企業經營策略及實現方法，我們都知道，不同的公司經營公司的方式都是不一樣的，當然這也要看企業的運營方式，所以那自然是不能馬虎的，那麼以下是關於企業經營策略及實現方法。
企業經營策略及實現方法1
因此，經營戰略的制定及實施過程一般分爲以下幾個步驟：
步驟1：企業經營環境分析
這是制定企業經營戰略的第一步，包括企業外部環境分析和企業內部條件分析。
1、企業外部環境分析。
所謂企業的外部環境是指對企業的生存和發展起主要決定作用的各種外界因素。包括：
(1)宏觀環境分析：宏觀環境一般指國家的政治、法律、經濟、社會文化、科學技術等因素。任何一個企業無論從事何種產業，都是在國家的宏觀環境下進行的，必須遵守國家制定的一系列方針、政策和法律
因此，必須考慮各種宏觀環境因素，分析和預測國家的經濟、政治、文化及科技環境對本企業的經營會產生什麼樣的影響，包括對企業可能提供的機遇和不利影響，以抓住機遇，避免風險，順利實現企業的經營目標。
(2)產業環境分析：產業環境是指企業所從事的產業中對企業經營起重要影響作用的各種因素，如產業結構、產業發展趨勢、市場競爭格局、市場供求狀況、產業政策等。
企業要進行產業調研和研究，主要目的在於考察企業在產業中的發展前景、企業在產業中的競爭優勢、企業在產業中的市場定位等，從而爲確定企業經營方向和思想、提出經營目標、制定經營戰略打下基礎。
一般情況下，外部環境是企業不可控制的，企業只能去適應它，所以，企業只有把握好國家宏觀環境及產業環境的現狀及趨勢，才能使自己的經營戰略具有較強的適應性。
雖然，外部環境制約和影響了企業的經營管理活動，但並不是說企業在外部環境面前是完全被動的，在一定條件下，企業也可以對環境施加一定的影響，以創造有利於自己的經營環境。
2、企業內部條件分析。
企業在充分了解了外部條件的基礎上，還應對自身狀況有一個清楚的分析和評價，只有這樣，才能將企業的內部資源和外部資源進行較好的結合，以最大限度地運用外界所提供的機會，發展企業。
對企業的自身狀況的瞭解，內容包括企業現有的經營狀況，如企業的業績、產品開發和營銷、財務、人員、技術、管理能力以及各種資源等等，其目的是要明確企業的優勢及劣勢，即一方面明確本企業在經營中已經具備的優勢，同時也要找到企業進一步發展的制約因素。這樣就爲企業在長遠發展中如何揚長避短指明瞭戰略方向。
總之，通過對外部環境和內部條件的分析，明確了對企業生產經營起主要決定作用的關鍵因素(外部和內部)、企業未來的機遇和威脅、企業的競爭優勢和劣勢，就可以尋找出最適合企業發展的經營戰略。
步驟2：確定經營範圍
通過對企業外部和內部環境的綜合分析，企業可以確定其經營範圍，即企業選擇的產品或服務的範圍，包括企業將生產什麼樣的產品，提供何種服務，面向什麼樣的市場、服務的消費者羣體是什麼樣的等。只有確定了經營範圍，才能制定出企業的戰略目標和選擇恰當的戰略。
經營範圍可窄可寬，主要是根據企業的宏觀環境、產業環境和自身狀況而定，對於中小企業來說，一般經營範圍不宜過寬，應該集中有限的資金和人力作好專業化經營。
當企業發展到一定規模時，爲了擴張，可以嘗試多元化經營，但是也要慎重，量力而行，如果不顧自身實力而盲目擴大經營範圍，又由於不熟悉的領域經驗不足、管理力量跟不上，將有可能帶來災難性的後果。
一般情況下，經營範圍是相對穩定的，可是，隨着外界和內部條件的變化，經營範圍應當加以調整。如當企業獲得發展機遇，或原來經營業務前景不妙時，就需要改變其經營範圍，尤其是中小企業規模小、機動靈活，所謂“船小好調頭”。
但這並不意味着中小企業的經營範圍的調整可以隨心所欲，頻繁地在市場和技術相關度不高的領域調換經營業務，這樣將不利於形成核心競爭力，也不利於企業的長期穩定發展。
步驟3：確定企業的經營思想
企業的經營思想是指企業全部生產經營活動的指導思想，表現爲企業生產經營活動所遵循的價值觀、信念和行爲準則。經營思想是企業的靈魂，指導企業和員工的行爲，關係企業的命運，是企業的寶貴財富，任何經營實踐都是在一定的經營思想指導下進行的。
