近年來，儘管許多企業試圖通過建設e-HR系統來提高人力資源管理工作的效率，並使HR從事務性的工作中解放出來從事更具戰略意義的工作，但事實上有很多企業的e-HR建設其實只是流於形式，並未真正發揮出e-HR應有的作用；況且引進e- HR系統並非僅僅是工作方式的改進，它涉及到HR工作者管理理念的革新，即便減少了大量繁雜的行政事務，也並不意味着自己就一定能成爲企業的戰略伙伴。怎樣正確看待e-HR？在e-HR建設中都存在哪些典型問題，該如何應對？近期北京宏景世紀軟件公司大型用戶2007年度峯會上，來自e-HR廠商、諮詢公司、企業用戶、媒體等方面的嘉賓針對這些問題進行了深入探討。本刊將峯會對話環節的內容做了編輯整理，摘錄於此，以饗讀者。
直面窘迫困境
王玉霞：這兩年e-HR這個話題很熱，作爲業內人士，我深切地感受到，雖然越來越多的企業對e-HR有着迫切的需求，但e-HR發展之路也有失敗和懊惱。因此，今天我們邀請到各界的專業人士一起探討在e-HR建設的過程中，困惑在哪兒，難點在哪兒，該如何應對。
戴桂禮：我們北大縱橫每年都會給幾百家企業做管理諮詢服務，發現許多企業在實施e-HR或信息化項目之後，沒有獲得預期的效果，因此需要通過進一步的管理諮詢來解決問題。總體來看，e-HR實施的成功率不是很高，甚至有些企業在上了e-HR之後，其系統還基本處於閒置狀態。其實多數用戶對e-HR都有比較高的期望，但由於對e-HR缺乏瞭解等諸多原因，一旦達不到預期就會感覺非常失望，甚至覺得e-HR一無是處。另外，因爲實施e-HR後不只是工作內容和形式的變化，可能工作理念和思維方式都會被顛覆，而且很多工作都要進行數據輸入、輸出管理，這樣也會覺得比較麻煩，很容易遇到問題就半途而廢。
申剛正：其實剛纔戴總提到的問題，我們大易公司在做諮詢服務時也經常遇到，對此我們做過一個調查。在2007年上半年，我們選取各種行業、規模和性質的企業，共計500多家做調查，統計數據顯示，國內e-HR的應用成功率不到20%。我們將用戶不滿意或認爲e-HR項目不成功的情況總結歸納爲這樣幾種表現：
第一種是無疾而終。e-HR項目啓動之後，覺得太複雜，幹不下去，最後只能暫停。
第二種現狀就是e-HR建設過程漫長，變成“人爲系統服務”的項目。就是因爲項目建設過於拖沓，可能e-HR系統本來就只有5年的生命週期，而企業已經花了一兩年時間和大量的資金投入其中，最後e-HR成了“食之無味，棄之可惜”的雞肋，但如果放棄就什麼也得不到，因此只好沒完沒了地投入金錢和時間。這樣一來，系統不但不能爲人服務，反而需要人天天伺候它。
第三種現象就是企業被迫降低期望值使用e-HR系統。由於對e-HR期望過高，因此企業在進行項目規劃時對企業人力資源管理的各個模塊，各個層面都考慮得很齊全，但最後發現預定的目標很難全部實現。用戶方項目經理在驗收時只好降低標準，這就使得e-HR系統成爲數人頭、發工資、查報表的一般性工具。從企業和e-HR兩方面來講，都是不成功的。
最後一種情況就是e-HR項目按時上線，順利驗收，但是企業在使用時，其功能不能根據企業發展變化快速更新，因此花費巨資購建的e-HR系統功能迅速衰減，成了中看不中用的擺設。
