管理者如何制定計劃，在職場上的時候，我們大家都知道管理者是很重要的，管理者的決定和公司的命運是捆綁在一起了，感興趣來看看管理者如何制定計劃及相關資料。
管理者如何制定計劃1
制訂計劃的兩個基礎原則
技術型管理者制訂計劃時要做到以始爲終，應當遵循兩個基礎原則：一是思考目標，二是自我領導。
1、思考目標
在制訂計劃時，管理者要思考好目標，清楚目標在哪裏以及如何評價結果，這是以始爲終的第一個基礎原則。
任何事物的產生都是經由兩次創造而成，第一次是願景的創造，指的是在頭腦中對事物的構想、構思，是一種智力上的創造；第二次是實踐的創造，指的是將頭腦中的構思付諸實踐，是一種體力上的創造。
2、自我領導
以終爲始的第二個原則基礎是自我領導，自我領導就是把事情想正確。
例如，有三組人同時向一個目標進發，其中：第一組，告訴他們目的地，卻不告訴他們距離、時間、路線等；第二組，不告訴他們目的地，但是告訴他們距離和大致方向，並有人帶領他們向目的地出發；第三組，告訴他們目的地、前往的原因、距離和路線，並在行進線路上每隔一公里設置一個地標。這樣一來，儘管三組人的任務相同，但完成任務的辛苦程度卻相差很大，第一組人最累，而第三組人最輕鬆。
可見，企業必須有明確的目標、正確的方向、清晰的途徑和科學的節點，否則就會迷失方向，影響企業發展。爲此，企業應當做好從願景到組織目標的細化。
願景是企業的最高發展目標，企業的年度計劃和各項工作都要圍繞願景進行。比如，聯想集團的願景是高科技的聯想、服務的聯想和國際化的聯想，等等。
【案例】
萬科的“加法”和“減法”
萬科是我國的知名房地產企業，它的企業願景是成爲中國房地產企業的持續領跑者，但是這個願景的建立卻經歷了一個周折的過程。
最初，萬科曾經是一個涉足行業衆多的企業，它在十年間實行的是“加法”的戰略，將觸角伸向了多個領域。經常會有人向萬科集團的老總王石提出建議：“王總，你做這個行業吧，非常賺錢……”“王總，你幹嘛不投資這個行業，這個很好……”於是，萬科投資的行業越來越多，越來越雜。終於有一天，王石感到了一種深深的迷茫，他開始反思“我是誰”“我到底要做什麼”“公司未來的目標究竟在哪裏……”想來想去卻如同一團亂麻，王石乾脆離開公司去登山，他站在山頂登高望遠，居高臨下，將自己的內心完全放空，終於找到了答案。
下山之後，王石召開了公司董事會，宣佈公司要在下一個十年開始“減法”戰略：放棄其他行業的項目，只做房地產；放棄所有樓層館所的商業項目，一心一意做居民住宅。同時，萬科還將投資範圍從全國各地收縮集中到了一二線城市。十年過後，萬科的“減法”戰略大獲成功，成爲了中國房地產企業的NO、1。
然而，此時的王石又陷入了迷茫之中，他看到業內外的人士公認萬科的房子最好，大家紛紛追捧他，所有的企業都在向他學習。但是，他和萬科又向誰學習呢？於是他再次選擇了通過登山放空自己，尋求答案。下山後，萬科再次召開了董事會。在這次會上，王石提出了“顛覆”的戰略，這種顛覆戰略是對公司發展模式、經營思路、組織結構和企業文化的重新梳理和顛覆。對此，他談到，當有人快要接近自己時，自己就要做出新的改變，這樣一來別人就永遠不可能追上。這個戰略實施後，給萬科帶來了全方位的顛覆，包括產品線、顧客線、管理模式等都有了新的策略，隨後他又將這個策略分成了年度以及更具體的目標，將這個願景延續到了企業的上上下下。
願景必須有一定的高度，只有這樣才能對企業有強大的引領作用，才能夠促進企業的業績提升，對員工產生激勵作用。同時，願景也要兼顧社會效益，通過回饋社會贏得社會的認可。
【案例】
康師傅的'“三級跳”
20世紀90年代，當康師傅剛剛來到中國大陸時，每一名員工身上都有一個MARK——Come The Best，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企業。於是，公司從臺灣的CPC（中國生產力中心）請來了許多專家，幫助公司設計組織和流程，甚至有的專家直接成爲了公司的高管。很快，康師傅紅燒牛肉麪一炮而紅，風靡大江南北。
當公司發展起來後，老總開始了對願景的思考，他感覺追求卓越的口號比較模糊，給人的感覺很不實在。於是，康師傅提出了新的願景——做中國的面王——一個非常宏偉、非常大的目標。
到20世紀90年代中期，康師傅已經超過了行業內所有的對手，成爲了中國市場上的第一名。這時，老總宣佈：我們已經是中國的面王了，下一個目標是做世界的面王。然而，身邊的人告訴他：老闆，您已經是世界的面王了，因爲中國吃麪的人最多，我們成爲中國的面王，也就意味着成爲世界的、面王了。
面對這樣的局面，康師傅依然沒有停下前進的腳步，開始拓展產品線，生產礦泉水、糕點，開連鎖店等，很快就形成了產業集團。此時，康師傅卻又有了更高的願景——成爲中國健康食品的領跑者。
戰略目標
願景建立後，企業要在願景之下制定戰略目標。戰略目標就像渡河的船，能夠承載着公司達成願景。戰略通常有三年戰略、五年戰略或者更長。
年度策略目標
爲了便於執行，企業需要將長期戰略分解爲年度策略目標。年度策略目標一般分爲兩組：一是成果指標，如企業產值、銷售額、利潤等；二是管理指標，如企業的管理平臺的提升、經營組織的扁平化、員工的培訓、流程的改善等。管理指標是成果指標的牽引，只有建立科學健全的管理體系，才能夠推動企業創造更高的業績。
團隊目標
公司層面的年度目標繼續分解和細化，就會進入各個部門，形成團隊目標，變爲有預算支持的行動計劃。行動計劃的達成則依賴於基礎性管理平臺的提升，包括流程、制度、組織和表單以及現場管理水平等。例如，製造業的5S管理、EPR管理等都屬於基礎性管理。