實踐證明，成功的企業必有科學、合理的經營思想做指導，失敗的經營活動往往是設定了不科學的經營思想，因此可以說，經營思想是企業生存和發展的決定因素。
經營思想是企業在長期經營實踐中逐漸形成的具有獨特企業個性的思想體系，是由企業家們總結創造並被員工們接受和認同的精神原則，是企業文化的重要組成部分。
因此，每一個企業的經營思想是相對穩定的，並不是每一個經營戰略的制定都要重新確立一個經營思想，而是指在制定企業經營戰略時，在分析內部環境和外部環境的基礎上，針對企業所要實現的目標，重新確定一下企業已有的經營思想是否有需要調整的地方。
一個要尋求長期穩定發展的企業，必須要有自己特色的經營思想，例如四川長虹提出的“產業報國”的經營思想，在社會上樹立了良好的企業形象。
而中小企業普遍不重視這一點。企業的經營思想既有共性也有個性，從實踐中來看，被企業廣泛認同的企業經營思想如“以銷定產”、“用戶至上”、“質量第一”、“注重售後服務”、“公平競爭”、“依法經營”、“不斷創新”、“人本管理”等等。
步驟4：確定戰略目標
經營戰略目標是指企業在其經營思想指導下，一定時期內在其經營範圍中所要達到的預期效果。其內容因採用的劃分標準不同而有不同的分類。
(1)按目標的層次來劃分。有企業總目標、部門目標、崗位目標，三類目標之間有着密切的聯繫，構成企業的目標體系。
(2)按目標的時限來劃分。有長期目標、中期目標、短期目標。
(3)按目標的業務性質來劃分。包括企業盈利能力、市場佔有率、銷售額、新產品開發、資產增值率、生產效率和經濟效益、員工福利、社會責任目標等。
目標管理已成爲一種現代化的管理方法，在我國得到普遍應用。爲了能使目標得到切實地執行，中小企業在制定目標時要注意：經營目標應是具體而明確的，要讓員工充分了解，並儘可能定量化，或是按時間或是按不同的部門和崗位量化;
經營目標應該實事求是，具有現實可能性，戰略目標應以外部環境和企業內部條件爲基礎，要避免過高估計實力或對自己的實力缺乏信心的兩種現象;經營目標應該靈活機動，應能適應情況變化而及時調整。
步驟5：制定和選擇經營戰略
經營戰略是爲了實現戰略目標而採取的手段和途徑，是指企業在全面考慮其內外環境中所有的關鍵因素後，爲實現戰略目標，提出具體的行動方案。它要解決的問題是，如何隨着企業內外條件的變化而變化;企業資源在內部如何分配與利用;
企業各部門之間如何協調行動，以取得企業整體的競爭優勢和取得戰略效果等。經營戰略有多種類型，在選擇和制定時，除了受企業內外條件及經營目標影響外，還受決策者的觀念影響。
步驟6：經營戰略的實施
選擇和制定了經營戰略後，便是組織實施，這是非常關鍵的一個步驟。爲此，企業應建立相應的企業組織機構，制定適應戰略的預算和計劃，明確內部的責任範圍和與戰略目標相對應的激勵手段。
戰略的貫徹實施實質上是一個將每個部門、每個員工的行爲與企業的整體戰略協調一致的過程，使每個僱員和部門都能成功地執行各自應承擔的戰略計劃。
步驟7：戰略評價及調整
在戰略的實施過程中，企業還要不斷檢查實施效果，發現問題及時加以調整。也就是說要對戰略目標執行情況進行有根據和有效的評價，並據以調整戰略目標和戰略方案。
戰略的實施過程本身就是對企業戰略方案的一個檢驗過程，一旦發現問題，應該尋找原因，提出解決措施。戰略的實施過程也是一個不斷的改進過程，企業不僅應監督戰略的執行過程及結果，還應及時總結經驗教訓，採取更好的戰略措施。
企業經營策略及實現方法2
根據著名戰略專家譚小芳老師研究制定企業經營策略有這幾個方面:
一、市場導向
企業應根據自身的優勢和特點，進行準確的市場定位，找準自己的位置，以用戶爲中心，圍繞市場做文章。
二、勇於創新
爲了在市場競爭中站穩腳跟，取得長足發展，中小企業在技術上勇於創新，服務上花樣翻新，產品上更新換代是必不可少的。
