業務流程概念，現在大部分的人工作都是和業務有關係的，業務流程的管理按照其變革的程度應該分爲三個層次：業務流程的建立和規範、業務流程優化和業務流程重組。下面瞭解業務流程概念及相關資料。
業務流程概念1
一、什麼是業務流程
企業由不同的部門組成，不同部門之間的業務也不一樣，如果沒有一個規範的操作體系來指導這些業務的執行，那企業管理就容易出現混亂的現象，業務目標也很難順利達成。而業務流程就是爲達成業務目標而設定的一系列標準化的步驟，可以體現出一件工作“先做什麼，後做什麼，由誰來做”的關係。流程爲業務提供了標準化的程序，明確了每個節點的負責人，確保業務有序、順利地執行。
我們來舉一個關於業務流程簡單的案例—財務報銷流程是企業最常見的業務流程之一，一般的報銷流程是：
1、整理出報銷單據
2、粘貼原始憑證，計算合計金額
3、填寫報銷單上交審批
4、相關負責人審批
5、會計審覈，出納
這五個步驟就是財務費用報銷業務的流程，明確的規範出報銷的程序跟相關負責人。
二、業務流程包括哪些方面
從以上的財務報銷流程的例子中可以看出，業務流程是依賴線性的有秩序流動，爲了達到費用報銷的目的，需要經過固定的審批路線才能達成。不管是哪個部門，業務流程主要包括以下六大要素：
1、流程發起目的：確定發起這個業務流程的目的是什麼，爲什麼需要。
2、業務輸入：該流程發起什麼業務。
3、流程實施計劃：實現業務目標所採用的方法，要經過哪些工作流向。
4、參與流程的主體：爲完成業務目標，參與流程的人員。
5、業務輸出：通過流程的運作，業務產生什麼結果。
6、流程創造的價值：該流程是否能夠達成業務目標，是否爲企業帶來效益。
以上六大要素是業務流程的基礎，企業通過業務流程來協調各種資源，從而達成企業的目標，優化業務流程，可以提高企業的效率，規範員工的工作秩序。
三、如何優化業務流程
以往企業設計業務流程可能需要經過很多次會議反覆討論再加以實施、試用，其過程漫長又浪費成本。而現在，隨着SAAS（軟件即服務）的出現，企業可以利用業務流程系統來幫助企業設定業務流程，實現業務流程自動化。下面以企微云爲例，說明業務流程系統是如何實現業務自動化的。
1、快速搭建智能流轉的工作流
企微雲可以根據企業不同的業務需要快速搭建工作流，業務需求可以按照原先設定好的流程自動流轉。例如企業的審批流程，企微雲支持固定流程、分支流程和自由流程的創建，滿足企業的不同審批需求。首次搭建好流程後，可以存檔以便以後直接使用。
2、自動提醒流程相關負責人
企微雲設置流程時，可以添加業務相關負責人，並且有自動提示的功能。這樣可以增強處理業務的時效性，提高工作效率。
除此之外，企微雲的表單流程還擁有強大的自定義表單設計工具，讓企業業務表單的設計更加快速、便捷。關於企微雲業務流程系統的更多應用，可以詳細查看企微雲表單流程。
由於企業的規模不斷擴大，部門的業務會逐漸增加，原先運行良好的業務流程可能變不適應新的業務發展，導致出現效率低下的可能。這就要求企業需要不斷關注信息科技的發展，利用信息的先進性來優化業務流程，從而保持企業的競爭優勢。隨着移動互聯網的普及，很多企業都實現了移動化辦公，企微雲s 以企業微信爲載體的移動辦公工具，可以爲企業提供自動化的業務流程系統，使各個環節間流程分明、層次清晰。通過業務流程自動化和數據動態可視化，將使縮短業務過程時間，有效的提高辦公效率！
業務流程概念2
業務流程是一個技術術語，它具有準確的定義：有組織的活動， 相互聯繫，爲客戶創造價值。這就是HAMMER教授對業務流程的定義，他還特別聲明：這個定義不得改一個字，也不得少一個字，該定義已經準確的說明了"業務流程"的關鍵內容。這個定義非常簡練概要，沒有生澀的字眼，然而要理解一個概念全然不在表面。
我曾經詢問一個企業的管理人員，讓他談談"業務流程管理"。他回答說："業務流程管理非常必要，也非常有意義，然而我們整日忙於業務，真是沒有時間去做這件事情"。那個時候我才知道，流程這個跟工作聯繫密切的概念並沒有被充分的理解。
按照HAMMER 教授的定義，我們知道業務流程是一些有組織的活動，一些相互聯繫的爲客戶創造價值的活動。那這些活動同"經理整日忙於的業務"有什麼區別呢？ 爲什麼這個經理把業務流程管理當成另一件事情了呢？業務經理所忙碌的工作不也是業務活動嗎？
很顯然的是，對於業務流程這樣一個概念沒有深入的瞭解，否則就不會把自己的業務跟業務流程的活動進行區分了。實際上，這個經理所忙於的業務就是業務流程中所說的活動。但區別在於是否忙於的這些業務活動，是有組織的，相互聯繫的，並且爲客戶創造價值的。
當然，如果該經理忙於的並非是爲客戶創造價值的，就值得這個經理重新思考一下"業務流程"概念了。如果該經理着實忙碌着爲客戶創造價值，但這個經理同樣也需要考慮他所忙碌着的業務是否是"有組織的""相互聯繫着的"？這就是業務流程管理的內容了。說到這裏
略補充幾句，有一些人喜歡用很詩化的語言去闡述流程，似乎是想更形象化。例如，有人把流程比做河流，而面向職能的部門是攔河之壩。管理道理的樸素無須這樣的畫蛇添足，要想有點煽動力也需要先把抽象的概念還原成大家可以認識的面目。
