與人爲善給己機會我從主持招聘到被招，在職場上，起起落落是很正常的事情，無論遇到什麼事情都要調整自己的心態，在生活中都講究與人爲善，在職場也一樣，下面小編分享與人爲善給己機會我從主持招聘到被招，一起來了解一下吧。
與人爲善給己機會我從主持招聘到被招1
第一次主持招聘，老總拍拍我的肩膀說，公司的興衰全在於你了。後來，老總對我初錄的人員基本滿意，他說第一次嘛，出些差錯也在所難免。然而下次更出色的機會卻沒有輪到我的頭上，問題就出在這第一次小小的差錯上。差錯緣於兩個人，一個是張天行，一個是王飛鴻。先說張天行，應聘時他一走上面試臺，半個屁股還沒坐穩，就用乞求而茫然的眼光看着我說：“你們會要我嗎？我是一個下崗職工，兩年了，都沒有找到工作……”
這樣的應聘者我還是第一次碰到，顯然，他是在求職過程中碰的壁太多了，以至於他對自己漸漸喪失了信心。“你先介紹一下自己，好嗎？”我格外和藹地對他說，力圖使他對自己充滿一絲希望。在審覈定員的過程中，老總看了他的履歷表，說像這種求職道路坎坷的人，只要給他一個機會，他會備加珍惜的。但他卻無電話，無傳呼，我讓他三天後給公司打電話，可他卻一直沒有打。聯繫不上張天行，便只好起用王飛鴻。王飛鴻與張天行恰恰相反，對自己極其自信，而且對人彬彬有禮，見頭一面就讓人感到好像是老朋友似的。可老總說，這種人要提防。招聘結束後，老總對人事做了重大調整，我由辦公室主任變成了業務部經理，公司剛起步時我就跟隨老總打天下，勞苦功高，這是老總對我人品與能力的信任。
王飛鴻爲辦公室主任。王飛鴻任辦公室主任不久，張天行到公司來了一趟，精神大變，一臉自信，說自己已找到了工作，是給一家公司做推銷員，少說一天也賺十幾元，雖說辛苦，卻很充實。他這次是推銷路過，順便來感謝我，我哪天對他說過的幾句話，使他改變了自己，我聽得心裏熱乎乎的，其實我那天到底對他說了什麼話，我早已忘記了。半年後，王飛鴻和老總形同一人，老總對我漸漸疏遠。這並非我工作有失誤，而純屬王飛鴻從中挑撥，終於有一次因給我遲開一天介紹信而耽誤了一筆生意。老總對我完全失去了信任，我不得不離開公司，重新求職。然而對於我這種在一個公司已幹到中層的人來說，高難成，低又不想就，所以重新求職並不是一件很容易的事情。一些大型的招聘會我沒少參加，報刊上的招聘廣告我沒少看，可還是沒有合適的。一向自信的我也不免有點心灰意冷。
一天，我懶懶地走進一家公司，讓人怎麼也想不到的是招聘席位上坐的竟然是張天行。我不覺有點尷尬，但他對我非常熱情，顯然不同於一般的應聘者。答辯似乎是走了一個過場，他把我領到了老總辦公室，讓我和老總單獨談。就這樣，我很順利地成了這個公司下面一個分公司的經理。人生真像一部小說，不僅充滿着矛盾和巧合，還有一些令人難忘的細節，而正是這些細節，往往製造着矛盾和巧合，也影響着主人公的人生和命運。
與人爲善給己機會我從主持招聘到被招2
創新性招聘
招聘新形勢
首先，招聘工作從以往的戰術層面提升到戰略層面。這意味着，需要支持企業總體戰略的實現，需要與公司的長期人力資源規劃配套，例如，通過內部招聘系統來培養接班人、增強公司凝聚力，發現企業新一代的經理人員。公司HR部門沒有做5年以上的人力資源規劃，是無法實現內部招聘的科學性的。
第二，供求關係發生變化，想要的人才特別稀少，難以找到。一般性的人送來的簡歷堆積如山，難以處理。高層、中層管理人員、技術骨幹，特別難招到。
第三，現在企業需要的人才素質與以前不同，他們需要適應扁平化組織、團隊化的工作方式。如果企業還沒有建立這樣的組織形式，那更需要通過補充新鮮血液，把這些創新模式帶進本企業裏來。
第四，除了考查應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態度方面進行考覈。所以，企業需要新的招聘測試技術。
招聘途徑要創新
在招聘時，需要對空缺崗位有明確的描述，便於應徵者衡量自己是否合適。寫得越含糊，公司招聘時給自己找的麻煩越大。
在進行職位評價的時候，必須注意評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。薪點打分評定的評價因素必須是一致的，薪點表上的各項因素應彼此相互獨立，有各自的評價範圍，而且這些範圍不重疊。