三、隨機應變
市場需求的多變性，使得任何企業都很難準確地把握住市場的脈搏。對於資金實力、生產能力較弱的中小企業，只有在分析和把握市場經營環境，憑藉自身經營優勢的前提下，靈活自如，隨機應變，把有限的資源投入到一定的目標市場。
四、富有特色
業一般規模小、成本高、競爭能力較弱，決定了其不宜採用大衆化的經營方式，還是應根據中小企業經營條件和所處的經營環境，突出自己某一方面的特色、個性和風格，表現出獨特的差異性。
企業的經營主要特點
在商品經濟範疇，作爲組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利爲目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大衆的利益最大化爲使命，通過提供產品或服務換取收入。
它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者;在社會主義經濟體制下，各種企業並存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合夥企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。
在中國計劃經濟時期，“企業”是與“事業單位”平行使用的常用詞語。《辭海》1979年版中，“企業”的解釋爲：“從事生產、流通或服務活動的獨立覈算經濟單位”;“事業單位”的解釋爲：“受國家機關領導，不實行經濟覈算的單位”。
企業的經營性質
1937年，美國經濟學家科斯(R、H、Coase)發表的《企業的本質》一文，被認爲是對這一問題進行探討的開端。
在此之前，關於企業本身的性質是什麼，是一個被傳統的微觀經濟學理論忽略的問題。在傳統的微
觀經濟學理論中，是廠商的生產過程看成一個“黑匣子”，即企業被抽象成一個由投入到產出的追求利潤最大化的“黑匣子”。
目前，關於企業性質問題。西方經濟學傢俱有不同觀點、相互之間也存在一些爭論。一部分西方經濟學家主要是從科斯所強調的交易成本的角度來分析企業的性質的。
任何交易都可以看成是交易雙方所達成的一項契約。所謂交易成本可以看成是圍繞交易契約所產生的成本。根據科斯等人的觀點，一類交易成本產生於簽約時交易雙方面臨的偶然因素所帶來的損失。
這些偶然因素或者是由於事先不可能被預見到而未寫進契約，或者雖然能被預見到，但由於因素太多而無法寫進契約。另一類交易成本是簽訂契約，以及監督和執行契約所花費的成本。
一些西方經濟學家認爲，企業作爲生產的一種組織形式，在一定程度上是對市場的一種替代。
可以設想兩種極端的情況。在一種極端的情況下，每一種生產都由一個單獨的個人來完成，如一個人製造一輛汽車。這樣，這個人就要和很多的中間產品的供應商進行交易，而且，還要和自己的產品的需求者進行交易。在這種情況下，所有的交易都通過市場在很多的個人之間進行。
在另一種極端的情況下，經濟中所有的生產都在一個龐大的企業內部進行，如完整的汽車在這個企業內部被生產出來，不需要通過市場進行任何的中間產品的交易。
由此可見，同一筆交易，既可以通過市場的組織形式來進行，也可以通過企業的組織形式來進行。企業之所以存在，或者說，企業和市場之所以同時並存，是因爲有的交易在企業內部進行成本更小，而有的交易在市場進行成本更小。
就在市場上購買中間產品而言，由於大量的廠商一般都從少數幾個供應商那裏買貨，這就有利於這幾個供應商實現生產上的規模經濟和降低成本。
而且，中間產品供應者之間的市場競爭壓力，也迫使供應商努力降低生產成本。此外，當少數幾個供應商面對衆多的中間產品的需求者時，這幾個供應商可以避免由於銷路有限而造成的'需求不穩定所可能帶來的損失，從而在總體上保持一個穩定的銷售額。
首先，廠商在市場上購買中間產品是需要花費交易成本的，它包括企業在尋找合適的供應商、簽訂合同及監督合同執行等方面的費用。
