從關係到組織能力

來源：時尚達人圈閱讀: 2.16W 次

小中大

字號：

用手機掃描二維碼在手機上繼續觀看

手機查看

從關係到組織能力，職場中組織能力是很重要的，有好的組織能力才能被器重，但是職場上也有各種各樣的裙帶關係，有些人對於這種關係是很看不起的，下面小編分享從關係到組織能力，一起來了解一下吧。

從關係到組織能力1

從關係到組織能力

組織要儘量避免排他性、封閉性和競爭性的關係文化，而要注重求同存異與精誠合作的關係文化。

對組織來說，如何有效地審視和培育關係資源，並恰當地把組織的內外部關係轉換爲具有動態適應性的組織能力，在日益變化的環境裏顯得越來越重要。

企業家關係的林林種種

近，有企業家被發現結交了“大師”，多少受到一些貶諷。怎樣看待這樣的關係？其實，企業家的關係環境非常複雜，因此關係的功能也是多樣化的。每一個人都可能有良莠不齊的朋友。畢竟，除了獲取資源，還有尋求精神給養、歸屬感的需要。比如，有些“大師”的確能夠釋疑部分企業家的人生困惑，使其心性平和。而“大師”本身也是各種資源和關係的“樞紐”。

以企業家爲中心的關係網中，典型的莫過於政治關聯。企業家如何把握政商關係的度非常關鍵，也非理論所能解釋，考驗的是實踐者的智慧。只能說一味地迎合、利用政治資源，而不是站在系統審視的視野來分析，無疑有更大的“一榮俱榮，一損俱損”的風險。

政商關係只是企業家關係資源的一種。只有關係種類和職能足夠豐裕，才能真正克服不確定性。“人以羣分，物以類聚”式的企業傢俱樂部中，不僅有信息的交互，更有一種場域中的身份認同，還可以成爲超越具體成員訴求的集體發聲平臺。企業家、管理者利用各種俱樂部和非正式的關係網絡爲組織服務，既正當，又必要，即使百分百功利也無可厚非，只要它有效地服務於企業的正當目標。

關係的質量比數量更重要。從人格特質來觀察，那些高情商者更容易培養健康的關係。此外，企業家往往個性鮮明，對關係的培育應儘量順其自然，不忸怩天性。

我通過調研還發現，企業家亦有必要建構起與學者的關係。儘管學術往往有詹姆斯·馬奇所說的.“無用”性，然而學者是帶着理論、問題和敏銳的觀察，而企業家和管理者，特別是一般管理層往往忙於慣例性事務，學者可以爲他們帶去很好的衝擊和碰撞。

硬資源VS軟資源

研究認爲，關係是一種私人資本。如果組織成員願意分享自己的關係資本，組織的資源池就會擴大，適應環境的能力也會得到提升。遺憾的是，這種良好的願望不乏有突破底線的行爲，例如強迫員工向其朋友、親屬索要關鍵資源或推銷其產品。其實，關鍵要激發員工的組織公民行爲，或曰主人翁精神，變個人關係爲組織能力。

要實現個人關係向組織能力的轉變，存在三種遞進的機制：（）個人分享關係資源給組織；（）致力於開發從個體到組織的新關係；（）致力於使組織的新關係具有動態適應性。當然，即使是成員有分享的意願，組織也需要仔細分析和甄別資源的內容，即個體關係到底爲組織提供了什麼？這體現在以下三個機制：可見的、有價值的信息和資源比如，通過員工的朋友實現擔保而獲得貸款，以解決企業的融資需求。這種關係的實現易估值，但也常是一次性的，未來組織成員是否願意再次“奉獻”這份個人資產，影響因素很多。

更大的關係平臺

組織通過個人關係創造更大的關係平臺。組織能否利用個人關係並實現這種轉化取決於三個條件——成員積極分享、組織積極開發和利用、新的關係具有更大的價值創造空間。組織領導應該鼓勵、激勵員工積極分享個人關係，同時也要篩選出的、具有性的關係資源進行關係平臺的開發。