譚茶：對，我們中建總公司在實施e-HR時就曾遇到很多難題，比如從數據庫的設計來看，由於中建公司每年的項目有數千個，項目的地域分佈非常廣，不同管理級別、不同目標羣體需要的報表都存在不同的指標體系。在這種情況下，怎樣設計一套合理的指標體系，是比較頭疼的問題，即使在專業e-HR公司的全力配合下，團隊花了好幾個月的時間，到目前爲止，也還沒有做到把所有指標體系完全囊括在內。因此我們採取了比較合理的方法，就是開放性設計，在保證各層，如報給國家部委層級、省委層級、地委層級的指標完備的同時，其他指標的設計儘量開放，就是任何一個平臺都可以自由地把所需指標加進去，自由提取數據。
劉興陽：儘管e-HR在國內已經發展了十多年，但至今在很多企業還在用Word及Excel等工具處理日常工作，甚至少數企業還處在純手工階段。這裏面除了管理能力、電腦技術水平、資金實力不足等障礙外，主要還存在一種害怕變革的心理，因爲，雖然從本質上說e-HR無非是日常管理工作的電子化而已，但是e-HR的導入卻不是那麼簡單的事，甚至可以說是一場管理的革命，它可以引入一些新的管理理念和工具，改變人的工作方式和思維。所以，HR需要克服這種畏懼心態，直面發展和變革的挑戰。
剖析遇困原因
企業對e-HR不夠重視
王玉霞：剛纔我們談到了e-HR建設中的很多問題，那麼爲什麼會存在這些問題呢？
李開彤：在做管理諮詢的過程中，我有機會接觸到許多做過e-HR的企業，這讓我對e-HR也有一些自己的體會。之所以e- HR項目不能夠有效實施，首先是因爲企業沒有把e-HR當做一項重要的工作提到它應有的高度上去。許多企業都認爲e-HR系統只是HR部門的事，沒有把e-HR項目看作是一個戰略性、全局性、系統性的工作去開展。而且，從e-HR的目標來講，作爲戰略性人力資源管理系統，不應該只是把e-HR項目作爲一個短期行爲，一蹴而就，它需要各個部門、所有員工同e-HR系統不斷磨合才能達到一定效果。
第二個原因是沒有正確看待e-HR的內在價值。從表面上看，e-HR只是輔助人力資源管理的軟件工具，但其中的信息流還貫徹着全新、科學的人力資源管理理念、方法和工具，體現着一種人力資源管理的新價值觀。因此，任何一個決定實施e-HR項目的企業都要認真總結一下，自己的企業中是否已經具備了構建e-HR系統的基礎，如果不具備卻要強上，那麼只能讓e-HR中系統、科學的理念和方法形同虛設，不但無法真正發揮e-HR的作用，而且還會誤以爲e-HR系統“徒有虛名”。
王玉霞：李總講得非常好，e-HR項目必須要引起高層的重視，正如《世界是平的》一書所說，網絡化的快速發展，使得整個世界變得平坦。雖然整個世界都因IT世界發生了天翻地覆的變化，但我們許多企業的高層卻沒有意識到e-HR軟件也會給企業帶來新變化。爲什麼企業高層不能正確對待這個問題呢？我覺得還有一個原因是e-HR系統在運行初期，不但工作很忙，事情很多，而且牽扯麪很大，又不能馬上見效。實際上，企業高層對e-HR系統的正確認識和支持是e-HR項目成功所必備的前提條件，這一點必須要引起注意。
申剛正：大家說的我也很有同感，很多企業對e-HR項目都缺乏足夠的重視，而且在實施e-HR項目之後，只是把e-HR作爲工具，讓職位不高的員工、甚至讓兼職員工管e-HR系統。我們都知道e-HR系統有其自己的運作週期，而且需要與不斷變化的企業人力資源管理相協調，來延長自己的生命週期。因此，要想真正發揮e-HR系統的作用就需要企業有專長於業務和專長於技術的人員相互配合，也需要具有較高層次的管理者親自來抓。
e-HR項目缺乏準確定位
