年末將至如何防止人才流失，每年的年終，在職場上，許多員工會離開。這讓許多公司的HR和老闆感到煩惱，因爲員工的離職對公司的損失很大。那麼年末將至如何防止人才流失？
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1、嚴把進人關
有些人喜歡將注意力集中在自己及他人的負面問題上。從而表現出憤怒、輕蔑、羞恥、內疚、恐懼以及神經質等等。
這種人的工作滿意度一般較低，其原因在於這些人可能有一種精神上的障礙，稱之爲“消極情感”，這種消極情感產生的主要原因是遺傳基因（一種理論），同時，與家庭關係，工作，生活上的精神壓力也有一定的關係。
這種原因導致了員工工作滿意度降低和企業人才流失，企業對此要注意招聘中的甄選、工作中的及時溝通，還要採取措施以降低這種人對其他員工的負面影響。
2、明確用人標準
現實當中，不是任何一家企業的使命都能夠得到員工認同的，而沒有員工的認同，任你怎麼圍繞它制定戰略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。
某公司每隔一年進行一次員工調查，在2004年年底完成的調查數據非常令人驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調查的回覆率高達85%，二是對於調查中的問題“你是否瞭解和贊同企業使命”，有高達95%的員工對“我清楚地瞭解公司的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助企業達成這一使命。
3、端正用人態度
員工對上司的滿意程度與員工流動存在着很強的相關度。當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。具體表現比如：管理者能力不足或品德欠佳，就會難以令員工信服，則員工大多不願久留。
如果管理者不講究工作方法，對於工作績效不佳的員工不加以指導，卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當壓力過大，將工作當做一種負擔時，則會考慮離開企業。
4、放棄投機心理
很多人離開一個企業，是感覺自己難以融入這個企業。主要是因爲企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。
溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助於工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業沒有什麼關係一樣。
由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環境是員工願意在企業長久工作的一個重要原因。
5、分析員工需求並儘可能滿足
在離職面談中談到離職的原因時，該員工會得體地回答“爲了更好的發展機會”。他不願開誠佈公地說出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。
因此，經理們在離職面談中只接觸到員工決定離職的表象，而未能瞭解其真正原因，最終失去了亡羊補牢的機會。
優秀人才需要好工作。這個道理其實很簡單。人們覺得工作不理想時，要麼消極怠工，要麼離職。在健康的職業市場中，他們更可能選擇後者。
爲了儘快地摸清員工離職的真正原因，採取第三方離職面談的方式實踐證明是一種非常有效的可行方式。採取第三方離職面談的方式由於免除了員工的擔憂和顧慮，因而可以獲取員工客觀的離職原因。這無疑對企業瞭解和掌握員工的真實情況具有現實的意義。
6、幫助員工做職業生涯規劃和建立人才培養機制
人力資源管理最本質的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上。人力資源管理的精髓，或者叫做最高境界就是：人崗適配！按照這樣的原理，企業如若能夠巧妙運用三種能力，努力做到人崗適配，必將收到超乎想象的實際效果。
7、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草
在一切以商品交換方式作爲基本交易準則的社會裏，薪酬始終是一個極爲重要的影響因素。因爲員工的薪酬決定了他的經濟與社會地位，關係到他的生活質量與活動空間，關係到他的一切一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極爲看重的問題。
薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業、專業相比較，不具有競爭力，從而導致企業在薪資方面的吸引力降低。待遇的內部公平性存在問題，付出與得到不相平衡。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。
8、感情留人，人都有感情
企業應建立起一種“以人爲本”的組織理念，強調把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關係。同時，企業應爲員工的成功制定一套核心價值理念，對員工進行職業生涯設計，以使企業內的人才覺得自己有發展前途，從而樂意長久地爲企業做出貢獻。
企業在制定科學的核心價值觀念前還應對企業員工的需求狀況和個人價值觀進行調查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發展意識，進而推動企業的發展。
