如何激勵員工的積極性論文，一般學生在離開學校的時候都要提交一份論文，對於管理專業的學生就要寫關於公司的管理問題的論文了，下面就讓小編爲大家介紹一下關於如何激勵員工的積極性論文的相關信息吧，一起來看看。
如何激勵員工的積極性論文1
機場管理工作已經融入現代企業管理學理念，原有的管理體制正在被打破，這對人力資源主管部門提出了更高的要求。現行的人力資源管理模式並沒有完全擺脫傳統的人事管理色彩，由於缺少完善的激勵機制，很難調動起員工的積極性，致使相關工作的開展並不理想。國內機場行業的特點是人力資源總量比較豐富，但是人才結構卻不合理，基於機場人力資源的特點，當務之急就是要充分調動員工的積極性，進而推動機場工作健康、有序進行。
一、機場員工積極性不高的影響因素
1、人才與崗位不匹配
由於長期受到計劃經濟體制的影響，“裙帶關係”、“近親繁殖”現象一度盛行，致使機場人際關係過於複雜，員工缺乏危機意識和崗位競爭意識，人浮於事，積極性普遍不高，也不重視那些真正能夠給機場做出貢獻的員工，會在員工心裏產生不公平感。人才與崗位不相匹配，很多有才能的員工因得不到合理的安置，難以在崗位工作中發揮其自身價值，員工自我實現的需求無法得到滿足，對工作的責任感以及機場的、忠誠度就會降低，最後選擇離開。再有就是一些補貼不到位，員工的積極性受挫，也會厭倦本職工作。
2、管理成本投入失衡
人力資源管理成本包括人工成本、服務成本和安全成本三項內容，現階段，機場人力資源主管部門面臨的一個挑戰就是如何協調好這三種成本的投入比，實現三者之間的平衡。機場企業化改制後，開始實行市場化運行，更加註重經濟效益。作爲一個服務性行業，人工成本和服務成本的投入，是提高旅客滿意度的基礎，而這些又以安全爲前提條件，有了安全保障才能更好地去追求利潤。管理成本各要素之間也存在一定的矛盾，如增加人工成本就會影響到機場經濟效益的提高，而降低人工成本，則會影響到員工的工作積極性，最終仍然不利於機場工作的開展。
3、管理模式有待改進
目前機場採用的人力資源管理模式，分配機制並不合理，激勵性明顯不足，由於勞動投入與獲取的報酬未形成良好的對應關係，依然採用平均分配的辦法，嚴重挫傷了員工的工作積極性，尤其是一些貢獻較大、付出勞動較多的員工，不利於其才能的發揮和潛力的挖掘。企業化改制過程中，機場管理也在試圖打破平均主義，但由於長期受到計劃經濟體制的束縛，部門領導和員工的思想還沒有及時轉變過來，因此相關工作的改進比較緩慢。
二、調動員工工作積極性的具體建議
1、注重需求分析，合理配置人力資源。其一，對機場業務流程進行梳理，通過崗位和員工需求分析，合理安排工作崗位，劃分各崗位的職責，即便缺乏相關人才，也可以爲招聘工作的開展奠定基礎；其二，建立人力資源需求模型，其目的在於對各崗位的人員需求量和勞動生產率進行測算，並對工作量變化趨勢進行預測，避免崗位人員飽和或員工工作量飽和情況的發生，前者會影響到機場工作效率的提高，後者會增加員工的疲勞程度；其三，完善用人機制，優化公開選拔程序和競爭上崗辦法，防止出現“裙帶關係”的現象，對人才擇優錄取。
2、做好協調工作，科學規劃人力資源。機場人力資源管理過程中，主管部門一定要做好管理成本各要素的協調工作，處理好人工成本、服務成本和安全成本之間的關係。由於影響機場人工成本的因素有很多，如機場的規模、主管部門的管理水平、員工的參與程度等，要想解決這一問題，應對人力資源進行科學規劃，通過對機場服務人員和安全人員需求量的預測和評估，實現崗位與人員最大程度的匹配，節省人工成本的同時又不會影響到機場的正常工作，再有就是要採取有效的激勵方法，提高員工的工作積極性。
3、打破平均主義，正確運用激勵機制。調動員工工作積極性，必須要打破原有體制保留下來的平均主義，建立新的人力資源管理模式，提高其激勵性。一方面應建立以崗位工資爲主，績效工資爲輔的基本工資制度，完善分配激勵機制，員工的收入水平應與實際貢獻結合起來，與機場效益掛鉤，充分調動員工的積極性，實現員工與機場的同步發展；另一方面，應採取目標管理的方式，完善相關的考覈、評估、獎懲機制，在給予適當物質獎勵的同時，還要注重精神獎勵，爲員工個人價值的實現創造良好的'環境。