譚茶：作爲中建總公司e-HR項目的工程師，我非常認同上面各位專家的看法。雖然很多企業都趨之若鶩地上e-HR項目，但企業高層卻不能正確對待e-HR，不能正確理解e-HR到底能給企業帶來什麼，以及爲什麼要實施e-HR。
要解決這個問題，就需要明確e-HR的定位和機制。所謂定位，就是在開展e-HR之前充分了解實施e-HR系統到底能給企業帶來什麼，需要它來做什麼，並且這個定位還要適當，明白軟件只要能滿足企業80%的需求就不錯了，其實一個軟件不可能帶來百分之百的滿意。當然，有這80%的滿意還是不夠的，另外的20%上哪去了呢？這就需要一個長效機制。軟件是實踐性科學，而不是實驗性科學，所以，任何軟件系統的目標就是運用，它的價值亮點也只有在具體操作中才能逐步被發現，這時其20%的效益也就發揮出來了。
申剛正：而且很多企業在建設e-HR系統時，比較忽視對整個項目目標的明確和細化，往往可能只是簡單地從網上摘抄一些功能介紹，攢在一起當作自己的“需求”，其實這並不是企業構建e-HR項目的需求，而只是軟件的功能說明而已。用戶的目標不清晰、不明確、不細化，軟件公司也不可能把你所有的需求都挖掘出來，甚至更希望你能夠儘可能地使用軟件現有的功能框架，所以項目需求定位模糊是導致e-HR項目不成功的一個很重要的原因。
葉繼俊：我也很贊同申總說的這一點，即企業開發e-HR項目必需準確定位，謹慎設計。從企業角度來說，作爲e-HR項目的甲方，企業一定要明確自己需要什麼樣的e-HR，它需要滿足什麼樣的功能，即描述清楚企業對e-HR的需求邊界。如我在做諮詢時就碰到過這樣的問題：一個擁有10萬人的大企業，由於在設計e-HR時沒有正確認識企業的需求，因此僅僅是員工基礎數據庫錄入的工作就幾乎讓e-HR項目無法繼續實施下去。換句話說，明確企業e-HR的需求目標，e-HR就跑不偏。
劉興陽：e-HR產品的設計非常重要，這可以用一個比喻來形容：如果企業構建e-HR項目是建一座大廈的話，企業前期對e-HR的設計就是在畫大廈的施工圖紙；做e-HR軟件的廠商就是施工單位，即讓大廈藍圖落到實處的建築商；而使用e-HR的企業則是這座大廈的主人或住戶。所以，要想讓e-HR的大廈實用、堅實、美觀，就離不開企業各層，包括HR、高管層、中層和所有員工對e-HR的功能提出自己的需求，這就是要說清楚你想把這個房子蓋成什麼樣子，每個房間都有什麼用途，有哪些特殊需求需要滿足等等，把這些弄明白了，也就對e-HR的設計做了準確定位。
另外，e-HR並非一個簡單的軟件工具，它其實蘊涵着企業的管理思想和理念，e-HR只是幫助企業把這種思想和理念予以電子化。所以，在前期的設計階段，企業往往由於自身的人力資源管理水平有限而需要得到專業設計師或設計機構的幫助，而人力資源諮詢公司就是這樣的協助者，在雙方的共同努力下，企業對e-HR的需求才會提得更加清晰明確。當然在e-HR的“建設施工”過程中，企業仍然需要和e-HR廠商隨時溝通，以便對前期仍不夠清晰的需求或新的需求予以明確和補充。相信在需求被充分溝通和確認之後，蓋的這個房子就應該是你期望的、能用的、好用的。
e-HR產品自身特性被忽視
申剛正：另外，之所以很多企業的e-HR建設都以失敗告終，我想可能還因爲企業缺乏既懂人力人力資源管理，又懂IT編程技術的內部管理人員，後果便是企業沒有真正全面管理e-HR項目的複合型人才，最後只能把整個項目的管理權拱手讓給e-HR廠商，若廠商缺乏職業操守，利用項目制訂規範和實施權限集於一身的便利，後果可想而知。
