如何對員工進行有效的激勵，對於一個企業來說員工是重要的組成部分，沒有員工一個企業就很難運營，如果一個企業想要留住優秀的員工是要有一些獎勵機制的，那如何對員工進行有效的激勵，一起來看看吧。
如何對員工進行有效的激勵1
一、目標激勵
20世紀美國著名社會心理學家馬斯洛把人的各種需要歸結爲生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次，其中自我實現的需要是人的需要的最高層次。目標激勵就是通過制訂科學的發展目標，激勵員工爲之奮鬥，最終達成目標，滿足自我實現需要的一種激勵方式。確立了發展目標，就明確了工作方向，促使廣大員工在實現發展目標的過程中，不斷提高自身素質，實現自身價值。在進行目標激勵時要注意兩個方面：一是要注意根據崗位職責和工作任務，制訂一個科學合理、切實可行的量化目標，防止目標不切實際、遙不可及。二是要注意將員工在實現目標過程中的績效情況進行動態的反饋，並做出公正的評價，進一步堅定員工的信心，激勵員工的熱情，同時糾正工作的偏差。
二、文化激勵
企業文化是企業的靈魂，一個企業沒有文化就象一個人沒有了靈魂一樣可怕。優秀的企業文化是一雙潛在的手，無時不在，無處不在，不斷激勵着員工爲企業發展竭盡全力、不懈奮鬥。要深入挖掘長期以來形成的企業精神和經營理念，以“國家利益至上、消費者利益至上”的行業共同價值觀爲核心，積極構建符合企業實際，具有鮮明地方特色的優秀企業文化。通過加強企業文化建設，進一步增強員工的歸屬感和自豪感，用企業文化規範員工日常行爲，靠企業文化激發員工工作激情，逐漸把企業文化變成員工的自覺行動，不斷推動企業持續健康發展。
三、物質激勵
物質激勵是最爲直接有效的激勵方式，而收入分配機制是否科學合理則是決定物質激勵成效的關鍵。要通過建立科學的績效考覈體系，嚴格考覈流程管理，實施公正的績效考覈，並把考覈結果直接與員工工工資收入掛鉤，逐步實現全員同工同酬，真正體現按勞分配的收入分配原則，用利益槓桿激勵員工加倍努力，取得更好的業績。同時，要積極開展評優樹先活動，評選出責任心強、工作紮實、業績突出的先進典型人物，享受更加優厚的經濟待遇，充分發揮先進典型的帶動和激勵作用，爲廣大幹部職工樹立身邊學習的榜樣，進一步增強趕超先進、爭創一流的豪情，在企業內部營造比學趕超、幹事創業的濃厚氛圍。
四、行爲激勵
行動是無聲的命令，領導的行爲對廣大員工具有很強的導向作用。一位傑出的領導者，不僅能夠正確地運用手中的權力，樹立領導權威，還會以身作則、率先垂範，用自己的實際行動激勵廣大員工紮實工作。要求員工做到的，自己首先做好;禁止員工去做的，自己首先不做，這就要求企業領導者不僅要具備強烈的工作責任感和事業心，把企業的事當成自己的事來做，爲促進企業發展殫精竭慮、不遺餘力，還要積極學習企業管理和業務知識，切實提高自身素質，不斷提高執行能力，用實實在在的行動感化和帶動每一名員工立足本職、兢兢業業、開拓創新，高效工作。
五、感情激勵
感情激勵就是通過強化感情交流溝通，協調領導與員工的關係，讓員工獲得感情上的滿足，激發員工工作積極性的一種激勵方式。爲強化感情激勵，企業領導必須深入一線、深入員工，交流思想，溝通感情，增進彼此的理解和信任。一是要尊重員工。尊重的需要也是人的一種基本需要，要真正把員工看作是企業的主人，切實把尊重員工落實到實際行動上，尊重員工的選擇、尊重員工的創造，尊重員工的勞動，切實維護好員工的自尊。二是要信任員工。領導對員工的信任，能夠讓員工真切地感受到自身價值的存在，獲得努力工作的動力之源。要從內心信任員工，相信他們會把工作做好;要學會適度放權，放手讓員工去做。三是要關心支持員工。要時刻關注員工的工作和生活，積極爲他們辦實事、做好事、解難事，大力支持、鼓勵和幫助員工做好日常工作。
如何對員工進行有效的激勵2
如何有效激勵員工？
01 、遊戲和工作一樣
上癮可能是被激勵的結果
據說，在《王者榮耀》的兩億用戶裏，有54%是女性。
爲什麼會有那麼多的女性用戶呢？湖畔大學樑寧老師在一堂產品課裏分析，這是因爲《王者榮耀》有效降低了激勵門檻。比如，