綜上所述，機場企業化改制後，人力資源管理模式也在完善當中，受傳統運行機制的影響，人事管理較爲僵化，難以調動員工的積極性。針對這一問題，對人力資源管理工作提出了改進措施，希望能夠起到一定的幫助，促進我國機場行業的健康、有序發展。
如何激勵員工的積極性論文2
在科技飛速發展、競爭日趨激烈的今天，人才在企業生存發展中的作用愈來愈顯得重要。可以說，人才是企業賴以生存發展的根本，尤其面對國內外市場競爭日益加劇的情況，企業在提高產品質量、加大產品技術含量的同時，必須十分重視對人才積極性和創造力的激勵，把人才激勵作爲一項長期的持續的工作來策劃。激勵對於企業發展來說起着至關重要的推動作用，也是企業人力資源工作的核心內容。人們在平常工作時候表現出來的能力只是其整體能力的30%，如果通過激勵作用，可以發揮到整體能力80%—90%，甚至超能量的發揮。因此，只有通過各種有效措施，最大限度的激勵員工，才能充分地挖掘和發揮他們的內在潛力，使員工自覺自願地爲實現組織目標而奮鬥，只有這樣纔能有效的完成企業的組織遠景、不斷地提高企業的市場競爭力。這樣，企業也能在激烈的競爭中扎穩腳跟、有所建樹。
積極性是人的一種內趨力，是受利益驅動刺激產生系列心理活動體現在行動上的一種主動性。不同企業的領導者調動員工積極性的激勵手段既有共同之處也有不同之處。什麼樣的激勵手段最科學、最有效，就是看這種手段能否使利益槓桿趨動，並能最大限度地符合本企業職工的工作特點和心理特點。作爲企業的領導者，有必要了解現代管理理論中的激勵機制，並在此基礎上採取有效措施，充分發揮激勵機制的作用，以最大限度地調動員工的積極性。現代管理理論認爲，人的工作績效取決於能力和積極性兩個方面，而後者實際上即爲激勵水平。因此對激勵可作如下定義：指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝着所期望的目標前進的心理活動過程，也可認爲是調動積極性的過程。因而，激勵在組織實現目標以及提高員工的效率兩個方面都具有十分重要的作用。
組織行爲學認爲，激勵是一個系統過程。對於不同類型的人，企業要採取不同的、適合其要求的激勵因素和激勵措施，這樣纔能有效地組織並充分利用人力資源，達到人盡其才的目的。對於不同的發展階段，企業要採取變化的、合適的激勵因素和激勵措施。保持激勵的長期的有效性和高效性，使就職的.員工充分地發揮其技術和才能。
在實踐中，企業要通過以下手段，實施激勵機制，調動員工的積極性：
1、採取有效措施，激發員工的社會責任感
以“事業”激勵人。可以通過企業口號、宗旨等的宣傳倡導，使企業的員工樹立實現社會使命的責任感，使他們感覺到自己所從事的事業能夠提供給他足夠的空間來施展抱負，因而積極熱情的投入到建設企業的事業中去。通過這些措施，可以激發任何一個人身上都載有的社會屬性：社會責任感，同時這也是一種積極向上的企業文化的體現。當然，除了付諸於企業的口號，宗旨等等之外，還有很多其他的實現形式。
2、注意激勵措施的多樣化，物質和精神激勵並重
現實中，有的企業老總沒有認真思考和了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應逐年遞減。老總們責怪員工要求太高，員工們則怨激勵太單調，結果企業費時、費財進行了激勵，員工們還不滿意。按照馬斯洛的需求層次論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現等層次的需求。而且這些需要是逐步遞增的。例如在我國，上世紀80年代比較落後的時候，生活水平比較低下，當時企業通過採取一些比較簡單的經濟手段，如少量獎金等給予獎勵，就能對職工起到較好的激勵作用。進入新的世紀，社會物質生活水平提高了，對於物資上的需求當然隨之提高，企業如果不提供一份有誘惑力的薪酬是難以保證吸引得到優秀的人才的。這很容易理解，豐厚的報酬在家底尚不是很“硬”的年輕人才面前具有相當的競爭力。在這要強調的是，如何將物資激勵和精神激勵最有效的結合起來，因爲一方面，一般而言，畢竟企業提供的待遇不可能相差很多，另外，“衣食足而後知榮辱”，員工的需求很快的進入到尊重和自我實現的層次，採用簡單的物質獎勵和經濟手段已難以奏效。