有的崗位工作不容易量化，也可以用細分描述目標來操作,在近期的一些沙龍論壇上，聽一些同行說起公司因業務急需等原因，高薪從市場上請了人回來，結果卻在公司內部引起了煩。老員工中，骨幹的心理不平衡，不是骨幹的也跟着煽風點火湊熱鬧，覺得公司“厚此薄彼”、“喜新厭舊”。
人力資源總監們如何平衡好新老員工的薪金水平，讓大家心服口服？
對策一：工資保密制度
高薪外聘引起種種不平衡的時候，這種情況是不是隻能靠隱瞞？在很多企業，特別是外企，這不是“隱”，而是“工資保密制度”。 工資保密和公開各有各的好處。工資保密制度省卻了很多解釋薪資差異的麻煩；遇到需高薪外聘時，更是避免妒忌，排擠、“紅眼病”，讓工作順利開展的一個好辦法。儘管員工有了解企業薪資情況的知情權。
除非一個公司的薪酬體系非常嚴謹科學，職位功能差異不大，否則“工資保密制度”還是一種比較行之有效的方法，特別在解決因高薪請人引起了不平衡的問題上。當然，這種保密制度實際上也做不到真正的保密。但這個問題的關鍵就在於制度的執行力問題。“工資保密制度”和“不得就公司的人和事流短飛長”應該作爲公司的兩項基本政策，嚴格執行下來的結果還是會令人滿意的。
對策二：區別對待，量化標準
建立薪資管理體系的目的是規範管理、提高士氣，因此人力資源部在對個別特例進行個案處理時，還是要避免影響全局士氣。對於高端技術、管理人才，由於培養週期，甚至業務方向等因素，到市場上高薪聘請的機會要大一些，也更合理一些。
一般來說，能爲公司多掙的人就該多得。一般建議的解決方法是將收入分成兩塊，一塊固定工資，70%左右；一塊浮動工資（獎金，雙薪，紅包—— 名目不限），10%～30%左右。如果高薪聘請的高級管理人才的工作是很容易量化的，比如銷售經理，一般都用數字說話。你今年要帶團隊完成多少銷售額，雙方一簽字，年底完成了照協議發獎金就了。但是有的崗位工作不容易量化，也可以用細分描述目標來操作。比如一個業務拓展經理。他到時就拿着這份東西給他的上司一項一項過就是了 。
由於預見到所處行業一些發展的'侷限性，要進行市場分化，公司高薪請了一位業務拓展經理。請之前老闆也跟幾個高層包括HR溝通過他對新業務拓展需要的想法及對這個職位的要求。雖然溝通很有用，但完全聽懂並不可能。
新經理的薪酬比有些幹了5年的傳統業務經理還高出一截。但通過對這份職位目標說明書的編寫和監督，會讓人看到這裏的確很多新的業務不是誰都能幹得了，幹得好的；與此同時，對老闆所闡釋的會給公司帶來的新機會理解得更清晰了；細節的落實讓大家對這個崗位的工作更理解，也不至於覺得這個人拿着高薪其實無所事事。
對策三：調整工資架構，適應展需要
如果說不是每個公司都要有完善嚴密的薪酬體系的話，基本的工資架構還是必需有的。比如薪資等級表，一個職位從最低到最高要有一個工資額度的範圍。真要高薪外聘，只要在這個範圍內就是合理的。實在要跨級，也行。
就對用人部門說，你說的這個薪酬水平是高級工程師的，堅持這個數字就調他的級，資歷符合，就改他的職位說明。必須賦予更多的責任，訂更高的業績目標。