業務流程同樣也是有一個體系，這個體系表現形式多用流程圖的表現方式。似乎我們太關注流程圖，是那些五顏六色的方框圖等邏輯符號。但業務流程體系中，除了業務流程的框架以及細化的連接各個步驟的邏輯之外，還應該有業務流程的GUIDELINE 和 POLICY。這纔是一個完整的業務流程，否則就是忽略了業務流程不可能運轉。
但現在提及流程，總讓人不自然的聯想起那些圖譜了。那也怪不得業務人員會去說沒有時間去忙業務流程之管理了。因爲業務之所以運轉實際上是就存在着業務流程，而忙於業務無暇顧及業務流程之管理的這是含義之一，只是沒有把已經存在着的業務流程用圖形化的邏輯符號表現出來而已。
從而讓我們想到的是大多的中國企業仍然在強調製度的建設，但這並非"業務流程"不存在。同樣也是概念的問題，不僅僅是對業務流程之理解片面，同樣對制度本身的含義也缺乏制度本原性理解。現代管理制度的制度就是什麼含義，制度經濟學中的制度究竟是怎樣的含義。
不搞清楚這些概念，我們是無法讓企業明白業務流程管理之重要性的。很遺憾的是，不同的語言環境之下制度本身的概念被淡化甚至被片面的理解了。制度所對應的英文單詞"SYSTEM"或"INSTITUTION"，遠遠超出了我們習慣上的對制度理的解範疇。在這裏我們也許需要從中文制度的起源去了解其含義，從而才能不至於在現實中困惑於制度和業務流程之間的概念衝撞。"制度"一詞，在中國思想史上久已有之。
《商君書》中就曾有過這樣的敘述："凡將立國，制度不可不察也，治法不可不慎也；制度時，則國俗可化民從；治法明，則官無邪"；按《辭海》解，制度的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程。漢語中"制"有節制、限制的意思，"度"有尺度、標準的意思。
這兩個字結合起來，表明制度是節制人們行爲的尺度。企業中所談到管理制度則可以這樣去理解，爲了能夠達到管理目標所要遵循的一些程序或規程，並有度去衡量，且有法之獎懲和激勵。從這個意義上說，業務流程所謂的有組織的、相互聯繫的業務活動就同制度之制有了契合點。
二者都是爲了實現某一管理目標而對部門或者員工行爲所做出的安排和約束。因此，制度和流程本身就不是衝突的兩個概念，也不是排斥的兩種管理手段。但如果說制度是流程運行的保障，則就是片面的理解了制度本身。應該說，流程應該包含於制度本身之中，畢竟企業管理制度中所包含的內容要比業務流程多，例如員工行爲規範、考勤制度等等是流程中所不包含的，或者說不是關注的焦點。
既然如此，爲什麼要讓企業去推動"業務流程管理"呢。這實際上是職能制和麪向客戶爲導向的根本不同。這將在業務流程管理中去闡述。同樣，BPR（業務流程再造）同BPM（業務流程管理）之間區別也就不是兩種對立的思想。這個也將在業務流程管理中去闡述。
業務流程概念3
業務流程有哪些步驟
業務流程(也叫做經營流程)是爲了實現一定的經營目的而執行的一系列邏輯相關的活動的集合，業務流程的輸出是滿足市場需要的產品或服務。根據功能、管理範圍等的`不同，企業的流程管理一般分爲生產流程層、運作層、計劃層和戰略層四個層次。圖1對各個層次做了比較。
一個典型的業務流程應該包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；輸入資源；按一定秩序執行的活動；這些活動之間的結構（相互關係和作用）；輸出結果；該流程創造的價值。
第一個層次是業務流程的建立和規範。
在一個企業尤其是中小企業建立的初期，由於企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決於企業主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處於這個層次的企業，當在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨着從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是爲了解決這個問題。國內的大部分中小企業和一些市場化程度不高的行業裏的企業大都屬於這個層次。
處於第一個層次的企業，面臨的最大的問題是無序，通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業務，職能通常會有交叉，企業的運作基本上依賴於人的經驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。
從流程管理的角度，這個時期的企業急需的是建立起基本的流程和規範，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業不能強求業務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化，
第二個層次是業務流程優化。