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。在激勵時必須將物質與精神進行科學的有機結合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現激勵效應動態化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什麼，二是要想方設法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。例如，讓職工擁有企業的股份就是一種很好的結合方式。這樣可以真正把企業利益與員工自身利益相關聯。這也是現代企業制度的產權制度的改革內容。員工是企業真正的主人，通過擁有股份形式參加企業管理。
3、創造溫馨的企業人際氛圍，以感情留人
企業要有效調動員工的積極性，就必須爲員工提供良好的軟硬件工作環境。而好的硬件工作環境相對而言是比較容易實現的，軟件環境則需要長期的組織內部的建設，而且應該是橫向與縱向全方位的建設。比如，有些企業通過爲員工舉辦生日聚會來加強員工間，員工與管理層間的情感溝通。又如上海某IT企業，在員工的餐廳有一扇牆壁，專門供員工留言、簽名來聯繫溝通，形成自己獨特的企業文化，員工在這樣的環境中更易釋放自己的能量，創造更大的價值。另外，有些公司在員工出色的完成了工作任務的時候，專門的召集公司員工爲該員工辦一個慶功會，這個慶功會也許規模很小、形勢也不很正規，比如讓其他員工每人爲他送上一束鮮花，但可想而知，採取這般的措施，對於該員工做出更大的貢獻，對於良好的企業激勵文化的形成有多大的幫助。凡此種種，最終使得人羣關係、工作氛圍等軟件環境對員工工作效率和出色完成團隊目標產生積極的影響。
4、激勵措施要因人而異，因時而異
企業對員工的激勵不能千篇一律，應針對不同類型的員工採取合適的激勵措施，以達到激勵職工的目的。激勵A員工的方法不見得能激勵B員工。需要是激勵的基礎，而不同員工的需要是不同的。因此，能否瞭解、把握員工的需要是管理者面臨的第一個挑戰。許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人採用同樣的激勵手段：獎金加表揚。科研人員得不到實質的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鑽研的科研人員，經過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質獎勵，但是對於這項成果的市場推廣，領導並不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因爲他需要的並不只是獎金和表揚，他追求的是
事業的成就感。這個案例說明，對於不同的個體應當具體分析，採取不同的激勵方法。對相同的員工也需改變不同的激勵方式。人的需要經常改變，因此管理者也必須能持續掌握員工變動的需要，才能達到激勵的效果。另外，企業的發展進入了不同的階段，工作的重心自然的會發生轉移。因此，需要企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發揮能量，共同完成下一步的組織目標。比如，在企業的研究項目進入攻堅階段時，可以考慮對研發部門的員工許諾：待項目拿下，企業出資提供出境旅遊作爲獎勵。另外，隨着企業的發展，員工對企業有了更加深入的瞭解，對企業本身的優勢、內外存在的弊病、企業發展的前景看得更加清楚，還有，當企業更加成熟時，企業內可能形成了由於不同的愛好或者是利益積聚的小羣體，這些階段，企業的激勵機制也要隨之作相應的調整，使得每一位員工的最大潛能得到充分的發揮，保證組織目標的順利完成。
綜上所述，企業要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，就必須結合本企業的實際，努力探索有效的激勵機制，使員工充分發揮其技術和才能，調動員工的積極性和創造力，從而保持工作的有效性和高效率。
