和領導意見不一致時如何妥善處理，工作中難免有時與領導意見不一致的時候。今天小編就來跟大家一起聊一聊關於和領導意見不一致時如何妥善處理，希望能夠給到大家幫助，感興趣的小夥伴一起來看看吧。
和領導意見不一致時如何妥善處理1
不站在領導的對立面
說到底，領導也是自家人，和領導有不同意見那是正常的，犯不着因爲這個，就主動站到領導的對立面去，否則吃虧的還是你自己。你可能會問，只做到上面說的就可以在職場中如魚得水嗎？其實，不一定的。
不同的環境需要不同的生存策略，智者相機而動，愚者紙上談兵。不過，這些守則至少可以給你思考的路線，讓你好好地想想如何讓自己與領導相處得更好一些。如果你要保住自己的位置而不被別人搶走，上面的四個方面必須要用心研究。
私下溝通最聰明
再從善如流的領導也容不得你當場造次，除非你鐵了心要離開該公司，否則千萬不要意氣用事到當着衆人的面指出領導的錯誤，更不要當嘲逼宮”，迫使領導表態。說“不”，也要講究場合。在私下裏和領導溝通，說出自己的不同想法應該是最聰明的做法。
不直接說“不”，避免和領導的正面衝突
試試“先肯定後否定——再安撫”的“三明治法”吧！不管領導對你下達什麼樣的命令，都要用肯定、積極的回答來作爲迴應的起點，接着再向否定過渡：“您的要求可能由於某種原因我們暫時還做不到……”最後再強調自己的積極態度作爲對領導的“安撫”：“不過請您放心，我們一定想辦法儘快完成！”
選準恰當時機
“好鋼要用在刀刃上”，好的點子也要用在適當的時候。如果領導的某個指示剛說出口，你就立刻表示反對，領導一般都會產生逆反的心理。你可以等事情發展到一定程度，領導急需其他辦法的時候，再提出你的意見；或者等到領導心情好的時候，再把你的想法告訴他。
學會與副職領導融洽相處
所有的人都應該知道，有千年的朝廷，卻沒有千年的官。今朝的正職，明日可能升遷調動或解職下臺；今日的副職也可能明朝登上正職的“交椅”。如果你總是以人劃線，不斷站錯了隊，那麼你的職場之路也就不可能平坦了。
我們都知道，因工作需要，在一個單位或一個部門，除了一個正職全面主持工作外，往往還配有一個或多個副職。作爲下級，你不僅要服從正職的管理和調遣，還要注意學會與副職領導融洽相處。爲此，我提醒你必須注意以下幾點：
服從
服從管理是制度的需要。在現代社會分工不同的情況下，作爲部屬的你，應加強思想修養，革除私心雜念。人不分身份貴賤，一律平等相待，服從副職領導要與服從正職相一致。因爲，副職是對正職負責，也是你頂頭上司正職的“代言人”。
支持
副職與副職因職務上的差異，容易出現攀比心理，對下屬產生誤會。因此，你要竭力支持副職的工作，切忌“看人下菜”。對於副職交代的事要愉快接受，按照要求按時完成，不要推三阻四，動不動尋找藉口。如果正職領導在這之前或之後安排了任務，則有必要分清輕重緩急，闡述原因一般是能夠得到理解和支持的。
尊重
人與人之間的尊重是相互平等的，你敬人一尺，人敬你一丈。尊重領導，是你應該具備的素質。不論是對正職還是副手，你都必須一視同仁。
對正職領導熱情有餘，關心無微不至；對副職領導卻視同可有可無，粗心大意，這樣話，你就最容易引起後者的反感。別小看一句話一次問好，一杯茶水一支菸，一個酒杯不平常，稍有不慎就會得罪人，甚至可能丟掉自己的位置。
理解
作爲下級，你要理解副職領導的處境和難處，對自己諸如在遇到職務提升、工作調動、住房困難、子女求學、生病請假等實際問題時，向副職領導提出要求，一是不要條件苛刻，二是不要急於求成，三是不能怨天尤人。
