如何看待離職後被說到不知感恩，職場中離職是很常見的事情，因爲每個人對以後的規劃都不一樣的，但是有很多人離職會被領導說不知感恩，下面小編分享如何看待離職後被說到不知感恩，一起來了解一下吧。
如何看待離職後被說到不知感恩1
年終歲末，職場中人來人走很正常，但最近劉小姐卻遇到了苦惱。
自己在公司工作兩年，公司領導對她有知遇之恩。耐心指導，言傳身教，給了她很大的成長。但最近，她覺得自己的待遇遇到了天花板，加上有其他公司向她拋出橄欖枝，所以提出了離辭。
結果在參加公司年會上，大家都給領導敬酒，輪到自己時，領導卻說：“祝我這個‘中山狼’前程似錦”。”聽得她心裏百味雜陳。
想必不少職場人有過類似經歷。對於自己做出的正常選擇，卻被對方站在道德制高點進行評判和指責，你若是不接受，好像辜負了別人好意；但你若接受了，又有點啞巴吃黃連之感。
這便是職場“道德綁架”，其中以下4種最爲典型。
職場4種典型的“道德綁架”
1、捆綁認知型：“你那麼優秀，就該多做”
電視劇《平凡的榮耀》當中，有這樣一個場景讓我印象深刻：
吳恪之作爲下屬，多次明確表示拒絕接某個項目，而他的死對頭曲忠輝則不停以“下一期基金能不能簽下來，就全靠你了。”爲由，“理直氣壯”地強迫吳恪之去接受這個項目。
直接導致吳恪之陷入極爲被動的局面，似乎自己再拒絕，便會直接導致項目的失敗。但事實上，即便項目談成功了，他也無法保證升職、加薪。相反，如果失敗了，還要背鍋。
這也是職場中最爲常見的“道德綁架”套路，爲了滿足自己的價值觀，強行捆綁對方認知。想要say no？你對得起同事嗎？對得起領導嗎？對得起公司嗎？
2、品頭論足型：“所有非本職工作，都是不務正業”
前段時間，四川通江的李老師，在節假日期間兼職送外賣，以補貼家用。結果被報道後，引發網友熱議，不少網友呼籲開除這個不務正業、只想着賺錢的老師，以儆效尤。
在輿論的重壓下，李老師不得不主動辭職。
常言道：殺人誅心。輿論也是一樣，舌頭底下壓死人。不難看到，越來越多的人正在不斷拔高對他人的要求，以“聖人”的標準對每一個職位進行評判審視。
雖然工作是“神聖”的，但組成這個羣體的，卻是一個個活生生的人。因此，工作當中，以更高的標準要求自己毋庸置疑，但動輒對他人進行“品頭論足”的道德綁架則大可不必。
3、管理手段型：“你那麼優秀，以後機會多得是”
朋友小李工作很出色，但每年的優秀員工評定卻從沒給過她。領導總對她說：“你還年輕，又這麼優秀，機會多的是，你說是吧。”讓小李到嘴的抱怨話，只能生生嚥下去。
不可否認的是，在很多地方，道德綁架似乎已經成爲許多職場者的一種管理手段。
先把責任推卸乾淨，再以道德綁架的方式敲打、批評下屬，進而顯得自己顧全大局。至於問題出現的原因，以及如何解決，則早已拋在雲外。
4、借花獻佛型：“咱們AA，不該老闆請吃飯”
網上看過這樣一則事例：公司老闆請客聚餐，放言：大家今天隨便吃喝。
最後結賬的時候1500元，老闆剛準備掏錢，一位老員工就從座位上站了起來，怒斥：“咱們怎麼能讓領導買單。”這頓飯最終的結果，就是整個聚餐失去了原來的味道。
而這種“借花獻佛”型道德綁架的路數，看似低級，但如果不是老闆強行堅持自己掏錢的話，員工幾乎沒有反駁之力。總不能當着所有的人說：“吃飯前老闆說了請我們吃飯，憑什麼現在要我們掏錢？”
這樣的話，這個聚餐算是徹底黃了，員工也承擔不起讓老闆下不來臺的責任。
怎樣才能讓自己不被“綁架”？
許多時候，“道德綁架”是個無解項，因爲純屬個人價值觀。只不過，自己心甘情願去做一件事，和被別人“推”着做一件事，箇中滋味是大不相同的。
就像《奇葩說》裏的一句話，“我是來上班賺錢的，你給我定那麼高的情操標準幹嘛！”那麼，如何才能遠離職場的“道德綁架”，保護住自己的職場主權？
1、增強自我認可，不被他人情緒左右
許多初入職場的新人，仍沿用學生時代的思維，極其注重他人的看法，尤其是老闆和領導。這是一個普遍的職場問題：沒有建立起自己的穩定認知和評價系統，所以很容易被外界的聲音帶跑。
因此，越是在職場，就越是要獨立。不僅僅是工作上的獨立，還有不輕易受人左右的精神上的獨立。讓自己逐漸脫離那個沒有領導、同事的認可就很難生存下去的狀態，重新建立起專屬於自身的價值評判標準。
2、守好自己的底限，保護好屬於自己的利益
職場中對領導、同事該有的尊敬要有，適當的社交也要有，但不代表自己就要毫無原則、卑躬屈膝地對待同事和領導。
不管是職場裏，還是生活中，你會發現，越是脾氣爆的人，越沒人敢惹。不是說要讓你也去學個暴脾氣，而是與人交往要學會不卑不亢。關鍵時候，守好自己的底限，保護好屬於自己的利益，別把自己姿態放太低了。
公司雖有上下級，但歸根結底，大家都是職場“打工人”，不存在誰比誰更高級，包括領導。因此，越是自己看輕自己，面對別人的入侵一味退讓，那麼別人自然樂得欺負你，反正你不會翻臉。
3、巧妙借勢，化被動爲主動
職場上，面對“夾槍帶棒”的道德綁架，別人和人硬碰硬，越容易失態。與其怒火沖天，或是忍氣吞聲，不妨從容應對，找準機會實施回擊，借力打力。
比如，當職場老人說“你年紀輕，工作能力又強，不然你辛苦一下。”你可以先接受，然後再巧妙借勢，順延話題：“論經驗和能力，您纔是數一數二的，不然，這次您先幹，我在一旁給您打輔助，學習學習。”別人給你戴高帽子，你可以給戴回去，化被動爲主動。
別因爲不好意思拒絕或者是不敢反駁，擔心留下不尊重人的印象，最後被欺負。只有讓自己的態度被看見，才能最大程度上避免被爲難，防止陷入被動局面。
4、提高自身綜合能力，增進話語權
實際上，來自老闆和領導的尊重與信任，更多是基於你能夠爲他們做多少貢獻，而非你對他們有多言聽計從。
歸根結底，職場是個靠實力說話的地方，而和公司領導同事處好關係，也是隻是爲更好的幫我們展開工作。獲得他人認可的能力固然重要，但若想快人一步，還得學會如何把握住自身節奏，在不受他人影響的情況下，進行自我實力提升。
只有學會提高自己的核心競爭力，你的不可替代性纔會越來越強，別人自然對你敬畏三分。而且隨着能力的提高，你在拒絕的時候也能更有底氣。
許多時候，面對職場裏的“道德綁架”，兜兜轉轉你會發現，最根本問題還是出在自己身上。
只有把心態放平，懂得自我尊重，拿出態度嚴守自己的底線，多一些思考和謀劃，才能走出被他人“綁架”的怪圈。
如何看待離職後被說到不知感恩2
從管理離職員工到員工離職管理
員工離職，你管理了嗎？
組織的員工，尤其是核心員工掌握着企業的重要信息資源、市場資源，熟悉企業的運作模式，一旦離職，輕則會給企業形成大量的人員置換成本，重則會給企業造成致命性傷害。儘管公司可以採取競業禁止的方式，在一定程度內限制員工對於競爭對手的貢獻；但越是重要的員工，在專業領域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖牆角”，甚至願意爲此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對於離職的管理必須提上重要議程。
離職員工也是企業的資源
