1.當交談開始的時候，讓下級把他(她)認爲至關重要的信息全部表達出來，不要打斷。如果需要，可以先約定一個合適的時間限制，但是如果對方過了時限還在講自己認爲重要的事情，你也應該繼續保持開放的、專注的舉止。如果可能，做一些記錄。大家都清楚，如果一個人心裏想着自己的事，那他(她)很難聽進別人的話。
2.記住公開表揚的力童。馬斯洛的需求體系把自尊作爲一項至關重要的需求，在重要程度上僅次於家庭關係和個人關係。在公開場合對某人所做的出色的(或僅僅是合格)的工作提出表揚，是利用這一需求的最簡單和最有效的途徑之一。那些幹練的管理者都知道這個辦法的強大力量，你只要一試就明白。
3.讓他們盡情宣泄。有的時候，你的部下們只是想把心裏的話說出來。對你來說，聽他(她)就某一問題說個痛快，跟同意他(她)的觀點完全是兩回事。你應該讓部下通過說話儘可能地把能量釋放出來，這比看着他們氣沖沖地撕扯百葉窗要強多了，你說是不是?
4.不要過分強調事實。“這個設計有各種各樣的缺陷，你必須再寫一個草稿，改正12頁上的其他的錯誤，再把輸入/輸出比例寫得更詳細一點。”你要是這樣講，也許並不會換來最好的結果。不妨換一種含糊的但是同樣有理有據的說法：“我希望對愉入/輸出比例更有把握一些，你能不能再寫一份草稿，在這一點上稍微詳細一點。哦，對了，我在12頁的'一項數據上面畫個圈—那兒可能有點兒問題。”
5.當下級提出一個問題諭你注意的時候，你要考慮一下，他(她)的問題是不是有什麼重要意義。有一次，一位傑出的建築師發現，新近建成的一幢摩天大樓在結構上和設計上有重大間題，如果在某個方向上有強勁的暴風，這座樓就有倒塌的危險。幸虧這位建築師發現了問題，及時進行了必要的加固。這一切都是因爲，當時一個學生正在寫有關這座樓的一篇論文，而這位頭腦清醒的建築師抓住了這個學生提出的一個技術問題。這個故事能夠使我們警醒，不要急於否定別人，他們也許正要爲我們打開一扇發現之門。
6.除昨有人長期不服從你的領導，否則，不要在意下屬進攻性的質問。如果下屬的問題，對你的知識水平、你在機構中的地位等方面的權威性形成挑戰，那麼直接回答這些問題是錯誤的。如果你對這樣的問題作出以牙還牙的反應，那隻會使形勢激化。不妨試着讓下屬的注意力轉移到要處理的事情上，你可以說：“亞當，我們現在不是要討論這項加班的政策是對還是錯，我們只是要確定一下你下週的時間表，對嗎?”
7.對下屬的處境表示同情。下級抱怨常常只是希望他(她)對某種情況的情緒能夠得到認同。如果這是正當的，那麼就不要害怕認可這種情緒。你可以說：“聽起來你有點兒不痛快。”“沒錯，這真讓人氣憤。”“我覺得，你的擔心是有道理的。”這樣一來，你就會滿足對方對友誼、支持的需求，這屬幹馬斯洛體系中的第三個層次。
8.尋求建議。這種方法便宜，沒有風險，而這對對方來說也許就像是得了1萬美元。也許時間不允許你在每次和下級的交談中都這樣做，但是一定要記住，時常從你的部下那裏討些主意。
9.在交談中，要反覆地稱呼時方的名字。假使你想在你和下屬之間架起一座橋，他們的名字就是一件有力的工具。以一種積極的、非侵略性的語氣稱呼別人的名字，能夠喚起對方的注意力，顯示出親近和支持(這又是馬斯洛的第三層次的需求)，而且會向對方表明，你的確對他(她)感興趣。注意：一定不要把名字弄錯!叫錯名字或者發音不清，都會讓人反感。而如果你搞錯了下屬的名字，他們很可能並不糾正你，而是糊里糊塗地跟你應付。
10.弄清下屬是不是怨得到讚揚。有很多管理者錯過了這樣的機會。當然，你有很多工作要幹，可是，在一次聚會中誇一誇接待員的表現，又能花掉你多少時間呢?下級總是非常在意上司對他們怎麼看，所以花點時間，稱讚一下他們在上週足球賽中的表現，或者誇獎誇獎他們的孩子長得漂亮吧!
