如何做一個管理者，一個好的管理者能得到手下的人的信服，能帶領團隊走向成功，那麼如何做一個管理者，這其中也有很深奧的學問，以下是小編整理的相關內容，快來一起看看吧，希望對你有幫助。
如何做一個管理者1
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。
爲了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最爲重要。惟有如此，纔不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。
管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於着手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。
管理者的規劃能力，並非着眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，纔不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策爲宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗着管理者的決斷能力。
5、培訓能力。
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成爲管理者的重要任務。
6、統馭能力。
有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者爲完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關係。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素並瞭解這些因素之間關係的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最爲重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨着他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯繫並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
如何做一個管理者2
管理風格主要有兩種：不干涉型和事必躬親型。
簡而言之，“不干涉型”管理者會給員工自主權，而“事必躬親型”管理者則會參與員工的日常工作和活動。
優秀的“事必躬親型”管理者可以通過他們所給予的靈感、動力和持續而有意義的反饋極大地改變他們團隊成員的生活和職業生涯。
然而，情況並不總是如此。即使是最好的管理者也很容易落入微觀管理的陷阱。
韋氏詞典將微觀管理定義爲過度控制或關注細節的管理行爲。也就是說，在你微觀管理的過程中，你會密切觀察你員工的工作，甚至不會放過任何細節。
微觀管理是管理者最有害和不健康的習慣之一。這也是一個會延申的障礙。如果你真的想讓你的企業和團隊成長，你就必須教會你的員工去承擔責任，去掌控一切。
那麼，你怎麼能知道自己是不是一個微觀管理者呢？讓我們看看這8個微觀管理的標誌，以及如何扭轉這一局面的步驟。
微觀管理者的標誌是什麼？如果你的管理風格有以下這些跡象，你就知道自己正是其中之一：
1、你什麼都想抄送
你的收件箱裏都是關於抄送的對話，即使是最微小的細節。
要求抄送郵件對你來說似乎是無害的，但它會告訴你的員工你在監視他們。而監控他們的一舉一動就可能會損害團隊的工作流程——研究已經證明了這一點。
發表在《美國實驗心理學雜誌》(American Journal of Experimental Psychology)上的《壓力下的窒息：通往技能失敗的多條路徑》(Under Pressure：?Multiple Routes to Skill Failure)表明，認爲自己被人盯着的員工往往表現較差。
當你監視一切的時候，你會得到什麼？
員工會缺乏安全感和不作爲，以及收件箱裏堆積如山的郵件。
如何扭轉：
如果你想要保持高質量的郵件交流，那就教導你的團隊郵件禮儀。最後，讓他們自己處理郵件。
對於沒有直接或迫切需要你的反饋或批准的電子郵件，告訴你的員工，不要再抄送它們。(再次提醒，要相信他們會自己處理郵件!)
2、你害怕失去控制
更進一步說，你經常會有一種衝動，想要檢查員工的進展和他們在做什麼。
你希望每件事都按你自己的方式去做，你總是在別人說任何一個字之前就有了標準，或者你總是有確切的一步一步的指示。
作爲一名管理者，監控團隊的進展並確保一切順利是合理的，尤其是在你委派任務之後。然而，你應該記住，任何事情都有它的侷限性。
微觀管理扼殺了團隊的創造力、溝通能力和自我發展。
如何扭轉：
其實有更聰明的方法可以在不進行微觀管理的情況下檢查任務的進度：
要求每週或每月彙報工作成果、發展和遇到的問題。
設置關鍵績效指標(kpi)，你可以使用它來評估團隊在實現關鍵業務目標和達成目標方面的成就。
實現目標和關鍵結果(OKR)，這是一個簡單的目標系統，谷歌、Twitter、LinkedIn和其他大牌公司都在使用它來幫助團隊中的每個人看到共同目標的進展。
3、你所做的工作不屬於你
當你認爲自己團隊中的每個人都表現不佳時，你很有可能就是一個事無鉅細的管理者。
微觀管理者通常遵循120%的規則：除非一個人比他在一項任務上做得更好——120%——否則那是他們唯一可以將任務委派出去的時候。
這可能意味着從來沒有什麼真正被委派。他們經常想：“如果我想做得更好，爲什麼要把這個任務委派給別人呢？”
結果就是：好員工不再採取主動，或者乾脆離開。
如何扭轉：