現在許多公司已經意識到離職員工對於企業的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業不僅在員工離職前，強調離職交接程序，瞭解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經離職的員工對企業來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是爲競爭對手提供了最具優勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之後，也變得同樣重要。很多時候，已經離開公司的員工，同樣可以爲公司創造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經離職的員工發出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限於作爲原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關係較好的同事相互問候。離職員工也會把離職後的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經營相關的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果，在國內開拓區域市場時，有幾個區域分公司都是家在當地的離職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。
離職管理重在事前預防
面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同。現在員工更多的忠誠於職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對於職業的忠誠度就越遠高於他們對於企業的忠誠度，越需要給他們一個利於職業生涯發展的企業環境。所以，企業對於員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，並不意味着員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適於他們成長的空間。儘管離職的員工仍然可以作爲公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經不在公司，不獲得報酬，關係再怎麼維持也不可能使其全心全意爲公司服務，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職後再去做管理，從某種意義上來說爲時已晚，企業需要做的是離職前的預防，通過一系列措施留住企業需要的人才，主動控制離職率。即便是企業控制不了的離職現象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業要從“管理離職員工”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職後的面談、員工離開企業後的關係維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。
從組織找原因，爲離職定對策
員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應企業的管理風格和文化氛圍、職業倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對於人力資源工作者來說，更重要的.是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然後針對性地採取解決措施，有效地預防核心員工流失。
組織發展過快導致結構性離職
現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，許多大的企業集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對於國內企業，依據國內的本土優勢和政策環境等借勢而上，演繹了一個又一個商業神話，造就出一個又一個商業英雄。但在企業規模迅速擴張的背後，卻經常是人力資源工作人員的無奈：如果企業發展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開；若企業大規模地擴張，組織快速地變革，企業內部就會出現大量的新崗位，也爲內部員工提供了新的成長空間，但實際上企業往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業的發展速度，於是招聘新人成了許多企業人力資源部的主要工作。
在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啓用新人，這使企業面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的衝擊時容易形成幫派；新人太多，企業無法在短期內融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行爲方式存在着困難。在一個到處都是新面孔的環境裏，要想脫穎而出，就要想辦法去發揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，於是會出現爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平臺成爲管理者明爭暗鬥的戰場。
另外，組織發展過快也可能會導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象；如果高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行爲，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結構下，情況將變得更爲複雜。對於基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，則意味着自己無所適從。結果是，企業辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現目標而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。於是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業需要大量人才，但卻有着過高的員工離職率，經常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業治理結構不適應公司發展速度所導致的離職，也就是我們所說的結構性離職。