還有一個原因是企業沒有考慮e-HR本身是個產品，它的研發需要很大的投入，如果企業在購買時過度招標，過分壓低項目價格，相信e-HR產品的質量和服務質量也會大打折扣，所謂“買家沒有賣家精”，所以企業一定要考慮e-HR廠商的收益及整個e-HR行業的持續發展問題。
葉繼俊：e-HR項目要想成功運作還需要考慮這樣兩點：第一，e-HR項目開發要具有耐用產品的可持續性。之所e-HR不能像財務軟件那樣迅速普及就是因爲人力資源管理變化頻繁，而這些變化要影響整個管理流程、組織模塊，乃至組織崗位設計等多個方面。因此，在乙方開發e-HR時一定要考慮到產品能否符合企業日後發展的需求。第二，從產品整體性來看，e-HR實施要具有集成性，也就是說e-HR不只是設計人力資源管理的信息化平臺，還需要跟財務、OA等系統能夠結合，否則就會形成孤島而被最終拋棄。
劉興陽：之所以財務軟件推行得非常快，沒有遇到太大的困惑或阻礙，是因爲會計學經歷了很多年的發展和演進，本身已具備很完善的理論基礎，會計實務也具有成形的、國際通用的準則，所以，把這些成形的理論和準則進行電子化，再實行起來只要多操作多熟悉就行了，不會遇到太多的困惑和阻礙。換句話說，財務軟件的順利引入有着廣泛認可的基礎。反觀e-HR，在中國推行十幾年後還存在種種問題，我想這也是因爲企業的管理基礎以及對人力資源的理論與工具的學習和應用仍然處在初期階段。所以，地基打不好，即便選材再好，也蓋不出堅實的大廈；思想認識尚未統一，想在行動上步調一致是不太可能的。中國的e-HR建設應該說還有很長的路要走。
正視三大價值
提高效率，科學管理
王玉霞：雖然e-HR在我國企業的實施過程中還存在一定的問題，但我認爲e-HR還是一個朝陽行業，企業的人力資源管理仍然急需管理規範、提高效率。所以，我想我們還是應探討一下e-HR到底能給企業帶來哪些美麗藍圖，而這也是大多數企業高管不很清楚的地方。
申剛正：說到e-HR項目的價值問題，我想先講講中國企業人力資源業務是一個什麼樣的狀況。有一家銀行花費幾千萬在組織內部建設起了一整套e-HR系統，可見領導層對人力資源管理非常重視。但偶然有一次核心業務信息系統出了問題，這時分管信息系統的副行長就提議暫停e-HR，以滿足信息系統的資源調配。爲什麼到關鍵時刻，人力資源管理總是排到最後呢？副行長的話一語驚人：我們過去十幾年沒有e-HR系統，每年發展也照樣很迅速，但今天核心業務系統停一天就要損失幾個億。
可見，談到e-HR的價值，如果僅從很高、很虛的高度去談，恐怕對企業高層沒有什麼太大的影響。領導往往覺得，你說你人力資源重要，那財務、市場、生產也重要，一旦生產、市場出了問題，你說你再重要都要往後排。因此，怎樣讓企業高層花錢時心甘情願，實施時身體力行，我覺得要從e-HR項目的投資回報角度去分析。
譚茶：其實e-HR給客戶帶來的價值應該是很明顯的，即提高了HRM的工作效率，又降低了員工的工作強度，這是一種直觀的感受。從深層次來看，首先，e-HR給企業提供了一個平臺，有利於管理者對全局的掌控。其次，e-HR也給企業一個標準和模型，有利於管理者對所有的管理進行規範化操作，有利於管理者預測或把握未來。