歸根結底，這是一個信任問題。你不委派是因爲你不相信你的團隊能完成工作並把它做好。
第一步，開始委派較小的任務。根據員工的表現和產出，提升他們的責任，讓他們和你一起成長。
把120%的規則換成70%的規則——如果有人能做到你所能做到的70%，就把它委派給他們。協助他們完成任務，爲他們提供所需的信息，但讓他們去控制。通過這種方式，你幾乎不需要花費任何時間就可以獲得70%的產出。
你必須相信你的員工會完成你分配給他們的工作。向他們展示你對他們的技能和能力有信心。
記住：委派對你和你的團隊都有好處。
當你分配任務時，你也是在讓你的團隊成長和提高。當你委派任務時，你也會給自己更多的時間來專注於最重要的業務活動。
4、你不鼓勵獨立決策
你不喜歡員工在沒有你的參與或意見的情況下做出決定——即使這個決定是在員工的專業水平之內。
有些微觀管理者甚至想要自己解決所有問題！
當你阻止你的員工自己做決定時，你就是在阻止他們承擔責任，也限制了他們成長的能力。最終，你就破壞了員工對自己判斷的信任。
儘管確保決策——尤其是重要和關鍵的決策——保持正確是至關重要的，但你也必須給予員工應有的自主權。
如何扭轉：
退後幾步，讓他們自己找到路。一開始可能很難做到，但這是有道理的：如果一個人被僱來做某項特定的工作，你就應該讓他們在這個領域大放異彩。你能做的就是在他們有問題的時候讓自己變得平易近人，並相信他們會在需要你指導的時候來找你。
如果你認爲他們可以在沒有你的幫助下解決問題，那就把他們打發走，激勵他們找到自己的路。
5、你每次開會都說得很多
你在開會時有以下三個習慣：
你經常召集會議來閱讀一長串的任務、公告和決定(沒有反對意見或問題！)
你經常打電話(或參加)會議，以確保你能理解他們的觀點(即使不需要你出席)。
你會要求所有員工都參加會議，不管主題是否與他們相關。
這種習慣不健康的地方在於，從長遠來看，它只會浪費寶貴的時間，帶來混亂，降低團隊的效率，並最終讓人們覺得他們的`投入沒有得到重視。
如何扭轉：
不要把麥克風留給自己。讓你的員工暢所欲言。
將鼓勵員工參與討論的新會議程序概念化是有幫助的。讓你的員工做他們的狀態報告，在那裏他們會給出他們在各種項目上的最新進展。
提醒一下，《劍橋詞典》將“會議”一詞定義爲“人們聚在一起討論某事的有計劃的場合”。
不要總是說話；重視員工的貢獻，讓他們參與到會議中來。
6、你會決定一切
當你喜歡給出如何完成一項任務的確切指示時，你可能就是一個微觀管理者。
事無鉅細的管理者會對所有的任務，甚至是最簡單的任務，給出詳細的、按部就班的指示。
領導者給出足夠的指示來確保工作順利完成是很自然的。然而，詳細描述每一個步驟只會阻礙你的員工在完成任務的過程中進行嘗試或產生創造性。在你的團隊中，你最不希望看到的就是那些不獨立思考、等待你指令的機器人。
更糟糕的是：隨着時間的推移，這些員工肯定會對工作不那麼投入。蓋洛普(Gallup)的數據顯示，離職員工每年給美國公司造成的損失在4500億至5500億美元之間。
如何扭轉：
永遠要給出這“是什麼”，而不是“怎麼做”。
闡述對可交付成果的期望與指示如何得到結果是截然不同的。
要清楚預期的結果是什麼樣的。。與你的員工分享你的願景，然後詢問他們會如何實現。他們會制定自己的戰略，管理自己的任務，把控資源、信息和支持來實現這個願景。最重要的是，在適當的時候給予信任。
正如你的員工所探索的那樣，他們有時會犯些小錯誤。但這是好的。最終你會意識到，這些小小的損失正在爲你的團隊塑造並準備好去承擔更大的責任和實現更大的目標。
7、你期待定期的報告
微觀管理者的另一個習慣是他們會跟蹤團隊的任務和進展。他們忙於監控每個員工的進度，並糾正他們的錯誤。另一方面，這些員工還必須不斷創建進度報告或電子郵件來解釋他們的每一個行動和決定。
要求經常的——通常是不必要的——進度報告只會對你的團隊的動機和士氣造成嚴重的損害：
你的員工會覺得總有人在監視他們的工作，隨時準備批評他們的每一個舉動。你不鼓勵獨立工作和做決定，因爲你要仔細檢查每件事，找出每一個錯誤。你破壞了員工對你和上級的信任。你會讓你自己和你的團隊優先考慮錯誤的事情。你把自己和你的團隊置於精疲力竭的危險之中。
如何扭轉：
給你的員工他們需要的自主權。
詢問你的團隊對最有效的方法的意見，這樣每個人都可以在不過度控制的情況下監視彼此的進展。列出這個新方法的大綱並堅持下去——設定界限，確定員工什麼時候應該讓你參與一個項目。
記住，在工作中享有自主權的員工工作效率更高，滿意度更高。因此，他們會變得更有動力，更專注於自己的角色。
8、你們團隊的人員流動率一直很高
如果你注意到一個令人不安的趨勢，即人們在工作不到兩年就離開了，那麼也許是時候重新審視一下你的管理風格了。雖然問題可能出在他們身上，但也可能出在你管理他們的方式上。
除了豐厚的薪水和福利，員工們還希望在一個能讓他們成長、讓他們覺得自己的想法有價值的地方工作。
在你的員工被你的微觀管理惹惱或失去權力之前，你必須採取行動——照顧好你的員工，放開繮繩。
如何扭轉：
問問你自己：你是在提供支持還是在做出判斷？
雖然很容易陷入細節、標準、日常活動和流程中，但你會花時間投資於你的員工嗎？
正如我之前所說，並非所有的微觀管理者都是“邪惡的”。有時候，微觀管理者之所以這麼做是因爲他們對團隊的成功進行了真正的投資。
只是他們必須用他們的時間和精力來領導員工，而不是充滿微觀管理和專橫。
改變永遠都不會太遲!
好消息是，改變永遠不會太遲。重新審視你的管理風格，向你的員工尋求真實的反饋，並採取行動實施必要的改變。
這不會是一夜之間的過渡，但重要的是你要開始，一步一步來。
下面是史蒂夫·喬布斯的一句話，對我們所有人（不管是不是微觀管理者），都是一個很好的提醒：
“僱傭聰明的人並告訴他們該做什麼是沒有意義的；我們僱傭聰明的人，是爲了讓他們告訴我們該做什麼。”