由於企業規模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業官僚化程度也在隨着增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業會表現出以下特點：
組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執行不到位等等問題。有相當一部分企業還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業一般是一些迅速膨脹後頗具規模的民營企業和一些國有企業。其業務模式相對穩定，而且通常企業發展比較快。
在這個階段的企業需要解決的問題如何提高企業的效率和反應速度。通常採用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節從可以以下四個角度進行分析：
活動：是否過於複雜，存在精簡的可能性
活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動
活動的邏輯關係：各環節的先後關係可否作調整以達到改進目標
活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率
然後通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者(process owner)的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。
一般在進行流程優化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以採用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。
以一家家電企業的研發流程爲例，該企業有完整的研發流程和制度，但在實際運作中，新產品研發週期很長而且研發效率較低，設計變更頻繁，模具空置率高;各類評審的手續複雜，研發與市場以及工藝部門、生產部門之間經常發生推委事件等等。通過對研發流程的績效表現、流程各個環節以流程的運作情況進行診斷分析，發現流程.各個階段包括概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發佈階段、生命週期階段各個階段的關鍵控制要點的操作性不強
缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限於評審點的經驗甚至流於形式;和各個相關部門之間的接口不清晰、導致重複返工;不同類型和難度的研發項目採用同樣的流程導致流程的效率低下等等，找出上述問題後，針對性的優化上述流程以後，就可以有效的解決上述問題，提高研發流程的效率。
業務流程優化的特點是一些局部的.變革，對企業的衝擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是隻是一些改良，對一些存在結構性問題的企業往往不能解決根本性問題。
第三個層次是業務流程重組。
這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨着IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
這個時候企業的流程本身並沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，一般伴隨IT系統的實施或者新的戰略調整，需要對企業的流程進行全面的評估和戰略性思考，同時隨着流程的調整需要進行一系列的配套措施。
以某知名的房地產企業爲例，公司的新戰略要求能夠快速的交付產品，快速的進行存貨週轉，但是在對房地產開發的整體業務流程進行審視時，發現對現有的業務流程進行簡單的優化和完善並不能解決問題，在整個開發流程中，招標採購佔了相當長的時間
如果只是對該流程進行一些局部的優化並不能有效的解決快速交付產品的問題，在對整個業務流程進行後戰略性思考，提出了從設計角度對一些材料和工程進行標準化設計，在採購方面建立戰略採購系統的模式，通過這種標準化的產品設計和戰略採購，使得一些費事費力的採購招標過程可以免去，從而極大的加快了產品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規劃設計、採購招標乃至成本預算等流程的變革。
業務流程重組因爲往往伴隨着業務模式的調整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風險，但一旦成功，往往能給企業帶來業績的重大改善。
這三個層次的流程管理適用於不同階段的企業，當然他們之間的界限不是嚴格意義上的。在進行業務流程的規範時，最好能對流程進行一些優化，業務流程優化和業務流程重組之間的界限也只是程度上的區別，關鍵是進行流程管理時根據管理的現狀採用合適的方法和步驟。