作爲快速發展的企業，想要解決組織發展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發展速度，因爲企業要生存就得靠發展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。國內許多所謂膨脹過度而失敗的企業，往往是因爲缺少合適的公司治理結構而無法控制公司的規模擴張。如果公司能夠爲快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發展速度在穩健的結構框架內發展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權範圍內開展工作，也就能避免上述問題導致的離職。
現實與期望的差距成爲新員工離職的最大隱患
一位漂亮的人力資源工作者死後，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然後決定留在哪裏。在天堂的一天她感到悠閒而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，於是決定留在地獄。第二天醒來，她發現自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎麼變成了這樣？魔鬼笑着說：“那是因爲昨天我們在招聘，而今天你已經成爲我們中的一員了。”
這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認爲爲了維護和保持公司的對外形象，不能嚮應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急於用人之際，HR面臨着巨大的招聘壓力，爲完成工作任務，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關注企業文化，無法分清楚企業文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什麼樣的人加入。於是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發展機會和有競爭力的薪酬福利待遇並擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司後，就進入了職場天堂。但當新員工真正進入並開始瞭解一家公司時，卻因爲期望與現實之間有如此大的差距，本以爲進了天堂，實際上卻下了地獄，於是會有人因失望而在短期內離開。經驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸瞭解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現等等。其中會有一部分人很快適應環境，留下來併成爲公司的骨幹員工；也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職。總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的，因爲這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等藉口，卻不會說明他們心理的不滿。
所以，公司在招聘時，應嚮應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過於不切實際的期望。當然，這並非嚮應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因爲這些人已經瞭解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。
激勵不當引起核心員工離職
如果說因爲前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那麼激勵不當，則更多地影響那些在企業工作時間較長，對企業有重要價值甚至位高權重的員工，並直接導致他們的離職。在企業中，20%的人創造出80%的效益，這“20%” 就是企業的核心員工，他們掌握着企業的營銷渠道、技術機密，適應企業的運營模式。他們的離職，會給企業帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業的長期發展。
筆者就曾經見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經理，負責公司在歐洲的營銷規劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現，準備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務順利完成的話，可能將他提升爲公司的市場總監。對小徐來說，這意味着職業生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎麼也想不通，公司重點培養的優秀員工爲何沒有任何徵兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。
公司出於組織發展需要，或出於對於員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但對於這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職後，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間後，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內的工作和生活環境。
所以不適當的激勵方式，企業雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結果成爲員工離職的加速器，尤其是優秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業以爲有了升職加薪就夠了，其實現在的員工素質越來越高，他們有很強的自主性和成就慾望，其需求更多關注在受尊重和自我價值的實現等層面上，他們需要更多的空間。對於他們的激勵，也應從更高層面上來制定政策。尤其對於核心員工，在不同的職業發展階段上，會有着不同的需求，這種需求非常個性化，只有採取滿足其特有需求的激勵方式纔能有效。比如企業管理水平提升，給核心員工更多發揮空間而非束縛、壓抑的企業文化環境；強化權力與責任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓學習機會；等等。
對於員工離職，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，爲員工提供一個光明的發展前景，並且提前做好離職的管理應對工作，企業就會在離職問題上變被動爲主動，爲組織的騰飛提供保質保量的人力資源。
