企業管理中，一定要讓員工知道，如果你不能夠對自己、對公司的發展有一定的危機意識，那麼你一定會被淘汰。
一分鐘管理
許多企業採用了“一分鐘”管理法則，並取得了顯著成效。具體內容爲:一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人 都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己爲何 而幹、怎樣去幹，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鐘讚美，就是人力資源管理中的激勵。具體做法是企業的經理經常花費較短的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，並不斷向完美的方向發展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他“你 是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。
破格式管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的 創造性。在日本和韓國企業裏，過去一直採用以工作年限作爲晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升慾望，導致企業組織 人事的活力下降。
公司管理策略2
一、重中之重，企業的生存之本：客戶關係管理體系
客戶關係管理是最近幾年發展起來的一個新的管理方法，他是順應社會信息化的發展、經濟競爭環境的增強和人類情感多元化衍生邇來的管理思想和技術。他強調和客戶建立長久、和諧、忠誠的共生共贏關係，以實現企業的長期穩定發展。
企業生存的根本在於有客戶與之進行交易，通過這種交易企業實現了利潤，保持了發展與增長。隨着科學技術的飛速發展和日益激烈的市場競爭，人們越來越強烈地感覺到客戶資源將是企業獲勝最重要的資源之一，而且由於競爭的加劇和客戶可選擇方向的增多，客戶的獲取越來越不容易。國內的很多中小企業雖然現在可以利用原有業務積累起來的客戶關係開展業務，隨着市場的競爭和客戶偏好的改變，客戶將有更多的選擇，沒有良好和諧的客戶關係，其將喪失客戶資源，將沒有生意可做。另外在諮詢過程中發現很多的中小企業充滿了驕傲和自滿的情緒，有的中小企業因爲自己有了10年的發展史而感到高枕無憂。這種輕敵情緒帶來的懈怠必然會造成客戶的反感，進而引起客戶的抵制情緒，所以公司必須引入客戶關係管理，以保證將來老客戶的維護和新客戶的開發。很多中小企業選擇來高效的管理管戶關係，CRM客戶關係管理系統在中小企業中一般不可或缺。
二、企業必備的發展框架：目標管理體系
目標管理就是將關係到我們每個人命運的企業發展量成爲具體的目標，在大家分工合作的基礎上，把這個發展目標再細化到每個人、每個崗位、每項工作的每一年、每一月、每一天，並且對每個人每天的目標完成情況進行檢查與考覈，通過完成這些細小的目標來實現公司大的發展目標。
通過目標管理可以是公司長遠的發展目標落實爲可以操作的工作目標，讓每個人每天都知道應當完成什麼任務、達到哪些目標，並且通過檢查可以知道自己目標的實現情況以及個人努力所帶來的收入。
目標管理避免了員工因工作方向不清晰而導致的茫然不知所措的現象，因爲很多員工不是不想工作，而是他們不知道應該做哪些工作，目標管理的引入給每個人都確定了明晰的奮鬥目標和工作方向。
三、中小企業必備的動力之源：人力資源管理體系
“人是最基本、最活躍、最重要的勞動力要素，一切價值都是人創造的，工具只是給人們創造價值提供了方便，並且工具也是人創造的”。
人力資源的概念就是充分肯定了人的創造價值的.能力和潛力，把人創造價值的能力當成一種可以挖掘和再生的資源來看待，不再是從前那樣把人簡單的當成勞動力管理，認可了人是有情緒、有思想、有感受的高級生命體。
企業的人力資源管理就是根據人性的特點對人員採取組織、工作分工、激勵、培養、使用等管理措施，使人創造價值的能力得以充分的挖掘與發揮，使每個員工都人盡其才。
人力資源管理的基本原則是績效和能力原則，即企業必須依據每個人的貢獻來給予員工回報，企業必須依據每個人的能力來量才使用，企業必須提拔使用和獎勵有能力、貢獻大的員工，一個企業的人力資源管理如果不能體現這個原則就需要改革。
四、企業文化管理體系
企業文化塑造最根本的作用就是昇華企業員工的思想境界，使企業的管理層次得以升級。沒有企業文化塑造的企業管理主要依靠各級領導的檢查、監督、督促、內部衝突處理等，使企業的領導者陷身與繁忙的瑣事當中。而企業文化塑造優異的企業實現各級了員工發展目標和價值取向的一致，內部衝突會大大減少，其管理更多的是依靠員工的自我管理，領導者可以集中精力於企業的長遠發展。
五、市場預決策體系
中國有句熟語“事預則立，不預則廢”，孫子兵法中有“知彼知己，百戰不殆”。這兩句話都是說做任何事情都要充分的掌握信息，並以科學的思維邏輯和分析管理方法處理信息，根據環境的未來發展形勢來確定自己的行動與應對措施。
公司管理策略3
1. 做什麼-目標
首先，公司（或團隊）層面沒有一個明確統一的目標，以至於無論是中層還是基層都不是特別明確自己的核心工作是什麼，團隊或個人都是各自爲政，做自己認爲對公司或團隊有益的事情，導致公司資源分散，公司（或團隊）很難形成合力，團隊看起來就比較鬆散。
