招聘淡季如何防止員工跳槽，員工跳槽對於公司來說是常見的事情，很多是因爲員工自身原因，而有的卻是因爲公司原因，以下爲大家分享一下，招聘淡季如何防止員工跳槽。
招聘淡季如何防止員工跳槽1
一、按勞分配
有許多人員都是因爲企業所付出的薪金不合理“調動”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作爲社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平，公正的分配方法，用在企業再合適不過。
二、重視信任
在平時，領導要與其多溝通，才能讓員工感受到公司對自己的關懷與重視。而且在佈置工作下去的同時，要對員工表示信任。做錯了鼓勵，做對了表揚。一旦工作時間長了，員工還得不到領導的肯定，從沒有工作上的讚揚，也會讓其喪失安全感，而被推到選擇跳槽的邊緣。
三、唯纔是用
在工作中，一定要善於發現有能力的員工，把重要的任務託付給有能力的人，而不是公司中的“皇親國戚”。善用有能力的員工不但可以爲公司帶來更好的工作成果，獲得較好的經濟效益之外，更加能夠得人心。得人心的公司自然就可以留下用心的員工了。
四、支付高薪，激發員工的工作熱情
一個良好的公司，員工的工資較高。給企業員工支付高工資是經營者的職責，也就是説，讓員工們生活得更幸福，是穩定員工的基礎。成功的公司付的酬金，在其所在的產業部門中往往屬於最高水平，這並非由於經營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因爲他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。
五、細分晉升等級，晉升架構
企業薪資制度的不合理是造成員工“調動”的原因之一，但並不是一定要全員加薪纔有誘惑力。美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾·沃爾克説：“人們往往以爲是金錢，其實並非如此，僱員在一段時間內會關注薪水，但僱員如果對工作失去了興趣，単単靠金錢是不可能留住他們的。”
有許多員工都因爲看不到晉升機會才離開的，於是細分晉升等級，晉升架構就顯得尤爲迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等着有管理位置的空缺就可以升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認真，一度受到老闆及同亊的好評。在他內心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老闆得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。
六、給予員工的福利，應遞增而不能遞減
五險一金、下午茶、聚餐、假期旅行等各種花樣福利已經成爲應聘者和員工看重的幾點。在留住人才、防止員工跳槽的實施中，公司福利應該遞增而不是遞減。
招聘淡季如何防止員工跳槽2
1
每到年底的時候，我們這些做企業的心裏多多少少會有點不安，因爲跳槽員工通常會激增。輕輕地他來了，正如他輕輕地走。他揮一揮手，帶走年終鈔票，只留下你在風中咆哮。
這幾天我看到了幾篇這樣的文章，在總結分析員工自己離職的理由。其中有一條頻繁出現，員工說——
感覺自己的工作沒有什麼挑戰性了，學不到什麼，看不到未來能賦予自己的東西，想走出舒適區，於是就想跳槽了。
我不禁在想：一家企業那麼大，涉及的事情方方面面，一個工作只有三四年的員工爲什麼會覺得學不到東西呢?
原因也不難理解，因爲大部分企業的崗位職責都是固定的，分工明確，但時間久了，員工會覺得自己像工廠流水線上的.工人，只是一顆螺絲釘，工作由此失去激情、感覺沒有意義。
怎麼辦呢?今天想跟大家分享下員工“輪崗制”，或許這個管理招數能在一定程度上解決我上面說的問題。
2
相信很多人對輪崗制並不陌生，這個制度在外企和銀行比較流行，還出現了一個專有的名詞，叫做“管理培訓生”。
除了外企和銀行外，國內還有兩個企業的輪崗制比較有名，一個是阿里巴巴，一個是華爲。它們都是高管輪崗制，都在爲尋找接班人做伏筆。
就拿華爲來說，通過輪崗制，在內部的、只要有能力的人都有機會當上華爲的CEO。
這樣做的好處顯而易見，如果說格力電器只培養了一個從普通員工到CEO的董明珠;那麼，華爲可能會有十幾位從普通員工成長爲CEO的企業家。
我們不妨想想，以前成爲企業高管那是千軍萬馬過獨木橋，只能有區區幾個;但通過輪崗制，你告訴員工“成爲CEO、走上人生巔峯不是夢”，這就爲他們打開了更多上升的空間，那他們留在企業的機率是不是增加了?
3
當然，並不是所有的企業、所有的崗位都適合搞輪崗制的，任何管理制度都有利有弊。要想讓輪崗制發揮更大的作用，我想我們要注意以下幾點。
首先，如果是管理層輪崗，那麼企業的這些輪崗員工最好是陪伴公司一路成長的人。
就像阿里輪崗的高管，至少都已經在原有崗位上1-2年甚至更長的時間。而華爲的輪值COO和輪值CEO，也都是一路跟隨華爲成長起來。
要知道，管理層輪值，鍛鍊的絕不僅僅是專業知識，更多是領導能力和戰略能力，而這兩種能力一定要建立在對企業充分了解、對企業價值觀充分認同的基礎之上。
4
給大家舉個反面的例子——京東。雖然我無數次講京東好的地方，但是，京東在這方面還是需要成長的。
這兩年京東也想學習阿里弄個輪崗制，但備受質疑。雖然京東成立的時間也有12年了，但一直跟創業公司差不多，尤其是管理層跟走馬燈似的進進出出。
原因在於京東發展速度太快，劉強東更多是選擇從外部空降管理者，而不是從內部培養人。空降的管理層本身就不穩定，再加上劉強東個人領導風格太強勢，導致磨合困難，職業經理人流動性太大，所以也就很難實施輪崗制了。
5
其次，如果是普通員工輪崗，一般有兩種員工可以考慮輪崗：
一是安排工作滿5年的老員工輪崗。
有一種說法叫做“成長曲線”，是指員工在某一崗位的學習速度通常會呈現“前期學習快，後期學習速度遞減甚至趨於0”的特點，崗位越低端，成長曲線就越短，通常在2-8年不等。
當成長曲線到頭時，企業可以通過調崗輪崗的方式，爲員工設計一條新的成長曲線。
比如我們單仁資訊就把工作3-5年的主管派到其他分公司做副總，2016年牛商網也把副總經理調職到其他崗位。
你可以把這些人看做是欽差大臣，他們是有績效任務在身的，會從事具體的管理和業務工作，當然，也有相應的獎勵待遇。這樣做，一方面能培養人才，另一方面也能保證分公司和總部對接更順暢。
除了老員工，對於關聯度比較高的崗位，也可以安排輪崗。
還是舉我們單仁資訊的例子，我們有很多職能部門的工作與業務系統息息相關，比如教育管理中心、銷售管理中心等等。
我們嘗試把這些職能部門的人員派到業務部門去實習一段時間，通常爲2-3個月，讓他們充分了解和熟悉基本的銷售流程，從而優化原本的工作內容和流程。
其實有不少公司都有類似的做法，正所謂“流水不腐、戶樞不蠹”，只要方法得當，輪崗能發揮出它本來的作用，也就是——讓肯做事的有崗位，讓能做事的有舞臺。
