對於建立跨職能團隊解決複雜問題、打破企業內部壁壘等話題，他們談起來無不頭頭是道。不過許多人發現，這種程度的合作——人們迅速集結起來，共同建立充滿信任和安全感的環境，讓大家可以分享各自不同的觀點並取得突破——並不是常態。
領導們多年前便懂得合作的價值。對於建立跨職能團隊解決複雜問題、打破企業內部壁壘等話題，他們談起來無不頭頭是道。不過許多人發現，這種程度的合作——人們迅速集結起來，共同建立充滿信任和安全感的環境，讓大家可以分享各自不同的觀點並取得突破——並不是常態。
你可以通過關注員工之間的互動，使其成爲新的常態。組織效率是由員工互動的效率決定的。因此，組織可以通過提高員工互動質量，幫助他們更順利地合作，更清晰地溝通，更快地建立信任，同時消除因誤解而造成的浪費。然而，雖然增強互動的技術飛速發展，但人際互動的進展之慢卻令我們無法承受。
近年來，我們看到一些組織發生了轉變——成果增加、績效提高、屢屢實現突破。這一切都得益於一項基本選擇和四種簡單做法。通過採用這四種關鍵做法，組織杜絕了互動中的浪費，併爲員工提供通用語言，讓他們在合作中清晰瞭解彼此的意圖。
選擇聯合
不熟悉的員工初次打交道時，通常會在心中互相評判。也許他們對另一個部門的同事心懷戒備，因此會暗暗估量與他們合作是否安全。他們或許不願同對方分享信息，也不願爲了共同利益邀對方共事。這種評判模式會在雙方之間樹立壁壘，令他們彼此疏遠，結果導致工作進程緩慢，無法有效合作。
而在聯合模式中，我們與他人打交道時付出的是坦誠和支持，而不是警惕和防備。首先，我們要假設自己將與他人建立聯繫，假定每個人的觀點都有其可貴之處。參與聯合的人尋求能彼此達成共識的領域，並想辦法與其他人產生關聯。簡而言之，聯合是提高互動效率的基礎，同時也是促進合作的重要的第一步。
請注意，評判別人和評估他們的績效或想法是有區別的。領導者需要評估這些想法的價值和員工的個人績效。問題是，我們在評估中和評估後，如何同對方打交道？我們會責怪他們嗎？還是隻強調錯誤之處？或者就如何以盟友的身份處理這種情況分享自己的想法？這種聯合模式爲我們鋪就一條發展之路，讓我們擺脫那些常常導致誤解、敵意和擔憂的體驗。
改變一切的四種關鍵做法
個人和團隊決定聯合後，下一步要如何繼續呢？該輪到四種關鍵做法大顯身手了：這些做法既可以增強互動，又爲互動提供通用語言——結果是更有效的合作。
1.直面不適感。
一切新事物起初都會令人不適，與不熟悉的人合作也不例外。許多人會等到自己習慣與別人相處後，纔會放心地信任他們、同他們合作。而如果能積極面對這種不適感，我們就可以迅速建立信任，因爲同順其自然地慢慢習慣相比，這種做法會幫助我們更快地同別人打成一片。當個人和團隊爲了相互聯合、協力創造成果而誠懇對話時，彼此之間的信賴就會迅速升溫。如果所有人都能直面不適感，我們就可以建立一個安全的環境——在這個環境中，我們相信別人會支持我們，而不是在我們背後捅刀子。我們將創造一個充滿信任與合作的環境。
2.像盟友那樣傾聽。
若想實現合作，人們需要相信“我們休慼與共”。然而在許多組織中，“我們”的含義過於狹隘。所以，組織面對的挑戰就是對“我們”的`範圍加以擴展，將其他人全都視爲合作伙伴和盟友。而若想將別人視爲盟友，其中一個步驟就是你要像盟友那樣傾聽，而不是總想着從對方的話裏挑毛病。通過“盟友式傾聽”，我們可以共同努力，一起剖析假設的內涵，溝通彼此的想法，化解衝突。我們要懷着善意，以虛心學習的態度來傾聽，從假設雙方可以構建良好關係着手，找出彼此之間的共同點。作爲盟友，我們還可以提出質疑，本着從不同視角增加價值的出發點，提出其他可選的方案。既然成爲盟友，我們就願意付出更多的努力去傾聽、瞭解、欣賞和信任對方的想法。只要像盟友那樣傾聽，我們就能爲合作打開一扇門。
3.說出你的意圖和重視程度。
我們無法確知別人究竟如何理解我們的語言和思想，有時候，這會導致巨大的浪費。比如說，一位高層領導者在跨部門團隊會議上隨口說出一個想法讓大家討論，結果團隊卻因此而調整了工作方向。如果我們能明確表達自己的意圖和重視程度，就可以避免給別人造成這種浪費。他們會知道需要爲討論投入多少精力，何時發表自己的想法，何時開始行動。如果我們使用通用語言來澄清自己的意圖和重視程度，誤解和失誤都會大大減少。我們鼓勵領導者向員工闡明自己所說的內容究竟屬於哪一類：
1）概念：隨便提出的一個想法，意在鼓勵大家進一步討論。
2）木樁：你對這個想法有一定的投入，但也只是提出來供大家考慮。
3）巨石：要求採取行動的項目，幾乎沒有商討餘地。
4）墓石：毫無商量餘地的立場，通常與價值觀有關。
4.分享你的視角。
合作的一個關鍵優勢就是我們可以綜合多種不同的觀點來解決難題（其理論依據是集體智慧勝過任何個人的智慧）。如果我們希望對這些難題有一個全面的瞭解，那麼我們首先要做的，就是了解所有相關的觀點，或者說借鑑所有相關的視角（比如說，“從我的視角來看”）。我們要假定自己所見只是冰山一角，因此，重要的是每個能從自己獨特的視角去理解這一問題的人，都要提出自己的看法。當我們詢問還需要徵求哪些人的意見，向別人分享自己的視角，傾聽他人的觀點時，我們就不會因爲遺漏了某個重要視角而造成浪費，不必爲此再召開額外的會議，也不必頻頻返工。
領導者身處複雜多變、節奏日益加快的環境中，必須充分利用手頭的每項工具來實現高績效。這就要求他們重點關注合作以及促進合作的互動。本文介紹的四種關鍵方法將幫助員工加強合作、創造更多的成果。