如果廠商能夠在企業內部自己生產一部分中間產品，就可以消除或降低一部分交易成本，而且，還可以更好地保證產品的質量。其次，如果某廠商所需要的是某一特殊類型的專門化設備，而供應商一般不會願意在只有一個買主的產品上進行專門化的投資和生產，因爲，這種專有化投資的風險比較大。
因此，需要該專門化設備的廠商就需要在企業內部解決專門化設備的問題。最後，廠商僱用一些具有專門技能的僱員，如專門的產品設計、成本管理和質量控制等人員，並與他們建立長期的契約關係。這種辦法要比從其他廠商那裏購買相應的服務更爲有利，從而也消除或降低了相應的交易成本。
西方經濟學家進一步指出，導致交易成本在市場和企業這兩個組織之間不相同的主要因素在於信息的不完全性。由於信息的不完全性、契約的任何一方都會努力去設法收集和獲取自己所沒掌握的信息，去監督對方的行爲
並設法在事先約束和在事後懲罰對方的違約行爲等等。所有這些做法，都會產生交易成本。由於這些做法在市場和企業中會各自採取不同的形式
所以，相應的交易成本也就不相同了，特別是，在信息不對稱的條件下，在市場交易過程中，以上這些做法所導致的交易成本往往是很高的。因此，通過企業這一組織形式，可以使一部分市場交易內部化，從而消除或降低一部分市場交易所產生的高的交易成本。
儘管企業的內部交易會消除或降低一部分市場交易成本，但是，與此同時也帶來了企業所特有的交易成本。導致企業這一缺陷的主要原因也同樣在於信息的不完全性。
具體地說，首先，企業內部存在着各種契約關係，其中包括企業與勞動者的契約關係、企業與管理者的契約關係等。企業要對其所僱用的工人、產品推銷員，直至經理等各類人員的工作進行監督，同時還要誘導他們爲企業努力工作。
所以，企業在簽訂契約，以及在監督和激勵方面要花費成本。其次，一方面，企業決策者往往要從下級獲取信息，另一方面，企業上層的決策信息又要通過向下級傳遞而得到實現。
這兩個不同方向的信息傳遞，都會因企業規模擴大所帶來的隸屬層次的增多而被扭曲，從而導致企業效率的損失。再次，企業的下級往往出於利己的動機向上級隱瞞或傳遞錯誤的信息，以使上級作出有利於下級的決策。
或者，下級對上級的決策僅傳遞或執行對自己有利的部分。這些都將導致企業效率的損失。由此可見，企業的擴張是有限制的。根據科斯的理論，企業的規模應該擴張到這樣一點，即在這一點上再多增加一次內部交易所花費的成本與通過市場進行交易所花費的成本相等等等到。
企業經營策略及實現方法3
企業經營策略可以按其層次、態勢、規模和行業市場競爭特性等幾方面進行分類。一般來講，對於大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司級戰略；
第二層次是事業部級戰略；第三層次是職能級戰略。公司在制定總體戰略時要考慮下一層次的情況；而下一層次的戰略應服從和體現上一層次的戰略意圖。
擴展資料：
戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分爲：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。
1、拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。
2、穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分爲：無增長戰略、微增長戰略兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。
3、收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分爲：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。