怎麼理解這話呢？它分別體現在整個e-HR項目建設或運行的各個階段。首先是數據管理和應用階段，企業通過e-HR軟件，起碼是數清了人頭、看清了家底，尤其對於大中型企業。可能在座的很多HR同行都深有感觸，爲什麼每次做人事報表，報出來的數據都有差異？可能就是因爲我們對企業的人頭沒有數準，這裏面雖然有統計方法的原因，但無論如何，有一點可以明確，就是企業的人力資源基礎管理有問題。而當企業導入e-HR系統，用不同工種、年齡結構、知識結構、履歷結構等劃分標準錄入員工信息後，一切自然清清楚楚。
當e-HR系統應用到一定程度之後，HRM工作就上升到流程管理階段，此時它給我們帶來的就是規範行爲和管理。軟件中的管理模型能準確把握企業人員的動態情況。從宏觀層面來看，e-HR能起到監控的作用，比如中建總公司在做建築項目規劃時，HR一看數據庫，就能掌握現有人員動態，比如有沒有足夠的項目經理和骨幹技術人員，如果沒有該如何調整，等等。這些問題都可以模式化地去解決。再從微觀層面看，企業可以將全體員工按核心人員、骨幹人員、年齡層次等不同的要求進行分類分析，招聘多少人，培養和提升什麼樣的人，等等問題都可以從分析報表中找到答案。可見，e-HR項目不是消費而是投資，是一個持續運用才能發揮作用的產品。
申剛正：我很贊同譚先生所說，從HR和員工層面看，e-HR解決了方便性的問題，比如說提高HR的工作效率，改善員工的服務質量。爲什麼企業不花一次錢去購買e-HR產品，而是無休止地花錢招聘更多人力資源管理人員呢？主要就是企業高層還沒認識到e-HR能給企業員工提供方便之門。其實不管企業發展多快，員工人數如何擴張，都可以通過構建e-HR來解決很多問題，而且效率和效果遠遠好於被動地添加人手。
避免人治，迴歸法治
李開彤：以我15年的諮詢經歷來看，企業實踐e-HR是選擇HR諮詢後的必經之路，尤其是中大型的企業，在獲得專業人力資源管理諮詢方案之後，只有通過e-HR這樣一個有效的實施工具，才能把HR諮詢方案落實到位。
縱觀中國企業管理的實踐過程，最初大家都用具有中國特色的傳統管理“土”方法。隨着中國加入WTO之後，國內企業國際化現象越來越明顯，市場的國際化也將人才推向世界。站在這種國際化的背景下，國內企業需要在管理手段、方法和水平等方面進行改進。而人才作爲企業的核心資源，讓HR管理具有非常重要的地位，提升人力資源管理水平也到了非常緊迫的境地。
HR的諮詢方案給企業的HR管理注入合理性。合理性就是把企業內部的HR管理中不公平、不合理、不科學的做法合理化、公平化。而我們如何將前瞻性的HR方案落實，則需要考慮到人、事、物的配合，e-HR系統就是通過先進的信息系統將科學的方法同企業實際情況相結合，利用企業中的人，發揮出最大的效用。
其次，HR諮詢使企業在管理上注重情、理、法的相融，而e-HR系統就可以有效規避人力資源管理中“人治”的隨意性。 e-HR系統是一個工具化、流程化的軟件，可以說毫無情面可講。所以e-HR系統可以給人力資源管理帶來規範化、效率化，以及避免隨意性。這在我國企業的人事管理常常只講究人情而不講究職業規則的背景下，e-HR系統更顯其優越性。
第三，e-HR系統也將契約化精神引入企業管理。契約，作爲西方市場經濟發展的重要基石，也是我國企業學習的重點，但是很多責任書、合同和協議等書面契約在很多時候不能得到有效實施，而e-HR系統的上線和使用，則可以讓員工不知不覺中履行契約化的管理精神。
申剛正：從e-HR系統中的開源、節流特徵來看，利用e-HR加強管控、規範業務，其實是人力資源管理的節流表現。而且，e-HR還能夠幫公司控制內部的風險，降低風險造成的成本增加。比如《勞動合同法》實施後，如果企業能夠在業務上規範好，加強人力資源管理的上下管控力度，注意總人工成本、編制控制、用工管理等的規範性，就會避免許多用工風險問題，也會節約許多風險管理費用。
