目前，相當一部分企業對員工的培訓還沒有引起足夠的重視，甚至一些企業認爲培訓是可有可無的事情。只有一些條件好、有遠見卓識的企業，自覺地將員工培訓納入了企業的日常工作。
在現實中，即使有些企業爲員工提供了培訓的機會，但後期監督也沒有跟上，學而無用、學後不查的現象比比皆是。有些企業爲個別員工提供了可觀的培訓資金，但員工學成之後便跳槽了，引發了大量的糾紛。反過來，這些糾紛使得企業對員工的培訓心有餘悸，不敢“賠了夫人又折兵”，做賠錢的“買賣”。
那麼，企業因此就不對員工進行培訓了嗎?知識需要更新，知識也有折舊期，企業應該爲員工提供必要的'再學習的機會。否則，面對日益更新的知識，任何人都存在着“不進則退”的危機。在國外企業，能否爲員工提供培訓機會已經是企業招募員工的“金字招牌”之一，有些人之所以考慮“跳槽”，就是因爲另一家企業和自己所在的企業不同，能夠爲自己提供再教育的機會。而我們的企業，還沒有意識到培訓這張“金字招牌”。拿高薪水、高職位等吸引人才的企業很多，但用培訓吸引人才的企業還爲數很少。
大多數人力資源專家主張培訓。他們認爲，要讓培訓工作在企業蔚然成風，一定要重視培訓的效果，對培訓進行嚴格的評估，使出資人對培訓產生興趣。如何對培訓進行評估?主要有4個標準：第一是學員的反映，這包括學員對培訓的印象，對培訓價值的認可，以及培訓是否有助於他們的工作。一般的做法是在培訓結束後給學員一份調查問卷。第二是學習標準，是評估學員對課程的吸收程度。第三是行爲標準，即評估培訓後學員工作行爲的變化。第四個標準是結果，指的是培訓後組織的變化，包括下屬的滿意度是否增高、生產率是否上升、浪費是否減少和銷售額是否上升等。
專家認爲，沒有對任何情況都適用的評估標準，每一個標準都有其長處和短處。一般來說，“學員反映”和“學習標準”這兩種方法相對來說費用少、易於分析。但其問題在於，即使成員態度已改變或課程內容已被消化理解，也不能確保其行爲或工作表現就會相應地改變。
可見，培訓工作是有些難度的。在一些企業領導者看來，參加了培訓、甚至拿到相應學歷的人，能力並不一定比培訓前有所提高。這其中可能牽扯比較複雜的問題，但這些問題不是培訓本身的問題，也不是不重視培訓的理由，而是沒有掌握好培訓的各個環節。如果是把培訓作爲福利，能有好結果纔怪呢。因爲福利享用之後誰會自討苦吃?
專家認爲，對於企業來說，一定要對培訓過程加強管理，具體要做的工作有3個方面。第一，對培訓要有全面的計劃和系統的安排。企業管理者必須對培訓的內容、方法、教師、教材和參加人員、經費、時間等有一個系統的規劃和安排。第二，爲了提高員工參與培訓的積極性，一定要建立激勵機制。在企業調研中發現，企業如果不能讓培訓者在工資、獎勵等方面至少維持原有水平，培訓肯定會受到不良影響。應該建立鼓勵參與培訓的機制，員工如果通過培訓，達到某種等級，就應該提高報酬。第三，在參加培訓的人員方面，我國企業存在一些問題，如企業考慮培訓人選時，往往優先考慮上層管理人員，而對一般成員則考慮較少，這可能是資金有限造成的。但是培訓必須強調一般員工的參與，因爲他們是“一線”人員。