很多人不玩遊戲最初的原因都是“不易操作”，這就把很多像我一樣的妹子推到門外，而《王》的設計是三個技能鍵、兩根手指就可以玩，這就降低了動作門檻；
有些遊戲一局下來幾十分鐘，而《王》6分鐘就可以打一局，做個地鐵、上個廁所的功夫，隨時隨地開黑，這是降低了時間門檻；
再比如說，《王》有每日任務，其實很多人進到遊戲裏是不知道要做什麼的，而這個設計從“登陸就獎勵”到“擊敗幾個英雄就勝利”，這是降低了思考門檻。
這些門檻降低了，獲得進入和獲得成就的激勵相應變多。
這樣做的結果是，大量女性用戶涌入遊戲，而這對男性用戶來說，又是一種內在激勵。
“因爲大量女用戶進入、圍觀、激發，讓男用戶之間的擠壓更強烈，用戶的內在激勵變得更強。”
來我們縷一下：
首先，遊戲降低門檻，讓很多人有了參與、被激勵的機會；
第二，競賽機制讓遊戲用戶處在有壓力、有競爭的狀態裏，而當一次次的小勝利、小成就讓這些壓力釋放，用戶就獲得了滿足感。
第三，久而久之，有壓力、被激勵、獲得成就、釋放壓力、被滿足這一系列動作反覆實現，一個人就會上癮。
所以說，激勵機制對用戶的作用是巨大的，降低門檻激勵了女性用戶，而女性用戶又從一個側面激勵了男性用戶，環環相扣。
同樣的原理也適用於管理，不管是降低門檻，還是釋放壓力獲得確定性和滿足感，只要激勵機制設置得合理、恰當，員工就可以像遊戲用戶一樣停不下來。
讓員工感受到激勵、得到滿足、擁有成就感，然後持續這個動作，讓員工像沉迷遊戲一樣沉迷工作、不可自拔，也是“德普雷定理”想表達的，它的提出者美國企業家M．德普雷認爲“老闆要善於運用成就激勵員工”。
02、有效激勵的前提，熟知需求、管理期望
管理學中有一個德普雷定理，它是由美國企業家M．德普雷提出的，說的是人們之所以需要工作，是因爲希望得到自由發揮的機會。
對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。
真切地重視員工比天花亂墜地設計激勵更有效，你越是瞭解你的員工，越是知道如何激勵他們、成就他們，這纔是激勵的重點。
德普雷說，“人們之所以需要工作，是因爲希望得到自由發揮的機會。對於熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳鼓勵。”
怎麼看待這種“需要”和“鼓勵”呢？
人是有需求的，生存需求、發展需求，情感需求、信仰需求等等，需求就代表內在驅動，也指向了滿足需求的方式，所以作爲管理者，第一要考慮的是瞭解、熟知需求。
大衛·麥克利蘭是哈佛大學教授、作爲當代研究動機的權威專家，他提出了著名的“成就動機理論”，他認爲個體在工作情境中有三種重要需求：
第1種是成就需求，具有這種需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、獲得更大的成功。他們追求解決難題過程中的快樂和戰勝困難後的成就感，事業心很強，並不最看重物質獎勵。
第2種是權力需要，其實質在“影響力”。他們喜歡發號施令，喜歡有競爭性和體現權利地位的場合，享受權利帶給他們的快樂。
第3種是親和需要，對建立友好親密的人際關係有需要。他們渴望友誼，比起競爭更喜歡合作，對人際關係更加敏感，對失去親密關係表現出恐懼，會對衝突表現迴避。
在真實的工作環境裏，員工是這三種的結合體，只是比重不同，而究竟哪一種是最重要的需求，是需要管理者去挖掘的。
也就是說，需求有很多種，主要需求卻只有一兩種，找到需求、瞭解需求，是實現激勵的第一步。
激勵可以分爲內在和外在兩種，外在的比如獎狀、獎品、名譽等，內在的主要是上面分析的這些內在需求，比如渴望、喜歡、成就等。
管理者需要先把員工的需求歸類，看看這種需求是內在激勵就能滿足的，還是說必須有外在激勵，一般來說，以實現內在激勵爲根本、多樣性地滿足外在機制，就是比較穩妥地做法。
找到需求在一定程度上就是管理期望，只有充分了解需求和期望，才能設計出有效的“激勵機制”。
員工爲什麼會產生這樣的需求，怎樣可以幫助他實現需求、讓他獲得滿足，從而對工作產生粘性、依賴、甚至上癮的感覺，這也是管理者從內在瞭解員工的機會。
03、避免爲了激勵員工而給管理挖坑
