引入外界的競爭者，往往能激活內部的活力。
鮎魚效應，原是指鮎魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。後來，鮎魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。
據說西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛鋪撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。
倘若抵港時沙丁魚還活着，魚的賣價就比死魚高出若干倍。爲了延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。後來漁民想出了一個法子，將幾條沙丁魚的`天敵鮎魚放在運輸容器裏。因爲鮎魚是食肉魚，放進魚槽後，鮎魚便會四處遊動尋找小魚吃。爲了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，從而保證了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。
鮎魚效應是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。
它表現在兩方面：
一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。
二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
現在多數企業裏面的老員工都是懶惰狀態，沒有進取心，所以需要新的血液和新的員工來激發團體積極性，讓部分懶惰的人感覺到危機，如果不進取就有可能淘汰。
所以影響很重要，制度只能不讓犯錯誤，而激勵才能帶來更多的收益。
鮎魚效應有何由來
靠海生活的挪威人十分愛吃沙丁魚，但是沙丁魚在被漁民打撈抵港時容易因爲缺氧而死。這與沙丁魚生性懶惰有很大關係，沙丁魚不愛運動的個性讓很多漁民感到頭疼，畢竟死魚與活魚的價格要差到好幾倍。
有一位傳奇的船長卻克服了這個問題，他帶回港口的沙丁魚總是活的，而且精神頭十足，所以同樣的勞動下，他的收入遠遠超過了其他人。那麼，這位船長是怎麼做到的呢？
原來是他將一條鮎魚放入了沙丁魚中，鮎魚本身是以魚爲主要食物，被裝入魚槽後，因爲環境陌生，到處遊動，而沙丁魚面對這一異己也會變得比較緊張，開始加速遊動，於是沙丁魚便活着回到了港口。
這個故事被稱爲“鮎魚效應”。
企業管理和鮎魚效應到底有什麼關係
優秀的企業通常會建立一套完整常態化的企業制度與企業文化，在日常管理過程中，員工在遵守這些規章制度的同時容易形成固定的行爲模式，整個組織也就會形成自動自發性的管理組織。
但是到達這種狀態時，通常會產生另外一個問題，就是員工在企業固定的行爲習慣背後，會缺少團隊活力和員工進取精神，從而企業的創新力和開拓力會大大降低。
對於企業管理者來說，“鮎魚效應”可以作爲企業管理層激發員工活力和效率的有效措施之一。
當整個行業處於萎靡不振的狀態時，往往需要一個激活者或領頭羊，所以行業內的“鮎魚企業”的存在會來攪和這一灘死水，帶動整個企業的持續發展，增強企業的生存能力和創新力。
1、整個行業的活躍取決於那羣攪動活水的“鮎魚”
雷軍曾經在採訪中提到，在小米做了手機之後，其他的國產手機沒有死掉反而變得更強。
小米進入手機行業，就像是在這個穩定的水池中放入了一條“鮎魚”，使得整個手機行業都進步很多，形成了和諧共榮的局面。
在過去幾年，移動電源市場突然涌現很多品牌，用戶在選擇時也很困難。
所以，一條鮎魚進來，在小米做了移動電源之後，整個市場被激活，大家開始比性價比，形成了一個良性循環，最終使得整個行業持續健康發展。在整個行業內，形成一種你追我趕的友誼競賽，就會越來越強。
整個行業的活躍，有時候取決於在水中攪動的鮎魚。
就像三星在成功時LG的追趕，華爲在崛起時中興的活躍。蘋果在世界範圍內發動了手機革命，小米可以說在國內智能手機市場爆發時將普通的產品做到了最高性價比，備受青少年羣體的喜愛。
同時，國內死氣沉沉的手機行業也開始被攪動開來，激發了其他國內首家廠商的積極性，爲中國手機市場創造了一個很好的成長模式。
當然，這種“鮎魚企業”的存在對於其他行業同樣會起到推波助瀾的效果。
2、企業管理中“鮎魚效應”的應用
“鮎魚效應”應用不當會遭遇這些坑
對於一個傳統的管理經典來說，對於任何企業都不能照搬，“鮎魚效應”同樣如此。
對於國內的.大多數企業來說，用引入空降兵的方式來提醒老員工的活力和競爭力下降的事實，多是有風險的，甚至會造成“劣幣驅良幣”的後果。
周鴻禕也將自己和360比喻爲“一條鮎魚”，只要他所在之處，必定產生“活力”，當然，這種“活力”也許是一種正能量，但也可能是一種破壞。
在應用“鮎魚效應”這一激勵政策時，企業領導者應避免以下幾個坑：
1、鮎魚效應之激勵不足
管理層本想指望鮎魚型人才來激活整個團隊的效率，但是隻考慮到利益，在團隊的活力和效率得到提升之後，也不見給予任何人實際的獎勵。只喂員工吃草，還想讓員工保持狼性，是不可能的。
