明茨伯格管理者角色理論是什麼，明茨伯格在他的理論中將管理者分爲三類角色,據說他的理論在各行業都可以使用,是管理學的重要組成內容,下面小編帶大家簡單瞭解一下明茨伯格管理者角色理論是什麼.
明茨伯格管理者角色理論是什麼1
明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：角色這一概念是行爲科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬於一定職責或者地位的一套有條理的行爲。
根據他自己和別人的研究成果，得出結論說，經理們並沒有按照人們通常認爲的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經理們的工作分爲10種角色。
這10種角色分爲3類，即人際關係方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。它們間的關係如下圖：
經理角色關係圖
十種角色可分爲三類。組織的正式權威和地位，產生了經理人的人際關係角色；人際關係角色又會使經理成爲信息中樞，同外部的交往帶來外界信息，內部信息在他那裏集中，產生了經理人的信息角色；掌握信息的獨特地位和組織賦予的權力地位，使經理在決策尤其是戰略中處於中心位置，產生了經理人的決策角色。
三類十種角色都是可觀察到的，構成一個整體，每種角色都不孤立存在。“人們不能隨意地取消一種角色而希望其餘的角色完整無損。例如，一個不擔任聯絡者角色的經理就得不到外部信息，因而就不能傳播良好的信息或做出有效的戰略決策。
想真正掌握明茨伯格的經理角色理論，千萬不能把他提出的十種角色割裂開來。這十種角色是一個相互聯繫、密不可分的整體。在任何情況下，人際的、信息的和決策的角色都是無法割裂開來的。
從組織的角度來看，經理是一位全面負責人，但事實上又要承擔一系列專業化工作，既是專家又是通才。要提高經理人的工作效率，明茨伯格認爲需要做到以下幾個方面：與下屬共享信息；自覺克服工作中的表面性；在共享信息的基礎上，由兩三個人分擔經理的職務；儘可能地利用各種職責爲組織目標服務；擺脫非必要的工作，騰出時間規劃未來；以適應當時具體情況的角度爲重點；既要掌握具體情節，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響。
明茨伯格的理論，對經典管理學是一個顛覆。他的學術鋒芒，直刺各種管理學理論的方方面面。按照泰羅的方法，“讓每個工人的行動都可以達到一種科學的狀態”。這種科學管理的範式，所期望的效果是管理者只要運用權力和規章制度就可以監控企業的運營。明茨伯格對此批評道：這種看起來美妙無比的設想，在邏輯上會發展出這樣的情景——“未來的工廠只有兩個僱員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產線。同樣，自從法約爾離開他的總經理辦公室，他提出的管理理論也就抽象化了。
幾乎所有的書籍都把法約爾的管理過程理論奉爲圭臬。尤其是古立克在法約爾的基礎上把管理職能界定爲POSDCORB（計劃、組織、人事、領導、協調、報告、預算）以後，這種學說幾乎主宰了管理學界。
然而，明茨伯格尖銳地質疑道：如果一名經理被告知一個工廠剛剛被燒燬，他會立即派人去查看是否需要什麼臨時性安排。這位經理此時所做的，是計劃、組織、協調還是控制？顯然，計劃、組織、指揮、協調和控制等詞彙，並不能告訴我們經理真正在做什麼，它們頂多指出了經理工作過程中某些含混的目標。法約爾體系，在明茨伯格眼裏，變成了與管理實際脫節的“老一套”。在西蒙的決策理論中，經理是理性的，儘管西蒙也承認理性有限，但徹底放棄理性，西蒙的理論就會成爲空中樓閣。明茨伯格幾乎全盤否定了理性人的研究路徑，他強調，現實中的經理在處理具體工作時，決定都是很快做出的，更多地依賴直覺和經驗，而不是依賴深思熟慮的分析。
至於韋伯所提出的官僚組織，在明茨伯格看來，更像是純邏輯的演繹，層次分明、規範有序的官僚組織在現實中找不到，經理面對的是無數的橫向聯繫，更多的臨時信息，在不規範的組織中繞行。明茨伯格認爲，所有這些管理學理論，共同的毛病就是脫離了實際，所以不得要領。在組織裏，管理的對象是人，由充滿個性的人構成的組織是一種複雜的混合體，對它的管理是十分困難而又微妙的工作，需要身臨其境才能體會其中的奧妙。