動態適應性

組織能否長期從源自成員個體的關係上獲益，很大程度上依賴於關係的動態適應性。組織要特別關注所具有的個體關係資源和所處關係平臺是否會破壞組織能力，避免陷入關係陷阱。比如，組織要積極審視關係人和關係平臺的內外部環境變化和訴求，要保持獨立基礎上的自我適應和演化。這種動態關係能力的培育，依賴於關係成員對彼此理念的充分了解，並挖掘適應環境變化的“價值共創空間”。

現實中，熱衷於打造關係的組織成員往往過分注重關係帶來的硬資源，而忽視軟資源——關係主體應認識和開發嵌入夥伴頭腦中的思想、價值觀和創造性。具有動態適應性的關係必須注重關係行爲人的想法。科斯在談到中國所面臨的挑戰時，特別強調建立思想市場的重要性。這種見解對組織的關係運營亦然。佔據關係中核心位置者，不一定是擁有資源或信息多的人，也可以是有思想和洞見的人。當組織更傾向於把關係作爲彼時或此時的救命稻草來使用的時候，關係作爲生產要素的價值將是非常有限的。

找到“橋”成員

什麼樣的關係網絡結構是好的？社會學家、結構洞理論創始人羅納德·博特（RonaldBurt）認爲，要善於佔據關係網中“橋（bridge）”的位置。因爲人總是信任特定的人，並依賴於與特定的人進行交換。當交易雙方的關係不滿足“特殊信任”時，與雙方關係都很密切的第三方就佔據了一個結構洞，也因此成爲“橋”。

“橋”方擁有三大優勢——信息套利、時間可達、拓寬視野。組織要確保組織成員在內外關係網絡中成爲“橋”。能夠成爲“橋”者，往往有一種魅力（比如專家權力）、願意分享、開放。而且，隨着交互程度的提升，其關係網絡會越來越活躍，“橋”的優勢也越來越大。

然而，組織成員的關係網絡佈局是否利於組織的整體目標？現實中，員工構建強關係也好，弱關係也罷，恐怕更傾向於利己。所以，“橋”者的德行就成爲關鍵——他們應該是願意分享、把組織目標放在心裏的人。然而，能不能做到、如何做到，依賴於具體的組織情境和領導力。通常有一些部門是上傳下達的中介、資源的轉接中心（比如總裁辦），務必慎重考評其部門主管的候選人理念是否開放、是否把組織利益看得更重等等。

這還遠遠不夠。博特認爲，內密外疏的結構是好的：團隊內是一個比較有核心和凝聚力的關係網，同時此關係網之外有一些成員佔據結構洞。每一個組織、項目團隊、小團體都應具有此結構。首先，內部密網能保證率、高投入、高信任水平地執行任務。領導一發話或一旦目標明確，彼此配合、資源和時間表迅速跟進；其次，“橋”成員的存在保證新信息進來，以促進對外部環境的瞭解和學習，避免組織閉着眼睛做事，走錯方向。這種關係網絡有利於組織應對快速變化的環境——內部密網具有非常強勁的抗風險性，外部疏網具有信息優勢。人們常說的圈子文化的弊病就在於有內密而無外疏，越來越同質化，而同質化又強化了其內部密度。

橋接位置的人選和鏈接橋接位置的密網內的人選非常關鍵。前者有能力概覽環境並願意分享信息，後者有能力理解新信息，並願意把新信息納入到組織的任務環境裏。組織也要避免承擔橋接位置的人毫無原則的開放和分享，強迫組織吸納各種信息，可能對組織資源造成無謂的消耗。

組織要儘量避免排他性、封閉性和競爭性的關係文化，而要注重求同存異與精誠合作的關係文化。

從關係到組織能力2

如何錘鍊職場抗壓能力？

據調查，在美國，每年由職場壓力導致的工作低效帶來的損失高達2000億美元。由此可見，“壓力成就事業”這句老話不見得總能奏效，只有善於調節壓力，合理利用壓力才能取得良性結果。

在20世紀初，心理學家發現，一定程度的心理壓力可以對人類行爲產生積極的影響。只有從心理學的角度充分認識壓力操作的機制，才能更好地與壓力共存，讓它發揮積極的作用。