瞭解需求和設計激勵，他們的目的都不是激勵本身，而是實現成就。
只是簡單地瞭解需求不能起到激勵的作用，激勵是挖掘需求、幫助實現的過程。
所以，設計激勵的`前提是實現的“可能性”。
開篇用一大段講了《王者榮耀》的設計機制，它其實非常有啓發性，對待用戶，降低進入遊戲和獲得成就的門檻就是在激勵用戶繼續玩下去，而對待員工，降低他們成功的門檻就是幫助他們實現需求的方式，也是爲“成功的可能性”鋪路。
道理是這樣，但總有企業爲了給員工激勵而給管理挖坑。看一個案例。
一家公司收入首次突破1個億。老闆特別興奮，宣佈第二年的業績目標是3個億，還公佈了包括鉅額獎金、環球旅行、送房送車等在內的激勵方案，結果沒人響應。這是爲什麼呢？
著名心理學家弗魯姆認爲：對重賞的“渴望度”並不構成激勵。只有渴望度和可能性相乘，才真正構成激勵。
簡單點說，員工們不迴應是因爲他們覺得實現的可能性很小，所以就算激勵方案很誘人，但是實現不了，難道要員工“猴子撈月”嗎？
所以，這種可能性過小的激勵方案，不會起到激勵作用。
這就是爲了激勵員工，給管理挖了坑的做法。
試想一下，作爲員工，面對這樣的激勵方案，會調動內在驅動力全力配合嗎，不會的話，會不會因此認爲老闆不實在、愛畫大餅呢？
這不僅不是激勵，還可能起反作用。
所以，弗魯姆認爲，公司制定的激勵方案的目標應該把“可能性”排第一。
也就是人們常說的“跳一跳就能夠得着”的那種。
如果大家怎麼跳都完成不了，這種目標只會增加工作壓力，而起不到激勵的作用。
除此之外，“要把員工的獎勵和公司績效清晰關聯起來，纔能有激勵的效果。”
弗魯姆提醒管理者千萬不要說“大家好好幹，我不會虧待大家”這種話，因爲這樣，激勵和績效的關聯性太過模糊，很難有激勵效果。
還有些老闆總想着放大招，該刺激員工、給予獎勵的時候搞起“拖延”，想着年底再給個大獎勵，員工可能沒有感受到老闆的激勵、就耗光了耐性。
所以千萬不要憋大招，到年底再給某個員工發個大獎，可能得不償失。
除了“可能性過低”“年底放大招”，還有哪些坑呢？比如“激勵就是多給錢”，到底對不對呢？
清華大學的寧向東教授在得到訂閱專欄給出了自己的理解：這句話“忽略了員工的深層次需求，把激勵機制簡單化了。
首先，物質激勵制度有一定的侷限性，容易讓員工有剝奪感。其次，上級對下屬的期望會直接影響到下屬的表現。
要理解這段話，管理者要反問自己兩個問題：
1、強調錢，不會不讓員工的目標裏只有錢，間接地讓他們不再關心其他的需求？
2、強調錢，會不會釋放出一種信號“管理者對下屬的期望就只有錢”，由於“上級對下屬的期望會直接影響到下屬的表現”，那這樣的錯誤暗示會不會影響員工表現？
這是針對“侷限性”來說的，這侷限性裏還隱藏了“剝奪感”：
管理學大師麥格雷戈提出：
“企業滿足了員工的生理需求和安全需求後，激勵員工的重點就轉移到社會需求和自我實現上，除非這些高層次的需求有機會得到滿足，否則員工就會產生剝奪感。”
寧老師解釋說，“剝奪感”是：因爲金錢能滿足的需求很有限，所以當企業把金錢變成工作唯一的激勵方式時，就是企業自己讓員工把最感興趣的目標設成了金錢，員工也就不再關心其他的需求。
同時，實驗表明，上級認爲下屬是聰明優秀的，下屬心中也會形成自我肯定的正向力量，不僅會努力完成困難的工作，還會激發潛能、自我突破，達成超乎預期的表現，反之亦然。所以，一味強調錢的激勵作用，會影響下屬表現，還可能是負面的。
所以，這也是一種爲了激勵員工、給管理挖了坑的做法。
總之，激勵的前提一定是瞭解需求、走進員工，千萬不要爲了激勵，而做降低成功可能性、模糊績效與成就關聯度、選擇最後再放大招、只強調錢的做法，這些都是給管理埋坑，不可取。
04、總 結
激勵有很多種，由關注激勵出發，更深切地瞭解員工的需求和期望，以恰當的方式避開單一的給予方式，以激勵的方式幫助員工實現成就，就是激勵型領導者的樣子。
這篇文章不把重點放在“如何成爲激勵型領導者”上，因爲想提醒管理者，真切地重視員工比天花亂墜地設計激勵更有效，你越是瞭解你的員工，越是知道如何激勵他們、成就他們，這纔是激勵的重點。
當然，這個過程裏，你自然而然會變成激勵型領導者。
