招聘選才更重要的是匹配。從某種意義上講,招聘選才未必要去招聘那些“最優秀”的人才,所謂招聘到一個“理想”的人才。下面啊，就一起來了解下招聘選才更重要的是匹配。
招聘選才更重要的是匹配1
1.員工能力與崗位實際需要（不是職位說明書）的匹配
企業多半有自己的職位說明書或素質模型，面試官面試的時候也確實按照職位說明書或素質模型招聘的，但是招聘來人的表現依然常常讓人失望，這就是員工能力與企業崗位實際需要人之間的匹配出了問題。
例如有公司客戶服務崗位的要求的能力如下：
工作要充滿自信；
表現要積極主動；
重點關注結果；
溝通、協調能力要強；
能夠以平和的心態來對待客戶錯誤的指責和批評；
擁有收集客戶信息並應用信息的能力。
看起來這些的確是客服崗位所需要的，但是實際上卻發現有如下現象發生：
員工充滿了自信，也有不少自負；
員工工作積極主動，但卻常常插手（或指責）其他部門事務；
員工只關注結果，不願意關注部門間的合作，也不關心提升自我。
員工溝通、協調能力要強，但面對突發問題時卻表現出能力不足。
員工能夠以平和的心態來對待客戶錯誤的指責和批評，但在公司內卻常以內部客戶的身份來自居，對內部供應商態度強橫。
員工擁有收集客戶信息並應用信息的能力，但對公司的政策、制度卻置若罔聞。
之所以出現過這樣的結果，要麼是職位說明書或素質模型出了問題，要麼是面試的人沒有搞清楚那個崗位上到底需要什麼樣的人。
所以按圖索驥招來的人，並不是那個崗位實際需要的人，即員工能力與崗位實際需要（不是職位說明書）匹配出了問題。
2.員工長處與客戶需求的匹配
公司的職位說明書撰寫的再完善，也不會有“需要有很大酒量這樣的描述。這就需要負責招聘的人對企業實際需要人員情況有全面、準確的瞭解。
我在給某IT企業培訓《非人的人》課程時候，正好有兩個大區經理面臨招聘新業務員的問題，我問北區經理：“如果有證據表明你所面試的員工各種技能能夠勝任你現在招聘的這個崗位，你仍然希望這個人能做什麼？
北區經理說：“有酒量，因爲我們北方區的客戶都是能喝酒、好喝酒的人。我已經不行了，胃喝壞了。
我問南區經理：“你是否需要有酒量的業務員？南區經理還沒有說話，其他的學員就忍不住說：“有酒還不夠他自己喝呢，他的酒量大的很。最後南區經理補充說：“我們的客戶多半不好喝酒。
如果負責招聘的人對崗位的實際需要掌握到這個層面，招來的人再不合適，我也不知道該怎麼辦了。一個細微的能否喝酒問題，就說明了員工長處（或短處）與客戶需求匹配的問題。
3.員工個性與上司個性的匹配
如果用人部門的管理者是個個性特別強勢的人，其下屬最好就彆強勢，否則兩個人就很可能相處不到一起，當觀點和看法不一致的時候，甚至會發生激烈的衝突。
如果用人部門的管理者是個個性特別穩重、溫和的人，招聘員工時個性要求就沒有那麼強，員工有一些強勢的個性對於這個管理者的工作很有可能是一種補充或者延伸。
管理者是個粗心的人，下屬反而可能需要心細，上司是個容易衝動的人，下屬反而需要理性，這樣才能長處嫁接，所以員工個性與上司個性匹配非常重要。
4.員工價值觀與企業文化匹配
我在給清華同方集團做培訓的時候，其中一位經理講了他曾經“看走眼的經歷。
他說：“我曾經招聘了一個人，這個人在原來公司的業績表現非常不錯，我們也做過背景調查，的確是業務上的一把好手，但是這個人到了我們公司之後業績一直做的不好。
後來我們才感覺到問題所在：我們公司不允許給客戶回扣的做法，與這個員工崇尚的理念和做法不同。
就因爲這一點，他幾乎不知道應該如何開展業務了，業績不好，不得不離開公司，臨走的時候這個人對公司的制度還頗有微詞。
員工價值觀是怎樣的，與自己公司崇尚的價值觀是否匹配這一點很重要，可實際在面試的時候，卻常常被很多面試官忽略了。
匹配是多方面的，就像腳和鞋子一樣，做不同的事情、出席不同的場合需要選擇不同的鞋子，不管選什麼鞋子，匹配都是最重要的。
