如果你的員工老是懷有敵意，無論你的計劃多麼的富有競爭性，你是多麼聰明的經理，一切都有可能失敗。你遲早會遇到這種情況：你管理的員工，不知何種原因，甚至在認識你之前，就認爲你是反基督者。也許他們仍然爲一個深受愛戴的上司的離去而惋惜，或者你來自一個他們憎恨的部門，再或者可能你的員工是一羣憎恨權力的頑固派。你該如何開展以後的工作？
1995年，卡爾·弗瑞科被派到紐約的一家急診醫院管理一羣難以相處的內科醫生。你不得不意識到這些困難：每個醫生的做事方式都不同，並且像抵抗新型細菌實驗一樣強烈地反對革新。卡爾·弗瑞科說："這像馬上把20個小企業合併在一起。"
更糟糕的是，弗瑞科還面臨三大困難：他不是內科醫生，他完全是個門外漢，一個獲得MBA學位者--對那些醫院的老油條來說，所有這些都是難以接受的。這正是考驗管理技術的時候。弗瑞科所做的，他學習的領導方法很有借鑑意義。
首先，他估計了員工對他的看法。"對於我的意圖他們都很迷惑"，他說，"他們認爲我不是省油的燈，我只會對他們說不。" 事實上，儘管弗瑞科並不認爲他是鋒芒畢露的人，但他確實有改進運作流程的野心。基於這些判斷，他聰明地選擇了最初不去依靠他的員工。他必須首先贏得他們的信任和信心，然後他纔有希望實施他的重大項目。"一些與我處境相同的人所犯的最大的錯誤是他們總是想盡早實行主要計劃"，他說，"他們對人們要求得太多並且想盡快改變現狀。" 他選擇了有爭議但是必定會帶來回報的方法。例如，他使醫生響應聯合供應以獲取更大的折扣空間並不困難。這些都是大家能夠理解的，並且以後的收益爲他贏得了額外的'益處。
緊接着，他馬上推行他的關於財務管理的建議，他認爲這種儲蓄方式必定成功並且毫無異議。不過當需要以前的經濟記錄，醫生們猶豫了，他們認識到這是節省成本所做的努力，但他們並不願與別人共享信息。
弗瑞科並沒有強制推行這種政策，他成立了一個財團，挨個說服醫生們加入。他花費了整整一年的時間勸說一個頑固的臨牀大夫加入財團，這位大夫最終加入並且發現這種方式更加保險、有效，提高了收入的40%，減少了成本的30% 。很自然，她對這個系統着迷，很快，其他人也開始加入。
弗瑞科同時盡力使他的內科醫生相信他並不是虛妄的人。"我告訴他們我不會給他們強加任何讓他們妥協的東西。" 弗瑞科說。
在醫療隊滿足了他制定的最低行爲標準時，他允許他們使用不同財務管理軟件並保持他們各自的系統。當有一方的軟件達不到標準時，90%的醫療隊都做了轉換。
弗瑞科學到的最重要的管理技巧是閉上嘴巴傾聽。這樣做了以後，他發現醫生的抱怨大部分並不是針對他。"他們只是想說出來，希望有人能擁護他們。" 有醫生認爲蹩腳的簽名有損醫院形象，於是他就抱怨這件事。儘管抱怨不斷，但對於弗瑞科來說，這仍然是次要的問題。然而，當一個月後事情仍然沒有改觀時，醫生們的憤怒在一次會議上爆發了。弗瑞科說："這個問題對我來說微不足道，但對於他來說，卻至關重要。" 問題大小並不重要，重要的是醫生們感覺自己的建議沒有受到重視。花費一點時間來個漂亮的簽名可以預防出醜。弗瑞科如果不注意這些小事，他不會贏得信任來完成更重大的任務。"如果他們認爲你不關心他們，他們就不再聽你的計劃安排。"他說。