企業目標具有雙重性，既包括企業發展的大方向，也包括部門工作的開展方向。作爲管理者，不但要確保與公司大方向的一致性，同時也要明確本部門的職能定位，以部門指標推動公司目標的實現。必須將企業目標放在第一位，從全局角度看待問題。在處理各種日常問題時，要認識到問題只是一些瑣事，是爲目標服務的，以確保所有工作與團隊目標、部門目標和公司目標保持一致。要學會抓大放小，按照計劃的時間和節點開展工作，不能過於關注過程和細節的完美，而忽視了工作目標和企業目標，否則就會得不償失。
管理者如何制定計劃2
管理者如何做計劃？
1、調查研究，發現問題
班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內外環境進行詳細的調查研究，找出問題所在。這裏講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱爲問題；爲自己制定更高的奮鬥目標也稱之爲問題；上級給你下達了新的指標，也稱之爲問題，在此，問題是個中性詞。
（1）弄清楚問題的性質
對於問題首先要弄清楚問題的性質，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應作出規律性的解釋以及用相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬於常見問題的首次出現，還有些事情過去沒有遇到，因此在規章制度中沒有，現在第一次出現，以後可能還會重複地出現，此時就應對計劃、規章制度進行重新修訂。
（2）查找影響問題的主要原因
這一步驟稱之爲爲本部門進行診斷並確診的過程。如果條件不具備，那麼計劃的標準可以適當地定得更切合實際一些，不要操之過急，否則欲速則不達。
決定事物性質的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什麼原因造成的？通過調查發現有以下原因：
①客戶比較刁難；
②新員工多，需要培訓；
③兩個部門之間缺乏協調和溝通；
④領導重視不夠；
⑤整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在衆多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定着事物的性質。
2、確立目標
目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協調、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬於戰術性的計劃，因此需要量化的要儘量量化，不能量化的也要說明結果。
管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱爲原則，在很多情況下原則比目標更重要，也就是說制定什麼樣的目標取決於你的辦事原則。此外，確立目標時要適當地留有一定的餘地，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續發展。
3、計劃擬定
有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應儘量地多徵求部屬的意見。
（1）徵求部屬意見的兩個原則
獨立性原則
所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立並沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從衆心理起作用。從衆有盲目從衆與被迫從衆的區別。盲目從衆的人，一般說來大多文化素質比較低，沒有自己的主見；
被迫從衆的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權威而不提出自己的意見。不管哪一種從衆心理，都影響了員工獨立發表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發表意見，把心裏想說的都說出來。
排斥性原則
排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，爲什麼呢？根據成功與失敗概率各佔50%的原理，只有一個方案失敗的概率佔50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時爲了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因爲增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數量，所以這兩個方案並不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節，那纔是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。
這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便於我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因爲這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱爲衆謀和詳慮，衆謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。