鞋子是否匹配，只有腳知道，絕不是由旁觀者說三道四可以評價和確定的。企業需要什麼樣的人，只有用人的自己清楚了，才能找到真正合適的人。有能力的人多的是，匹配纔是關鍵！
招聘選才更重要的是匹配2
招聘銷售人員時怎麼判斷是不是合適
標準一：先看專業技能
一個銷售人員是不是合格，先看的肯定是專業技能。
在專業技能的合格性方面，企業應該有自己的需求畫像，而不是泛泛而談。
比如說要做市場開發工作，那麼銷售人員的開發技能就是要評估的重點；而如果要做的是市場維護工作，那麼銷售人員的維護能力和市場管理控制能力則是要評估的重點。
如果要做的是大項目銷售，那麼銷售人員把握大項目的能力纔是最關鍵的選擇要素；而如果要找的銷售人員需要做的是工業品銷售工作，比如配件或原材料之類的產品銷售，這時候如何與採購打交道，如何保證貨款回收可能就是重中之重。
銷售人員的專業技能，看的是合適與適合，而不是究竟有多厲害。
如果看到一個銷售人員好像各方面都不錯，那其實未必是適合的。
所以，企業首先要清楚自己需要的是掌握了何種專業技能的銷售人員，這是招聘銷售人員的第一項標準要求。
標準二：看工作心態
關於工作心態的衡量，就要看銷售人員是如何對待自己的過往工作的。
在遇到難題時，是如何化解的；遇到銷售業績不達標時，會怎麼採取到位的辦法去解決；如果團隊中個別人老是找他的茬，他怎麼去應對。
如果上司對他的要求很嚴格，那麼他如何適應；在以往的'工作中，他是如何保持良好的心態，保持良好的戰鬥力來面對工作的。
把可能涉及到工作心態的重要因素歸納出來，觀察銷售人員的表現，分析其以往的工作情形，通常就會有較爲具體的瞭解了。
標準三：看以往業績
在過往業績方面，每個招聘銷售人員的公司都會認真評判的。
以往業績高固然是好事情，但是也要看企業採取的各類市場措施、市場推進戰略的作用；尤其要了解其在所在公司中的業績排名。
有些銷售人員的過往業績並不是很出色，但是他的能力照樣是優秀的。爲什麼會有這種情況呢。
這是因爲其所在公司的產品價格相當高，而對於市場和客戶，尤其對於銷售人員的支持相當少。銷售人員就好比拿着簡陋的武器去拓展高端市場一樣。這當然就不容易了。
所以，看以往業績，需要結合具體的企業具體的情況，尤其是結合企業對銷售人員的支持力度，對市場和客戶的支持力度。
標準四：看行業經驗
毫無疑問，銷售人員在某行業從事的時間長了，肯定會有較爲深厚的積累，具有較爲豐富的行業經驗。
企業當然希望銷售人員具備豐富經驗。
但是，行業經驗也需要辯證對待。如果一個銷售人員十餘年都在一個行業裏，從來沒有從事過其他行業，但是卻沒什麼出色的表現，這表明其成長性不夠。
而如果銷售人員換過那麼一兩個行業，但是對每個行業的分析和把握都比較到位，那麼這樣的銷售人員可能在思路上會更爲可取。
無論如何，企業需要明確，自己要找的銷售人員需要何種程度的行業經驗。單純在一個行業中浸泡過久，對銷售人員的潛力值和業績創造能力肯定是有影響的。
標準五：看潛力大小
最後一項指標，就是看銷售人員的潛力大小。
怎麼判斷一個銷售人員的潛力大不大呢？這就要看他的過往業績是不是在增長的？他是不是善於學習新知識的。
他是不是善於提高自我能力的？他進入每個公司的適應能力如何，以及在以往的工作中，他的思維是不是已經固化，還是具有一定的靈活性。
顯而易見，一直在一個行業中工作，而且時間上長達五年以上，但是卻沒什麼特別出彩表現的銷售人員，戰鬥力也好，思維的固化程度也好，可能都是不怎麼理想的。
企業在招聘銷售人員時，上述五項指標都需要做綜合衡量，而不僅僅限於其中的某一項指標。
如果單純看重任何指標，可能都會在評估銷售人員中出現偏差。而綜合衡量，綜合打分，就能帶來對銷售人員相對準確的判斷。
而選對了人，進入工作狀態之後，其創造業績的能力自然就是保證的，完成公司的各項任務指標的能力肯定就是過關的。
選擇適合公司的銷售人員，而且銷售人員的流失率較低的時候，公司其實也就降低了人員招聘的機會成本，對公司會帶來多方面的好處。