在此，你千萬不要懷疑副職領導辦事拖沓，把問題當“皮球”踢，他有一個向正職彙報的過程；不要埋怨副職領導“不關心人”，他的意見還要聽取正職的決定；不要“挾天子以令諸侯”，副職這裏行不通，就打“擦邊球”，到正職那裏“搬救兵”；更不能搖脣鼓舌，兩頭搬弄是非，不僅於事無補，而且職場中你更難處世爲人。
和領導意見不一致時如何妥善處理2
講三個案例，請大家體會：
案例一：說服領導
我公司每年年初會集中做一次薪酬調整，調整的依據是上年度的績效考覈結果、民主考評結果、崗位和人員的薪酬差取齊等多方面因素。全公司大約有10%-20%的人會上調2級工資，30%-40%的人會上調1級工資，以視對優秀人員的鼓勵，餘下的約40%人只做微調或不動。整個調整的思路，會參考所有子公司總經理的意見，最終由集團公司CEO拍板。上年度我們的`A子公司的生產管理比較差，車間內風氣也不好，這種差整個集團公司都有目共睹。但CEO突然提出，想給A子公司的全部車間主任全體提一級工資，原因是希望他們明年能夠產生好的績效水平。
這件事我從頭到尾都堅決不同意，先後找過CEO3次，變着法的向他說明這麼做非但不會達到他的目的，而且可能會讓事情更糟。不僅會造成成本的增加，而且給公司內部其他人造成的影響是非常不好的。
後來，3次溝通後，CEO終於還是沒做這件事。1個周後，我開始聽到許多人跟我說CEO在他們面前拿我舉例子。說我爲公司利益着想，敢於說真話，敢於及時的制止領導有待商榷、可能存在問題的決策。
案例二：意見折中
我公司推行績效考覈時，績效指標的確定是個難點，難在公司當時的管理水平較LOW，別說全面預算管理，連基本的數據抓取都很難，公司各部門對數據的概念和意識都很淡。
當時我的觀點是：難也要做，而且做就照着好的標準來做，用對績效考覈的堅決推行來倒逼管理提升。CEO的意見是如果今年做不來那就等一年再做，也可以。
後來，經過和CEO持續溝通，我沒有過分堅持，他也沒有過分堅持。在那一年，我們還是做了，但是隻做了一小部分人的。第二年，我們又擴大到了更大的一部分人。但是，由於這種持續的溝通，我們清晰了爲什麼做、怎麼做、做到何種程度、我們該有怎麼樣的容忍和接收程度等關鍵事項。
案例三：服從領導
有一次，CEO拿來一份簡歷，說此人關係不一般，讓我面試後接收。我面試之後覺得這個人的素質實在太LOW，不想接收。於是找到CEO商討此事。
ME：可以不要麼？
CEO：不可以
ME：可以知道理由嗎？
CEO：這個人的關係，關乎我們公司的生死存亡。這個人我們公司即便養着白給他發工資，也要養。
ME：好的，沒問題，我馬上安排給他辦理上崗。
後來，此人入職，目前在一個不痛不癢的崗位待着、做着不疼不癢的工作。而那個所謂關乎公司生死的關係，也維護的很好。
拋出這三個案例絕不是代表案例中我的處理方式就有多高明多正確，畢竟管理和溝通都更多是藝術，無所謂好壞對錯。只是對應開頭的主題告訴大家，這個問題真的沒有標準答案。一味的附和領導，當下可能舒服。領導也不傻，事後可能反而引來的反感。一味的反對領導，領導會時刻不爽，即便你再正確、再有道理，也一定會把領導得罪。紀曉嵐也不是什麼事都要跟皇帝對着幹，和珅也不是什麼事都完全順着皇帝。還是看情況。
有人可能開始迷糊了，到底怎麼個看情況法？什麼都不一定，那還怎麼做事情？總得有個原則、方針、主線、方法之類的可以被理解的東西供大傢伙參考吧？其實是有的，但每個人的不一樣，看你站在什麼樣的角度了。上述三個案例，我的原則其實就是一個：“事情最後的結果是否有利於公司”，用這條原則，來判斷我該怎麼辦。
當然，許多親們做判斷自覺不自覺的會有一個原則是：“事情最後的結果是否有利於自己”，我倒不認爲這是三觀不正，只是覺得想得不夠遠。我認爲常常有利於公司，就會常常有利於自己。
