淺談管理者的角色定位與認知。身爲一名企業的管理者，我們要清楚的認知自己的角色定位與認知，這樣才能更好的管理員工。接下來就由小編帶大家一起詳細瞭解下淺談管理者的角色定位與認知。
淺談管理者的角色定位與認知1
一項調查表明，因管理者不能認清自己的角色所導致的角色錯位、缺位與模糊，而導致了企業中八成的管理者超過一半的工作“毫無價值”，給企業造成了極大的“管理浪費”。
管理學家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責。”任何一種角色行爲只有在角色認知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現組織目標呢？要處理好：走出錯誤的角色誤區、轉變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知三個問題。
一、管理者的角色誤區
1、民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，於是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位爲民意代表；作爲管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。
2、代表個人 有些中層幹部總是把“剛纔我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經理的一大角色誤區。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內部客戶，對外部代表公司。
3、同情者 有些管理者在員工出現抱怨的時候，也跟着附和，在部門裏或在私下裏，當下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟着一塊罵，表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛和宣傳者。
4、傳話筒 不瞭解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。
5、一方諸侯 過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”；認爲自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信。
二、管理者的角色定位
角色是規定一個人活動的特定範圍和與人的地位相適應的權利義務與行爲規範，是組織對一個處於特定地位的人的行爲期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上，企業管理者通常應扮演如下三類角色：
1、人際角色 作爲部門的代言人，以團隊領導者的身份參與一些活動；作爲部門管理者要對下屬的工作和成長負責；作爲部門的主管需要和其他部門進行溝通協調。
2、信息角色 管理者作爲信息中樞，獲取特定信息，並將獲取的信息傳遞給團隊其他成員，作爲部門的發言人把一些信息發送給組織之外的人。
3、決策角色 作爲領導者，推動公司的變革與創新，以適應不斷變化的環境；作爲組織資源的分配者；作爲問題和危機的解決者等。
另外，如果將管理工作分成例行、問題和創新工作三大類，作爲企業中不同層級的管理者，工作的側重點是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規定的例行工作，只有小部分是問題和創新工作；中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創新工作；高層的`大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
三、管理者的角色認知
（一）規劃者
管理者要明確知曉公司整體戰略，牢記部門年度工作目標，並據此制定具體的執行計劃，並將目標分解到每一個人。協調員工的行動，增強員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考覈標準，對大家有較強的約束和督促作用。
（二）執行者
作爲管理者要把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。
（三）問題解決者
作爲管理者，當下屬帶着問題來尋求答案的時候，管理者不要急於告知答案，而應讓員工自己找出問題的答案，當下屬帶着問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結論。作爲管理者要經常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦”。
（四）模範者
作爲管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業進步的速度。通過良好的自我管理爲下屬樹立榜樣。
（五）績效夥伴
在設定績效目標時，管理者通過平等對話指導和幫助，而不是通過指責、批評來幫助下屬。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。對於下屬，可採用“月績效考覈，周彙總考覈，日彙報考覈”的方式。作爲中層管理者，要學習績效考覈方面的知識，以做好下屬的績效考覈。
（六）監督者
監督和檢查與是否信任無關，制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。
（七）領導者
領導者的風格決定團隊的風格，領導者的思維決定團隊的思維，領頭人的速度決定整個隊伍的速度。不要抱怨你的下屬是隻羊，因爲他是獅子還是羊並不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領導的一羣綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一羣獅子。
（八）教練員
下屬素質低，不是你的責任，而不能提高他們的素質纔是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有責任把他們的寶藏開發出來。
（九）內部客戶
部門、同事之間，彼此互爲內部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。
中層經理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作爲下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作爲管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的領導。對組織目標負責，執行上司的指示，發現問題和提出建議，進行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責、目標的達成負責，對團隊建設負責，對下屬的成長、進步負責;與平行部門之間做好溝通、協調與合作。
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企業對中層管理者的角色期望
1、明確企業發展目標
中層管理者是企業任命的，企業必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業的使命和願景，清楚界定需要採取哪些行動，能夠達到企業要求，並從中找到企業對自己的角色期望。
正因爲中層管理者的目標必須反映企業目標，而不只是反映個人需求，因此中層管理者必須瞭解企業的最終目標是什麼，對他有什麼期望，又爲什麼有這樣的期望，企業用什麼來衡量他的績效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業目標，積極負責地參與有關目標的討論，才能清楚企業對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。