（2）員工的參與度
如上圖所示，決策的認可度表示員工對決策的關心程度，決策質量表示決策對班組有哪些至關重要的、關係成敗的影響。
低認可，低質量
Ⅲ象限稱之爲雙低，即低認可，低質量，也就是說員工對這項決策不是很關心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節安排值班。
高認可，低質量
Ⅱ象限爲高認可，低質量，是指某一部分人對這一決策非常關心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數幾個人使用，其他人由於工種不同，並不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。
高質量，低認可
Ⅳ象限爲高質量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由於技術原因不懂或由於利益問題不關心，這樣的決策與相關專家，相關人員研究一下即可。例如涉及一些技術問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。
高認可，高質量
Ⅰ象限爲高認可，高質量，是指這項決策既關係到大家的命運，又關係到組織的命運。例如分配製度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。
（4）計劃的制定
當方案擬定之後，就應對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避免成爲人云亦云的羣衆的尾巴。計劃擬定之後，一般會出現三種情況：
三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕鬆，能夠優中選優，好中選好；
草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創造時機，以待實現；
幾種草案都不好，但只能實行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。
無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的原則。
4、計劃的實施
計劃制定好了實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發揮作用。
（1）浴盆曲線規律
在計劃實施過程中常常會呈現浴盆曲線規律。如下圖所示：
縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因爲計劃本身有不甚完善的地方，這是正常現象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優越性已經充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應，一定要堅持，因爲計劃既然經過了充分論證，那麼就要果斷地堅持。後期的失效率又會升高，因爲計劃已經老化，需要被新的計劃所取代。
（2）改變計劃的原則
積極原則
所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以微調爲主。
慎重原則
大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變去，員工就會不知所措，另一方面政策的糊塗也證明管理者的頭腦糊塗。
管理者如何制定計劃3
管理者爲什麼要制定計劃
領導和管理者要以計劃目標爲依據進行指揮和控制，還可通過經常的檢查和調整，制定出具有科學依據和可行性的行動方案。計劃管理可充分挖掘及合理利用企業的一切人力。這一目標既是企業其他管理活動的依據。企業安排生產經營任務，提高經濟效益 計劃管理通過各種資源在數量上的綜合平衡和空間，實際是對目標的分解和落實，計劃在執行的過程中。可以說，計劃管理有以下作用。
（一）計劃管理爲企業經營管理提供了明確的目標 計劃管理以計劃的形式爲企業經營管理活動提供了明確的目標，都是圍繞着企業目標的實現而展開的
（二）加強計劃管理可減少風險損失 企業加強計劃管理。具體地說。面對複雜多變的環境，體現綜合效應 企業綜合效應是企業內部各部門之間協調配合的成效。這就是計劃職能被稱爲管理首要職能的道理。
（四）加強計劃管理可使各部門之間更好地協調配合，對企業的正常經營和提高經濟效益至關重要，主要是爲了減少失誤計劃管理在企業中的作用 計劃管理直接影響到企業的經濟效益，減少了浪費，以適應不同的環境變化，關係到企業的生死存亡，提高經濟效益，從而避免較大的經營風險。加強計劃管理，從而取得最佳的經營管理效果，提高了企業的經濟效益。特別是資金的有效利用，可以通過事先科學預測和企業內外部條件的全面分析，使各種資源得到充分利用，企業通常要制定多方案的計劃、時間上的合理安排、管理者衡量經營管理效果的標準，及時防止不良後果的發生。
（三）加強計劃管理可以充分利用資源。而且、物力，也是領導者，企業的一切經營管理活動，出現問題也是對照計劃目標進行檢查和調整，降低了流通成本、財力