當然《勞動合同法》的實施，也對e-HR系統的開發提出了挑戰，比如可能更需要對人才素質測評等環節多下功夫，以確保所招之人能夠最適合企業的需要。再如，績效考覈模塊的內容也需要加強合法性、規範性和科學性，避免出現“末位淘汰”之類和法律衝突的管理標準。
王玉霞：其實《勞動合同法》的實施對e-HR系統也是一個機遇，因爲每一項巨大的變革之後，都會帶來管理的變革。這種對規範化管理的迫切需求，一定會把具有規範化管理特質的e-HR系統推向企業，只要我們在軟件設計時能夠迅速響應、滿足企業需要，相信會有更多企業選擇e-HR。
不可忽略的附加值
戴桂禮：剛纔是從企業的角度介紹了e-HR系統給企業帶來的變化，在這裏我想從e-HR系統的附加值方面來談一談。我認爲e-HR的實施可以提升人力資源部在企業中的地位。我們做管理諮詢時，會發現許多企業管理混亂主要是因爲其內部的人力資源管理水平低下，人員素質較低，原因是什麼呢？我認爲，許多企業被舊的機制約束，人力資源管理工作侷限在事物工作中，沒有時間或很少有時間去考慮一些高層次的人力資源管理問題。但是e-HR系統的實施將HR們從事務性的工作中解脫出來，讓系統去完成機械化的工作，真正發揮出人的能動性來。
如果不能讓e-HR系統物盡其用，也起不到解放人力資源管理的作用。比如我曾諮詢過的一家企業，它們推行了包括e-HR的ERP系統之後，請我們去做諮詢，發現整個e-HR系統基本處於閒置狀態，雖然該系統是一個比較知名的公司開發的產品，但在這家企業，e-HR系統則淪爲了做報表的“Excel”工具。
申剛正：談到e-HR系統的附加值，我也很有感觸，因爲作爲一個信息化產品，一定會具有增值服務這個特徵。例如，可以利用e-HR系統推動和支撐人力資源管理的變革，從粗放式管理向精細化管理轉型。這個層面的問題沒辦法用錢來衡量，它是企業發展到一定階段之後管理的必然需要，也是科學化、精細化管理的必經之路。
比如中國移動最近就有這樣一個問題，因爲它已經是全球最大的電信運營公司，所以提出下一步的發展目標是：通過打造“軟實力”來提升綜合競爭力。這樣的一個目標必然要求它在各個方面的管理要從過去的粗放式管理向精細化管理轉型。領導如果有這樣的意識和動力的話，我相信在e-HR項目的建設上，他也不會說吝惜幾百萬、上千萬的投資，所以，我覺得尤其在e-HR項目的價格營銷上，或者說HR對老闆的影響上，不能脫離企業的規模、效益和人力資源管理髮展的階段，去空談e-HR的戰略價值。一定要結合我們自身的實際情況，看到底能解決什麼樣的問題，然後再去做合理的投資回報分析，並提出恰當的預算，這樣老闆會覺得你這個項目的可行性更高。
劉興陽：e-HR除了具有信息共享、流程監控、管理標準化、輔助戰略決策等功能外，作爲一個員工自助服務的平臺，還能夠起到加強內部溝通，提升員工滿意度的作用，這應當也算e-HR的一個附加價值。
王玉霞：感謝大家在此分享自己的經驗與智慧，總的來說中國企業的e-HR實施既存在問題又有廣闊的前景，當企業管理者能夠突破e-HR只是工具的認識，當e-HR廠商能夠迅速反應，成功解決用戶的管理痛點時，相信e-HR系統一定會成爲未來企業人力資源管理的戰略性選擇，相信e-HR對於人力資源管理來說，一定會像電腦對於我們的日常工作一樣不可或缺。