2、明確個人在企業中的作用
中層管理者是企業戰略的執行者。
中層管理者所處的中間位置，決定了他們作爲企業戰略執行者的地位。企業的成功取決於正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作爲企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成爲關係到企業成敗的關鍵問題。
中層管理者是企業戰術決策的制定者。
由於經營規模的擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度複雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施和落實戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作爲領導的影響力,通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足於企業和自己負責部門的全局，實施領導行爲以有效地實現企業的目標。
3、中層管理者是高層與基層之間的橋樑
中層管理者在企業中，一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。
中層管理者角色偏差的調整策略
上下級之間的關係一旦被確定，人們就會按照各自的社會地位對上級和下級進行角色認可。作爲上級，依據法律或章程賦予的特定職責和權限進行工作，作爲下級，則圍繞上級去實現目標。任何違反上述原則的行爲，都可稱爲出現了角色偏差。
中層管理者的角色偏差主要體現在兩個方面：
一是處理與上級的關係時，出現越位；
二是執行中層管理者自身角色過程中，出現缺位。
這都屬於中層管理者的角色偏差，對企業的業務正常運轉有負面影響，需要及時發現並給予調整。
1、中層管理者角色越位的調整策略
有些中層管理者能力超衆，成績顯著，但容易把個人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關係過程中，常會發生越位的錯誤；處於不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領導作出的決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領導表態、答覆的問題，中層卻搶先表態，超越身份，任意表態，造成表態越位。
中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委託代理關係，中層管理者只能代表上級管理自己的部門，而不是依據自己的個人意志去管理企業和部門事務。中層管理者必須進行清晰的角色定位，在自己的職責範圍內實現管理的專業化，不能插手上級事務，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。
2、中層管理者角色缺位的調整策略
中層管理者首先要清楚自己的責權利範圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務，明白企業和上級領導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環境中把握自己，必須對企業負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會負責，做到不缺位。
既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務，就要履行好自己的職責。只要在這個位置上，就要嚴格執行上級的命令。做爲部門的領導者，必須對部門工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發揮指導作用，必要時親自動手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關注組織和部門的變革和創新，把部門的力量匯入組織中，推動組織向前發展，力求工作做到位。
中層管理者的角色定位策略
中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業層級的中堅力量，承擔着企業決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啓下，又獨擋一面，他們在企業中的角色定位具體來說體現在以下幾個方面。
1、作爲被管理者的角色定位
服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著特徵。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領導、維護領導的威信，積極完成上級下達的各項任務，以部門工作的良好成績爲上級領導創造有利條件，推動整體工作順利進行。
中層管理者既是部門的領導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面瞭解上級的想法，才能在思想和行動上與上級保持一致，纔能有針對性地開展工作。
2、作爲管理者的角色定位
對於中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門，分管一部分事務和人員，代表企業或高層管理人員管理這部分業務和員工。
首要任務是管理好下屬，同時安排好職權範圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務。
中層管理者要想帶領下屬達成工作目標，就必須在以下幾個方面有所關注：
第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動承擔責任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴明、恩威並重，要制定並不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領導和控制。
第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬於操作層，負責具體事務。中層一旦選中員工去實施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和複雜程度，向員工說明工作的性質和目的。
中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對部門決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時給於指導，幫助他們認識問題，分析癥結所在，啓發他們提高認識，改進工作。
3、作爲競爭者和合作者的角色定位
企業由多部門構成，其工作總量由各個部門的工作分量組成，任何一個部門都是企業不可缺少的部分，合作產生共贏。但從本位主義角度來講，每個部門的管理者都會從自己部門的角度出發，考慮問題，以期最高質量地完成本部門工作，最低限度的發生錯誤。
同級之間這種思想觀念上的特點就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時由於中層管理者處在企業的同一層次中，不可避免地存在着互相之間的職務晉升競爭。
在同級的關係上，應注意溝通，善於協調。同級之間要經常進行交流，就工作問題開誠佈公地交換意見，開展批評與自我批評，互幫互學，共同促進。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀的存在，它是社會生產力發展和人類進步的一個重要動力，中層管理者要敢於在競爭中鍛鍊和提高自己，在競爭中卓有成效地開展工作。