問題在於，如果我們接受明茨伯格的理論，是不是其他的管理學理論就該棄若敝屣呢？恐怕不然。許多MBA 學員，被這種理論之間的“打架”弄得頭疼，現實中的經理，也經常會感到無所適從。實際上，這種情況在學術研究中十分常見。任何一種理論，都不能說窮盡了 “真理”，科學只能在不斷“證僞”中前進。正如伯恩斯所言：“人們的管理知識，開始於他認識到沒有一種最有效的管理方式。”明茨伯格的價值是獨到的，這種獨到，表現爲對管理學理論發展的鍼砭。學習管理學理論，不僅僅是掌握相關的觀點，更重要的是掌握相關理論反映出來的思想和精神。
國畫大師齊白石曾對他的弟子說：學我者生，似我者死。雖然說的`是畫畫，但同學術研究的道理是相通的。把這話套用在明茨伯格身上，可以說：“領會明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盤接受明茨伯格的理論，按照他的說法把衆多的管理大師都“放倒”，那恰恰是對明茨伯格的褻瀆。
明茨伯格對此前以及當時各種管理學理論的批判，是建立在對這些理論認真梳理和思考的基礎上的。正如當年魯迅向青年們發出了“不讀中國書”的勸誡那樣，那是他讀遍中國書後才能發出的感悟和悲憤。如果我們真的按魯迅說的那樣不讀中國書，只能造成自己的無知。
有一個笑話可以說明這種狀況，一個著名外科醫生，手術很漂亮，尤其傷口縫合是一手絕活。有人讚揚他，他說：“這實際上沒什麼了不起，同縫麻袋片差不多。”而有個對醫生不服氣的屠夫也說：“傷口縫合有什麼了不起的，同縫麻袋片差不多。”同樣的用語，前一種說法叫謙卑，後一種說法叫狂妄。明茨伯格敢於向管理學的衆多前輩叫板，立足於他深厚的功底和紮實的實證研究。而沒有這種功底的人跟着這種腔調唱和，只會荒腔走板。
明茨伯格管理者角色理論是什麼2
根據名茨伯格的劃分，管理者的角色可以從三個方面進行劃分：人際關係方面、信息方面、決策方面。
明茨伯格是經理角色學派的創始人。此學派認爲，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理，並將其應用於經理的具體實踐中去。而明茨伯格之所以能夠成爲此派的開山鼻祖，則歸功於上世紀70年代其對“管理者在做什麼”的經典命題的顛覆。
作爲正統學院派眼中的“異端”，明茨伯格是一個反傳統的鬥士。他質疑不斷、言辭激烈，卻獨闢蹊徑、自成一家。自其管理研究之始，明茨伯格就在思考管理者是如何工作的，組織是如何運轉的，決策是怎樣做出來的，戰略是怎樣形成的，權力是如何滋生於組織的，以及社會是如何對待它們的組織的。
從最初關注“管理者實際在做什麼”開始，明茨伯格從未停止過對管理本質的探索。他的思想獨特，時常提出一些抨擊管理學界主流觀點的獨到見解。而在不斷的質疑、破壞，以及思考和重建當中，也正在逼近管理的本質。
無法拒絕的角色扮演
管理作爲一個過程，管理者在其中發揮的作用，就是管理者的職能，也就是管理者工作的重心。明茨伯格對管理的研究，更多地着眼於對管理者最基本、最直接的觀察和跟蹤，以確定管理者在組織中所扮演的角色。
名茨伯格對於角色的定義是：“一個可辨認的職務或職位所表現出來的一套組織行爲。”他認爲一個人的性格可能會影響到他的角色扮演方式，但卻無法讓他拒絕去扮演那個角色。因此，“演員、管理者和其他人都要扮演某個特定的角色，但他們會選擇不同的方式進行詮釋。”
“管理者真正做了什麼？他們是怎麼做的？爲什麼要這樣做？”他跟蹤記錄下5位管理者工作時真正在做什麼，結果發現管理者們並沒有做他們想做和應該做的事，他們並不是在做人們常常宣稱的計劃、組織、指揮、協調、控制，而是把絕大多數時間都用在快速對付“短暫、多樣、零碎”的事情上。
在名茨伯格的成名作《管理工作的本質》一書中，他總結了管理者的特點：大量的工作，毫不停頓的步調；工作具有簡短性、多樣性、瑣碎性的特點；他們首先解決當前的、特定的和非常規的問題，偏愛口頭交談的方式；他們是組織內部與外部的聯結點。他發現管理者是各種角色的結合體，包括掛名首腦、領導者、聯絡者、信息接受者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者、談判者十種。
單一體還是結合體？
根據名茨伯格的劃分，管理者的角色可以從三個方面進行劃分：人際關係方面、信息方面、決策方面。
1、人際關係方面：掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。