有些被激活的“沙丁魚”看到待遇和之前沒有什麼變化，心裏多少會有不平。但是他們不敢怪罪於老闆，便會把怨氣撒在改變團隊的“鮎魚”身上。
慢慢地“沙丁魚”又會變得消極怠工起來，老闆眼看着員工效率下降，會產生“我要你這‘鮎魚’有何用”的想法。
最後的局面可能會變成鮎魚拼命想激活沙丁魚們，那隻會與大夥撕破臉，一直到勢不兩立的份。老闆看沙丁魚裏面容不下鮎魚了，只會將鮎魚扔出，而不會爲了區區幾條鮎魚而倒掉一船的沙丁魚。
因此，激勵的同時需要給員工補給能量，給予適當的激勵，才能使得鮎魚和沙丁魚和諧共處。
2、鮎魚效應——考覈不到位
空降兵在中國企業中一般不會進展的很順利，通常會有很長時間的磨合期或者短時間內被幹掉。除非是一個空降兵兵團進入，而老員工則會被淘汰一大部分，才能較好的融合。
這種大換血似的調整對於企業來說是好事還是壞事要視企業具體情況而定。
對於國內的企業，要成功運用鮎魚效應，只有純理論的討論會給員工以很大的衝擊力，應當強化“優勝劣汰”的懲罰手段，再配合其他員工業績評估方法，才能真正將之運用起來。
否則，沒有評估機制的話，不能靠一個人的判斷來講A員工是優秀的，B員工是合格的，C員工是需要努力的，D 員工是需要淘汰的。雖然評估手段未必是最科學的、最公平的、最合理的，但是有勝於無。
如果沒有恰當的評估手段加持，會形成一種“情商”比“智商”重要、關係比能力管用的氛圍，鮎魚型人才有可能會被之前的團隊架空。
3、鮎魚效應——價值觀不明
企業應該將價值導向，明白無誤地向全體員工公示，並反覆強調。
企業贊同什麼樣的行爲，反對什麼樣的行爲；贊同什麼樣的價值觀，反對什麼價值觀，這些都要讓每一位員工知道。表面上來看，這些舉動好像只是走過場。
但是，如果公司最高領導層，持之以恆地堅持這些價值觀，就會取得真正的成效，公司文化也必然向好的方向轉化。
做好企業管理，老闆不僅要善於激活員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裏。
在管理中盡最大可能發揮好“鮎魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明確組織的目標，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目標。
企業使用“鮎魚”型人才時的領導藝術
首先，領導者要成爲“鮎魚”。
有句俗話叫“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一家公司或一個部門，如果領導缺乏激情，要想手下的人有激情，那是白日做夢。最常見的情況是，領導工作不在狀態，員工必然上行下效，人浮於事，缺乏創新和主動性，日復一日，年復一年，必然成了一潭死水。
反之則是“強將手下無弱兵”。如果領導者本身是一條充滿活力的“鮎魚”，那麼，通過整頓紀律，規範制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，就能將那些無能的“沙丁魚”吃掉、趕走，使有能耐的“沙丁魚”得到正面的'激勵，從而使整個機構呈現欣欣向榮的景象。
因此，作爲領導者，如果自己的公司沒有激情，首先不要怪員工，而是要去反思自己是不是有激情。只有自己先成爲“鮎魚”，才能影響員工，才能使整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，克敵制勝。
其次，要肯定“鮎魚”型員工。
“鮎魚”型員工的優點是，積極主動，雷厲風行，善於將壓力傳遞給他人，他們對維護公司利益、推動公司工作開展能起很大的作用。但同時，“鮎魚”員工也有明顯的缺點，他們愛表現，愛較真，喜歡“挑刺”，甚至“逆龍鱗”。
可以這麼講，“鮎魚”員工差不多都是“情商”不太高的人，他們不會明哲保身，不會亦步亦趨，不善於討領導的歡心。因此，作爲一個公司、一個部門的領導，要有寬廣的胸懷，要容許“鮎魚”員工發表不同意見，容許他們“出格”。
只有這樣，才能最大限度地發揮“鮎魚”的正面作用，使他們驅趕“沙丁魚”，給整個團隊帶來活力，帶來創新，帶來多贏。
再次，要倡導“鮎魚”工作作風。
“鮎魚”的特點是好動，善於傳遞壓力，永不停歇，對於他們的這些優點，公司應大張旗鼓地倡導，將此作爲一種工作風氣。
國內某企業倡導的“自動自發，日清日高”，其實就是“鮎魚”的工作作風。
當一家公司上下都自覺將此當作一種風氣、一種習慣時，那麼，原有的“鮎魚”就會越遊越歡，“沙丁魚”也會在“鮎魚”的驅趕下，慢慢變爲“鮎魚”，這樣，整個企業就會越來越有生機和活力。
鮎魚效應，鮎魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。鮎魚效應是採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧祕。
要想成功激活團隊，讓“鮎魚效應”的生根發芽，就需要管理者學習更多更有效的企業管理知識，做到理論與實際相結合。藉此，推薦一款個人成長課，涵蓋“運營、營銷、管理、激勵、領導力、股權、戰略、商業、文案”等，實用落地。