在實際打分之前，必須對專家小組的成員進行培訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現對意思理解的偏差。必須讓專家小組的成員瞭解到，我們討論的是該職位的等級分數，或者說是該職工的薪點數，而不是該職位的最終工資數。參加對職位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許協商打分。對於各職位打分的結果應及時反饋到專家小組成員，以便他們瞭解某職位的評價情況、產生偏差的原因以及其他成員的觀點，以調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。
爲了保證結果的及時反饋，進行數據處理的`操作組要設計好工作流程，與專家組並行運作，使評價工作提高效率。由於薪酬設計的敏感性強，因此職位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處於保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之後，職位評價的結果應該公開，使全體員工都瞭解自己的崗位在公司中的位置。 招聘先做好職位評價
職位評價的工作可以分爲四個階段：準備階段，培訓階段，評價階段和總結階段。
第一步：根據工作要求和目的，選擇工作分析人員，制定工作分析計劃。專家組的成員是職位評價工作的主體，全公司所有成員崗位的薪點都要通過他們的評價來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量職位評價工作好壞的重要指標。所選專家要對整個公司的崗位有較爲全面的瞭解，既懂管理科學方面的知識，又具有一定的技術知識，最好具有專業和人事心理學方面的知識。專家組的構成不能全部由中高層幹部組成，必須適當吸納基層工作人員。
第二步：採用一定的方法（如觀察法、談話法、實踐法、測驗法等）廣泛收集有關職位的工作要求與工作內容素材。
第三步：通過一些方法（如定性篩選)，形成內容全面的素質調查表，包括品德、智能、知識經驗與資歷等方面的調查內容，然後專家組成員討論評價表的因素設計和權重分配。
由於企業的實際情況各異，我們必須結合企業的實際情況，與專家組的成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識。在這一點上，就算多花一點時間，也是絕對必要的。在職位評價中，人們對各個職位的各項評價指標的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我們必須事先確立好一個明確的評判標準，也就是“遊戲規則”，如果評價結果的方差低於這個標準，則認爲通過，不再予以討論；如果評價結果的方差高於這個標準，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此重新打分。方差的選擇是關鍵。
標杆的選擇是做好職位評價工作的另外一個重點，要求在公司中具有一定代表性，可以與其他崗位之間形成比較。
第四步：在更大的範圍內進行調查，要求被調查者對調查表上的素質內容進行評價和補充。
第五步：對調查結果進行多元統計分析，篩選主要素質項目。
第六步：對篩選出的主要素質測評項目進行試測或專家諮詢，以保證素質測評目標的質量。
在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀該崗位的職位說明書。職位說明書中有着對該崗位具體和細節的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。
當GE公司缺員時，人事部門首先在公司內部招聘，若內部不能招到合適人員，再向外邊招聘。GE公司人事部門根據用人單位的要求，發出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內部刊物上，說明工作性質、工資待遇及對應聘人員的要求。報名者需填寫申請表、介紹本人學歷、工作經歷、能力、健康狀況等。還要附上原上司或他人的推薦信。人事部門把報名材料整理篩選後，通知本人來公司，與用人單位共同進行面談最後確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經人事部門經理批准。一般情況下，公司內部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。如果公司無合適人選，則從外部招聘。
