跨國公司員工招聘之怪招，求職面試既是基礎知識和專業技能的比試，更是智慧與謀略的較量。因爲外國企業在國內投資建廠，因此對人員需求也是越來越多，來看跨國公司員工招聘之怪招。
跨國公司員工招聘之怪招1
日產公司——請你吃飯
日產公司認爲，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往幹事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。
因此對每位來應聘的員工，日產公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應聘者一頓難以下嚥的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好後再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。
殼牌石油——開雞尾酒會
殼牌公司組織應聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應聘者與公司員工自由交談，
酒會後，由公司高級員工根據自己的觀察和判斷，推薦合適的應聘者參加下一輪面試。一般那些現場表現搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。
假日酒店——你會打籃球嗎
假日酒店認爲，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富於激情，假日酒店作爲以服務至上的公司，員工要有親和力、飽滿的幹勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。
美電報電話公司——整理文件筐
先給應聘者一個文件筐，要求應聘者將所有雜亂無章的文件存放於文件筐中，規定在１０分鐘內完成，
一般情況下不可能完成，公司只是藉此觀察員工是否具有應變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務時是否條理分明，那些臨危不亂、作風乾練者自然能獲高分。
統一公司——先去掃廁所
統一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，
不接受此項工作或只把表面洗乾淨者均不予錄用。他們認爲一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業，就是隱藏在公司內部的“敵人”。
松下電器——７０分以上我不要
到松下應聘，該公司都要求應聘者據實給自己打分，那些給自己打７０分以上者公司一般不予錄用，該公司認爲自認爲優秀的人員，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。因爲公司要的是“適當”的人才，７０分就已足夠。
通用電器——木板過河遊戲
公司將應聘者分爲兩組，開展“木板過河”遊戲比賽，內容爲每組有一個“病人”需要送到“河”對岸，要求用手中的木板搭成“橋”將“病人”送到河對岸，誰先送到“河”對岸則錄用誰。
實際上“橋”的長度不可能達到“河”對岸，公司設計此考題的目的就是觀察此兩組應聘者是否有團隊意識，
因爲只有當兩組木板合併起來才能過“河”，如果兩組應聘者都只想着自己過“河”，則沒有達到公司所應具備的人才要求，都將不予錄用。
摩托羅拉——拒答隱私方錄用
摩托羅拉公司會故意問你幾個難堪的問題，如結婚否？啥時要小孩？男朋友標準？你樂意性開放嗎？以問題爲個人隱私爲由拒答者，
公司持讚賞態度，他們認爲這些應聘者不會因個人的眼前利益而屈服壓力，有個性，有尊嚴，表現在工作上就會少受誘惑，堅持原則，始終以公司利益爲先。
ＩＢＭ——沒有缺點請離開
ＩＢＭ公司充分尊重員工個性，同時也承認人性中不可避免會有弱點，他們不信任一個自稱沒有缺點的人，也不欣賞一個不敢承認自己缺點的人，因此對於此道必答題，應聘者不說自己缺點或將缺點“技術處理”爲優點的人，他們會毫不手軟地予以排除。
跨國公司員工招聘之怪招2
跨國企業招聘技巧
設在中國的跨國公司面臨着巨大發展機遇的同時，也遇到市場爭奪和人才爭奪的激烈競爭。
由於許多強大而有實力的跨國公司都提出了擴大在華投資的新戰略，
包括擴大經營規模、兼併品牌企業、開發新產品、建立分支機構等等，而實現這些目標，關鍵在於人才的開發和配置。而有效招聘的目的就是挑選出最適合的人才，爲企業做出最大的貢獻。消防泵
著名的全球性化妝品公司L公司總部在法國，有數十個全球知名的品牌。2015年，L公司收購中國本土化妝品品牌TS，
計劃重新打造TS，並推向國際市場。由此，招募一個既熟悉TS本身品牌概念，又理解L公司對TS的要求和計劃並能有目的性重新定義TS品牌概念的品牌經理迫在眉睫。往復泵