名茨伯格認爲，人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者需要扮演一些禮儀性質的角色，需要領導員工共同爲企業目標而努力奮鬥，也要與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關係。
值得注意的是，杜拉克也曾提出過“管理者的角色”。在杜拉克看來，管理是一種無形的力量，這種力量必須通過各級管理者體現出來，而管理者所扮演的角色大體上分爲三類：管理組織、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是處理好各種人際關係。這與名茨伯格的觀點大有“英雄所見略同”的意味。
2、信息方面：接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。
名茨伯格重點研究了信息對於管理者的重要性，他認爲決策的關鍵是對信息的把握，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息。從根本上來說，管理者必須爲組織的信息暢通負責。
美國管理學家巴納德在其著作《經理人員的職能》中提到過正式組織的三要素：共同目標；貢獻的意願；信息溝通。與此相對應，他強調了經理人員的三項職能：（1）建立組織的共同目標；（2）促使組織成員爲實現組織目標而作出貢獻；（3）建立和維持一個信息溝通的系統。而聯繫前兩項職能的正是第三項的信息溝通。可以說，信息溝通是整個組織得以有效運轉的保障。這和名茨伯格亦有異曲同工之妙。
3、決策方面：企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色。
名茨伯格提到，管理者要處理信息並得出結論，管理者要以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。管理者要做組織運轉故障的排除者，危機事件的處理者，還要作爲談判者，與各種人和組織討價還價。
然而，決策再怎麼強調都不過分。決策貫穿於管理的全過程，以西蒙爲代表的決策學派甚至斷言，管理就是決策。而決策的質量直接關係着組織的生存與發展。
在名茨伯格看來，三類角色各有側重，密不可分而合於管理者一體。人際關係方面的角色產生於經理在組織中的正式權威和地位；而這又產生出信息方面的三個角色，使他成爲某種特別的組織內部信息的重要神經中樞；而獲得信息的獨特地位又使經理在組織作出重大決策中處於中心地位，使其得以擔任決策方面的四個角色。
因此，在看似龐雜的十種角色中，仍然可以尋到這樣一種內在邏輯：管理者的權力與責任。管理者的權力和地位決定了他必須承擔起三類責任和角色。巴納德強調責任先於權力，或許也可以這樣認爲，如果非要有人承擔起這三類責任的話，那麼就是管理者。就這一點而言，明茨伯格或許並不會反對法約爾的思想：管理的權力和責任共存，責任是權力的自然結果和必不可少的對等物。
同時，如果想讓自己勝任管理者的這些角色，明茨伯格認爲需要做到以下幾個方面：與下屬共享信息；自覺克服工作中的表面性；在共享信息的基礎上，由兩三個人分擔經理的職務；儘可能地利用各種職責爲組織目標服務；擺脫非必要的工作，騰出時間規劃未來；以適應當時具體情況的角度爲重點；既要掌握具體情節，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響。
還原管理工作的本質
對傳統管理職能理論的批判源於明茨伯格直面現實的勇氣。理論與實踐的脫節是西方管理20世紀70年代左右出現的弊病，實踐不遵循理論的軌道，理論也對實踐的變化束手無策。理論上十分嚴謹、邏輯上無懈可擊的教條讓許多管理研究者拋棄了現實，而明茨伯格正如《皇帝的新裝》中喊出皇帝沒穿衣服的天真頑童，表面上是震動，實則是一片愕然。
我們或許應當秉承明茨伯格的質疑。1975年，明茨伯格發表論文《管理者的工作：傳說與事實》。如今，十角色論仍然是管理者的現實圖像嗎？
許多管理實踐者已經表達了自己的理解。在柳傳志看來，管理基礎就是三件事：“搭班子、定戰略、帶隊伍”。而任正非則將自己的工作描述爲：點兵、佈陣、陪客戶吃飯。或許，正如明茨伯格自己所言，管理是一種奇特的現象，首先它是一種充滿常識的實踐。管理的突破必須依靠管理者自己。
如今的現實，可能已經是11種、12種或者更多種角色。但是成功的實踐者卻偏向於用屈指可數的任務來定義自己的角色。誠然，管理工作必定是一項“綜合性”的工作，但對於管理者而言，如何抓住自己承擔角色中的重點，成爲卓有成效的管理者，這也許比認識到管理者的所有角色更爲重要。