2.怎麼做-執行
其次，公司（或團隊）層面的目標明確了，但是到了執行層面就會問題百出，無論是團隊成員分工不均還是工作推進過程中各部門員工之間的衝突亦或是團隊內部成員的積極性都會影響任務最終的質量和進度，讓最終的成果大打折扣；
3.怎麼做得更好-激勵
最後，前兩者都做得很好，但是，公司（或團隊）沒有相關的制度對目標完成情況較好的團隊或個人進行激勵，長此以往，團隊和成員的積極性就會降低，最後又開始以上惡性循環。說白了，大家工作都是說好聽點是爲了價值實現，直接點就是爲了賺錢，工作做得好與不好沒有明顯的獎懲制度，那誰還有動力，所以激勵必須與目標掛鉤。
對企業來說，這三個層面的問題形成了木桶效應，企業的綜合競爭力取決於最短的那塊板。因此，若要解決或者儘量避免以上問題的出現，企業或團隊就要建立一套從目標（O）→執行（P）→激勵（M）的完整閉環。
企業或團隊的問題（除了員工自身的工作能力外），無外乎都是圍繞目標、執行和激勵這三個層面，最大限度的解決這三個層面存在的問題，才能爲企業或團隊的高效運轉提供較好的環境。
1）目標
要讓下屬跟你一條心，除了福利待遇外，首先要讓團隊成員與你的目標一致，要讓他們知道要做什麼，最終達到什麼樣的目的，實現怎樣的效果纔算實現目標；因此，團隊的目標管理至關重要。源自谷歌和英特爾的OKR（即目標與關鍵成果法）是迄今爲止比較成功的目標管理法。
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR（目標與關鍵結果法）是在大多數人認爲的制定目標的基礎上，增加了一些限制因素，使目標管理變得更加科學、理性、易衡量。
目標（O）回答的是“我們想做什麼”的問題，是定性的；
關鍵結果（KR）回答的是“我們如何知道自己是否達成了目標要求”，是定量的；
限定週期是要爲目標的執行過程設定一個有效衡量週期，畢竟很多項目或工作都有較強的時效性；
定期更新是爲了能及時衡量目標的健康程度，根據關鍵結果的進展，判斷團隊效能；
結果評定是週期末做的事情，對關鍵結果的完成情況打分，評定目標完成的質量，同時爲下個週期的目標制定做出參考；
區分層級是要對不同層級的目標進行區分，也是一個目標對齊問題；例如：公司級別的目標和部門級別的目標關注點肯定是不一樣的，但是部門級目標要與公司級目標對齊，保持公司整體步調的一致性（注意：是對齊而不是分解，如下圖所示）。
（父子目標關係）
當然影響目標執行結果的因素有很多，但如果目標清晰、基調明確、標準具體，我們在執行的時候就會相對容易一些，至少知道自己應該做什麼不做什麼。
總的來說，OKR式的目標務實、容易落地、方便拆分到項目或任務、方便跟蹤記錄反饋、靈活且能適應變化。
2）執行
OKR執行過程也是企業或團隊進行項目化管理的過程。這個過程中，項目管理作爲一種管理的理論或方法，最終目的是要以最小的成本實現目標效益的最大化。
執行的第一步是創建與關鍵結果相對應的項目，當然，由於目標的複雜程度不同，一個關鍵結果可能會對應多個項目。
其實，很多時候我們在工作中，完成一項工作只是單純的將其作爲一件事來完成，而缺少將工作拆解分層的思維，因爲沒有細緻的拆解所以在執行過程中會忽略很多細節問題，最終導致項目結果不理想。
所以用項目化思維執行目標時，建議大家使用WBS做工作任務分解，將任務細化、量化。在執行過程中有幾點需要特別注意：
工作分解到不能再分
項目執行過程中，爲了方便評估風險，最大限度減少不可控因素，需要對項目進行逐級拆解，要將所有任務分解到不能再分，讓每個任務的粒度足夠小，然後再根據任務優先級進行排期。
任務責任到人
用WBS將每個項目中的工作逐層分解，從項目目標（可能是關鍵結果）開始由上至下逐級拆解，直至每項工作都能估算工期和成本，然後爲任務設置唯一負責人（之所以強調唯一是爲了防止個別員工消極怠工）。
如果有的工作暫時沒有想清楚或者沒辦法分配給唯一負責人可以選擇暫時分解到可以估算的程度併爲這項工作確定一個團隊意識或領導能力較好的主導人員，確保工作可以有序推進。
規定截止時間
在項目推進過程中，我們一般情況下只會規定整個項目的完成時間，或者最多規定幾個里程碑式的關鍵節點，只是項目執行過程錯綜複雜，項目延期情況嚴重，所以，爲了最大限度規避項目延期風險，在執行過程中，爲每項任務設定確定的截止時間，這樣，一方面可以隨時瞭解項目進度，評估項目風險；另一方面，對於一些無法確定完成時間的任務可以重點關注推進，集中精力解決不可控的任務，避免項目延期。
3）激勵
“又要馬兒跑又要馬兒不吃草”這句話放在某些領導或者企業管理者身上很適合，當然，大多數老闆肯定都想以最低的成本獲得最大的收益，只是，低成本也是要有限度的，對於員工來說，適當的激勵的非常必要的。
尤其是與目標相關的激勵機制，如果只有目標沒有激勵，那麼目標的完成與否或者目標完成質量好壞都與員工沒有關係，多數員工只關心與自己利益相關的工作或任務的完成情況，因此，針對目標的激勵至關重要。
至於建立怎樣的激勵機制那就是仁者見仁智者見智了，並非專業所以就不再展開講了。不過，激勵制定的基礎我覺得可以遵循馬斯洛的需求層次理論：
除了滿足基本的生理和安全需求（工資福利）還要讓員工有歸屬感並且覺得自己能得到成長，這個成長不一定像題主說的強制要求大家讀書，而是讓員工能得到自己工作技能或者知識。
從目標制定到項目執行再到成員激勵，三者獨立進行卻又互相影響，最終保證企業或團隊的良性運轉。