L公司的品牌大多爲歐洲品牌，以往通常通過外派品牌經理的方式在中國貫徹品牌概念，也可以很好地保持L公司各品牌在全球的統一形象和操作。
但是，因爲TS是一箇中國本土品牌，L公司希望能在中國招到符合要求的品牌經理，以便能更好的打造這個中國品牌的形象。
因此L公司向招聘部門提出了招募一個華裔品牌經理的要求並且總部把詳細的.職位說明書發給了中國區招聘經理J。
經過一輪輪的篩選和麪試，最終J確定了兩個不同背景和經歷的候選人A和B，推薦給總公司。
A年少即離開中國，在海外學習和工作多年，懂多國語言，曾在南美洲國家有成功的品牌運作經驗，具有全球觀；
B在中國有多家公司市場運作工作經驗，在品牌操作上從底層做到一家大型跨國公司的品牌經理，有豐富的實操經驗，對中國市場瞭解透徹。膠體磨
經過總部的面試，由於A語言表達能力出色，其全球性觀念也讓總部面試人員印象深刻。雖然他沒有中國市場運作的經驗，但是他與L公司似乎更加吻合。
而B雖然有豐富的中國市場品牌運作經驗和對中國市場有深入的理解，但是由於沒有海外背景，學歷和外語能力不高而顯得遜色。因此，總公司決定錄用A爲TS的品牌經理，派他到中國市場運作TS品牌。
A入職後，根據總部的指引和他的品牌運作經驗對TS品牌重新打造，在中國大力推廣新的TS品牌。
但是，由於他對中國市場的把握失誤，導致TS在品牌形象、推廣途徑，新產品開發等方面未能迅速抓住中國消費者的需求，導致了TS在6個月內銷量急劇滑坡的現象。總部爲此十分着急，不斷施加壓力。玻璃鋼泵
A最終在6個月後選擇了離開。相反，B最後去了另一家外資企業，其對中國市場的洞察力使他得心應手，其運作的品牌銷量不斷增加。
看到A和B的不同結果，L公司招聘經理J陷入了深深的反思：到底什麼樣的人才是滿足總部要求，又能滿足當地需要呢？
跨國公司實施有效招聘的解決方案
1.留住新員工，確保招聘的成果
很多企業發現，一個看上去十分適合企業的員工並不意味着該員工就能在企業留下來並穩定地發揮作用。當新員工進入到一個全新的環境，
如果沒有一套完整的系統幫助他們適應這個新環境，員工就像是一個不會游泳的人掉進了游泳池，一些人可能迅速學會游泳，成功游到對岸；
但是必然也會有一些最終還是淹死了，或被別的地方吸引去了。這樣就導致招聘的重複進行，招聘的效果就無法保證。紙漿泵
越來越多的企業認識到，把合適的人員招到位遠遠不是招聘行動的結束，還包括怎樣把新員工引入企業環境，引導他們度過最初的一段過渡時期。
研究表明：員工進入企業最初的6個月，對員工建立對企業的忠誠和信任，對員工的穩定性和滿意度，是十分關鍵的時期。
2.選擇適當的招聘渠道和方法
校園招聘己經成爲各大跨國公司招募、吸納有發展潛力的專業人員的主流趨勢。跨國企業的招聘對象越來越關注大學的應屆畢業生。
跨國公司的人才爭奪已經進入到大學校園，校園招聘已經成爲跨國公司物色有發展前途的尖子學生，樹立企業形象，傳播企業理念的重要方式。
不少跨國公司與中國名牌大學建立長期的合作關係，從大學生剛進入校園就開始企業品牌的滲透。漩渦泵
3.建設企業自有人才庫，形成招聘良勢循環
目前，跨國公司對有效招聘除了要求“因崗配人”以外，還提出了“因人適崗”的新概念。而這個概念的前提就是企業設立完善的人才庫，並根據他們的不同特點對他們採取不同的策略。
適合自己的纔是最有效的招聘
在實際工作中，如上文中介紹的L公司案例，結合剛剛講過的新員工融入問題，最終招聘的有效性得到了解決和保證：
在經過上一輪TS品牌經理招聘的失敗，中國區招聘經理J重新與總部進行了溝通，明確了總公司對TS品牌經理的短期期望和長期期望，並結合TS品牌在中國發展的計劃，據此建立了TS品牌經理的核心能力模型。
此核心能力模型也得到了總部的迅速回應和認同。在確定核心能力模型的基礎下，J在面試過程裏通過對候選人的能力、經驗、背景以及潛能與核心能力模型的對照，迅速圈定了候選人C。液下泵
C的背景與B類似，同樣對中國市場有深入的理解並有成功經驗。而且，C雖然沒有海外留學和工作的背景，
但是在中歐商學院獲得了MBA的學位，同樣具有全球性的觀念。總部在面試了C以後，雖然對C沒有國際性的品牌操作經驗稍有擔憂，
但是在TS品牌經理核心能力模型中，對中國市場理解和運作經驗是排在最優先的位置，因此仍然錄用C作爲TS品牌的品牌經理。氟塑料泵
C入職後，J總結之前A入職後急於求成，未能很好地融入企業文化的經驗教訓，爲C量身定做了入職培訓計劃。
這6個月的入職培訓計劃包括了3個月在總部的.工作和培訓，幫助C在6個月內迅速理解和融入L公司企業文化，並深入理解公司對他以及對TS品評操作的期望和要求。通過入職培訓計劃，
C在6個月的時間裏不僅完成了對L公司的理解和認同，而且在他豐富的中國市場運作經驗的帶領下，TS品牌成功走出了低谷，重新建立了總部對TS品牌的信心。
