關於降本增效的合理化建議，俗話說職場入戰場，而且在現在社會競爭的壓力越來越大，我們需要有能力和技巧去解決一些問題才能更好的存活於職場，更加的優秀，下面我們一起來看看職場中遇到的問題關於降本增效的合理化建議
關於降本增效的合理化建議1
排名前三位分別是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。
但是，報告並沒有提供細節來展開說各家公司準備採取怎樣的措施來控制成本、提升效率和管理薪酬。我結合自己多年的工作經驗和最近接觸的一些公司做法，來分享下自己的觀點。
成本控制
人力成本如何控制？最簡單粗暴的做法就是裁員。但是，今天即便在疫情最嚴重、也是裁員難度最小的美國，裁員也並非諸多公司的首選。
據最近韜睿惠悅（美國）的一份調研報告顯示，812家調研公司中只有7%採取了裁員措施，另有37%的公司說未來也許會考慮。
如果不能裁員，公司還能做什麼來控制人力成本？
1. 積極的績效管理
疫情期間，很多公司都安排了在家辦公。有段子這樣調侃：“再不上班，公司就會發現沒有我公司也一樣。”
這話從另一個方面也說明了，疫情就是一個試金石，把公司裏每個人平時的貢獻和重要性大小一下子就給驗出來了。公司完全可以抓住這個機會，把濫竽充數、績效低迷的員工排查出來，讓不合格的`人離開公司，而不是等到一個績效週期結束後才採取措施，最後反而不必要地增加了勞動關係解除難度和成本。
當然，任何一家追求高績效文化的公司都應該將績效管理做成日常。不光在疫情期間要積極管理，在正常時期，也應該把績效管理當作一件優先工作來落實。
2. 利用遠程辦公降低辦公成本
這次疫情帶來的一大影響就是遠程辦公軟件的異軍突起，騰訊會議、企業微信、飛書、ZOOM、華爲WeLink等工具大放光芒。很多人發現，原來遠程辦公也沒有那麼難，而且，它還大大降低了差旅和辦公成本。
那麼，我們完全可以借這個機會來做一次反省：
3. 其他
不裁員而降成本的其他辦法還包括減少員工工作時長、降低員工薪水、將部分工作轉爲臨時崗位完成，等等。需要注意的是，採取這類措施的公司以生產型企業居多一些，並且要在國家勞動法允許的範圍內操作。
關於降本增效的合理化建議2
1. 提高人效
相信今年很多公司都會實行招聘凍結。一方面人手不能增加了（甚至還會減少），另一方面公司還要發展。這就要求組織提高人效。
所謂人效，最簡單的理解就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利潤、人均產出、單位人均工資產出等指標來衡量。
一家企業的人效到底多少合適？在分析人效數據之前首先要確定人效的標準。一般是看兩個維度：一個橫向的維度，和同行業其他公司的人效比較；另一個是縱向的維度，看公司的人效指標的增長率。
很多成熟的公司都有一個關於人效的“黃金不等式”，即：人效的增長率必須高於公司利潤或收入的增長率。
在美國勞工分析研究院的一份報告中總結了企業爲提高人效所採取的三大常用戰略，依次分別爲：領導力發展、提升員工敬業度和利用科技手段。這個結論非常值得致力於提升人效的企業參考。
2. 加強目標管理和團隊協作
疫情期間，因爲團隊遠程辦公的原因，很多公司都採取了OKR的管理方式。在近期，我聊了幾家做OKR的企業，他們的一致觀點是：OKR能夠幫助團隊更好地聚焦目標，而且也更加強了跨團隊之間的合作。
這兩點也是OKR的優勢所在，尤其如果企業使用了相關的團隊協作系統或軟件來輔助OKR的實施之後，團隊的工作效率都會帶來一個大的提升。
3. 建立敏捷團隊
傳統企業在組織架構上大多實行科層制，如果信息主要依靠層級結構中一些個別人物的上傳下達，那很容易造成信息的失真，以及組織效率的低下。
這也是爲什麼今天很多互聯網公司追求組織結構更加扁平化、通過項目制或小組制來組建團隊、將決策權更多地下放一線。華爲有鐵三角和“讓聽得見炮火的人做決策”，字節跳動有“Context,not control”，其目的都是在爲基層放權和賦能。只有這樣，組織纔會提高效率，更加敏捷靈活地應變外部的環境。
1. 薪酬體系化建設
薪酬佔了企業人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是HR部門工作的重中之重。
我一直認爲，薪酬工作要體系化，這樣才能更好地控制成本和激勵員工。我非常喜歡華爲薪酬管理工作中的十六字方針：“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”，它點出了組織在薪酬管理工作中的精髓。
把這十六個字展開一下，具體就是說：組織需要按照崗位職責評估崗位的價值，然後對標外部市場來制定薪酬級別和金額；員工的薪水要與其職責匹配，浮動範圍不得超過其所在崗位和級別所允許的範圍。
我最近幫助兩家客戶建立了新的薪資架構體系。在建立這樣的體系之前，員工薪資都是上級主觀確定。公司既不能有效地控制薪酬成本，員工也感覺不夠公平合理而心存怨言。
而完成薪酬的體系化建設之後，崗位之間的相對價值更加清晰，每個崗位的薪資水平也更有效地對標外部市場，公司實現了將薪酬成本的漲幅納入可控範圍內。
2. 調整薪酬固浮比
調整薪酬的固浮比也是當前一些公司的做法，具體操作：在保持員工薪酬總額不變的情況下，增大浮動薪酬（比如績效工資、績效獎金），降低固定工資。
這種操作我原來的老東家在上一輪金融危機中也用過。好處是可以降低公司的固定支出，讓更多的薪酬變得浮動起來，與員工的績效結果掛鉤，起到更強化公司高績效文化的目的。
不過，在我國現行的勞動法下做這種調整需要謹慎一點，一般企業不能單方面決定給員工降低固定薪資，除非在某些特殊情況下，比如企業能夠自證已經陷入“經營困難”。
正常情況下企業如果要做這種調整，建議企業至少要做到兩點：第一，與員工充分溝通，爭取理解和支持；第二，一定履行合法程序，包括與工會和員工代表的民主協商過程。
寫到結尾，我想起了前幾天和一家客戶CFO的一段對話：
當時我們正在討論如何給該公司工資低於市場競爭水平的重點人才申請調薪預算。因爲這是本年的計劃外調薪，因此我提了一個建議，大概意思是這筆預算要有個出處，最好是我們從別處省下了一筆錢。
但是，CFO糾正了我。她說：“我們不能這麼看問題，不能非要等到省下一筆錢才能用來調薪。”她認爲公司是有能力單獨撥出一筆預算來支持這次調薪的，因爲如果這些人才流失了，再花同樣的錢，也不一定招來這樣的人才。最後，她說：“我認爲公司就應該把眼光放長遠一些，把這筆錢當作一次對人才應有的投資。”
這件事給我的一個啓發就是：即便在這種特殊時期，我們做決策的時候也要避免眼光短淺，有時候過於看重短期得失反倒會損害長期利益。人力資源很多工作都需要長期持續不斷的投入纔會實現可觀的回報。
以上，與各位共勉。