9、培訓和學習，爲員工增加一份福利
如何管理好他們，首先企業老總要考慮好用人的環境，通過一些方式瞭解他們的內心需求，要爲他們打造沒有天花板的舞臺，他們最關注的不在只是金錢的問題，而是自己的職業發展空間與平臺，這些硬、軟環境是民營企業老總值得深思與遠慮的事情。因此，企業要留住人才就必須努力爲員工提供成長與發展的空間。
10、不要在企業虧損時拿員工待遇說事
生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得的工作回報，是理所當然的。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業績掛鉤，做到恰如其分，公平合理。
企業應與人才簽訂明確的合同，以增強法律效力，防止人才的隨意流失。同時可以在企業內部建立社交羣體，以增強全體員工的凝聚力，讓人才不捨得離開企業。
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臨近年底，職場人經常會出現兩種截然不同的狀態：一些爲了完成年度KPI而奮力衝刺，幹勁十足；一些積累了快一年的怨氣和不滿，辭職念頭頻頻閃現。
如何促使員工拿出超出預期的狀態和業績，如何打消他們辭職的念頭？如何避免人才的流失？這對老闆來說這是個技術活，更是個藝術活。要把這件事情做得好、做得巧，第一要務就是老闆要有明確的使命感和戰略方向。
如果員工不清楚自己服務的公司何去何從，他的工作動力會非常單一而被動，即“給我考覈方式，給我目標”，一旦面對更大的誘惑，就很容易動搖。而在一些使命感特別明確的公司，員工內驅力就會很強大。
1、千金難買我願意
曾經有一家公司老總很想挖一個資深高管，跟進了半年多，發現還是挖不動他。無論多麼豐厚的條件，他始終不願離開他所在的'在線教育公司。
原因就是因爲那家公司的使命和他個人的使命高度一致——希望通過互聯網提升中國孩子的教育水平，讓更多優質的教育資源能夠普及更多的孩子。爲了工作，他甚至不願意浪費時間去跟外面的人見面，他只在深更半夜或者節假日才見其他人。
使命感的強大之處在於能讓一個人心甘情願付出更多的時間和精力，自動排除外界干擾。
2、不以KPI論生死
不少公司激勵員工的方式是給出明確的KPI（關鍵績效指標），完成了就獎勵，否則就受罰。
近年來，反對一切以KPI爲標準的聲音越來越多，大多是因爲KPI的設置過於僵死，難以考量到管理存在的漏洞，以及實際工作中出現的多種變化。最終則導致公司出現多種矛盾，傷害員工工作的積極性和創造性。
當員工完不成KPI時，老闆該怎麼做？按照制度，必須讓員工受罰。但是懲罰只是手段，不是目的，還會讓員工變得沮喪或者怨恨。老闆更應該做的是幫助員工覆盤，查找問題的所在，才能對症下藥。
癥結有可能出在員工身上，也有可能出在團隊身上，更有可能出在公司的管理制度上。老闆要針對不同的情況進行溝通和管理，減少不完善的體制、管理、決策給人帶來的傷害。
當這種傷害或多或少的存在時，必須要用人性的、感性的因素來彌補硬性制度的不足。
3、做好裏子工程
一個公司除了硬性的工作任務，還少不了軟性的企業文化。企業文化並不是空裏來、霧裏去的東西，而是一個公司上上下下的言行舉止、共同的行爲習慣，是一個企業的裏子。
好的企業文化是表裏如一的，是讓基層的員工、剛入職的員工都能夠感受得到的一種情感連接，是讓他們日後選擇留下來的精神力量。
一般而言，創業公司資金緊張，品牌還不夠響亮，面子工程要相對差一些。這時候，建設裏子工程——即企業對員工個體的關注就顯得尤爲重要。
當員工能感受到公司的關懷，內在的驅動力纔會受到激發，從而找到自己的存在感和價值，就不會輕易離開公司。
人們常說：“員工因爲公司而加入，因爲老闆而離開。”公司可能帶給了員工發展平臺和職業光環，但是如果滿足不了他們的成長和訴求，就會導致人員流失。
4、內在推力是員工離職的主因
導致離職是兩種力量共同作用的結果。一種是外在的拉力：外面給出更高的薪資，更好的平臺，更多的誘惑；
另一種是內在的推力：即員工內心的需求得不到關注，職業生涯發展受阻，對未來感到迷茫，重複做一些沒有價值的事情，而內部複雜的人事又加深了他的惶恐。
內在推力是一個人離職的最主要的原因。建立留得住人的企業文化，關鍵在於關注員工的成長和核心訴求，削弱內部推力，打敗外在拉力。
然而當老闆對員工的生活、訴求不夠關心的時候，他失去這個人的可能性非常大，也就無法建立起留得住人的企業文化。
5、關懷員工不能畫大餅
當然，關懷員工不能只落實在口頭上，不能只是給員工畫大餅，而是要讓員工看到短期或者中長期的回報，讓他們明白把青春和年華交付給你，能獲得什麼收益。
在短期資金方面的回報，尤其在薪資上，創業公司一般很難做到最好，但它至少應讓員工看到自己的成長和進步；在薪資增長的速度上給員工信心，讓他們相信只要公司鍋裏有，就少不了他們碗裏的。
在公司的發展過程中，可能會有不少人願意降薪加入。所以，只要公司業績有增長或者融資成功，公司就應該盡力滿足他們的漲薪速度和幅度，給予他們物質和心理上的補償，讓他們不後悔自己當初的選擇。
最核心的管理就是管人。而人與人之間是相互的，你怎麼對待員工，員工就會怎麼對待你。
所以要想做好管理，將公司打造成一個堅不可摧的團隊，首要的就是關懷員工，關懷員工心理與思想上的成長與變化，最終形成一種“我爲人人，人人爲我”的良性循環。
