能者不覺多勞，生活中，說到能者多勞，相信大家都不陌生吧！而能者多勞可以適應多種場合裏，比如職場上，家庭等。但對於能者來說，並不多勞。下面是能者不覺多勞的相關文章！
能者不覺多勞1
你常被“能者多勞”這句話加身嗎？團體中有人抱怨自己每天累得像條狗時，我們常會拍拍他的肩膀：“能者多勞。”每天忙得焦頭爛額的人，也常以“能者多勞”自我解嘲，爲自己的疲憊找到一絲安慰。
但是，你的多勞，多的是舉手之“勞”，還是多“疲勞”？
我的觀點是，能者多勞的定律，基本上沒有錯，有辦法的人，可以在同樣的時間內做更多的事情，然而，並不是所有疲於奔命的人都是能者。
有位企業主管說得好，在一個企業中，優秀的人只佔20%，能力普通的人佔70%，根本就是混日子的佔10%，最會抱怨“唉，我就是能者多勞啦”的人，其實都是能力普通的人。
他從未聽到任何優秀人才感嘆自己“能者多勞”，而露出疲憊不堪的樣子。
真正有能力的人的“多勞”，只是多些舉手之勞，會把多勞點心、勞點力當成挑戰和樂趣，能力不足的人的“多勞”，是越多事越疲勞，未必能夠有效率地解決當務之急。
能力低劣者的“多勞”，更是沒頭沒腦地向前衝，把簡單的事做得煩，還要麻煩別人來爲自己收拾像被貓弄亂了的毛線團一樣的殘局。忙個半死，其實並無貢獻。
沒有效率的多勞，問題在於：忙的都是瑣事，從來分不清楚輕重緩急。搞不清楚大事得先做，小事後做，越幫越忙的事萬萬別做。
分不清楚先後輕重的人，就像在裝潢房子時，先把傢俱全部搬好、擺好之後，纔想到是不是該改變隔間、更換地板。這時的麻煩總比處理一間空屋子還大。
有人攬了一身的事情，只是爲了討好。不分青紅皁白全面討好，反而都討不好。明明一天可以從容應付3件事，他偏答應做6件，結果沒有一樣做得好。
我也常碰到這樣的人：什麼人約他都說好，他也企圖把時間排得緊湊，但就是因爲太緊湊了，所以每次都耽擱，徒然換得一個“遲到大王”的封號，沒有人信任他的時間概念。
能者不會覺得自己多勞，他懂得什麼事該做、該先做，抱怨自己多勞的，從來不是能者。
能者不覺多勞2
你爲什麼總有幹不完的.活兒？
能者多勞，不僅是一條職場“潛規則”，在家庭內部、甚至在一切有組織存在的地方，這似乎都是一種比較常見的現象。你能幹，當然要多幹一點。
單位裏大家公認的“能者”，不僅同事會經常找其幫忙，領導也傾向於把急難險重的工作任務壓在其身上。而一些“能者”有求必應、來者不拒，儘管有時未必情願，但總是“心太軟”，礙於情面不好拒絕。
久而久之，“能者”越幹越多、越來越辛苦。
今天，我們來聊聊這個話題：能者多勞，到底合理嗎？
“能者多勞”爲何出現？
“能者多勞”這一管理行爲的出現是“能者”個體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導致的客觀結果。
從個人層面來說，“能者多勞”的可能性要更大一些。“能者多勞”，主要是說能力強的人應該多幹，這意味着能力強弱是組織分配工作量的主要標準。
但是，雖然以能力強弱作爲工作量分配的標準有一定的合理性，但如果只以能力強弱作爲分配標準，不同時遵循“多勞多得”的原則，這就是不合理的。
從能力和結果二者的比較來說，以結果爲工作量分配標準是比較合適的，即得到多的人應該多幹，得到少的人應該少幹。
然而因爲得到多少往往是事後評價，付出和結果之間並不是線性決定關係，這就決定了用結果標準雖然合適，但可操作性比較低。
還有一種分配標準：想得到多的人多幹，不想得到多的人少幹。一般來說，多數人可能都想多得一些，這就意味着首先要多幹、多付出。在這些想多得的人當中，有能力強一些的，也有能力弱一些的。
毫無疑問，能力強一些的，因爲成功的可能性更大，所以幹事的動機較強；能力弱一些的，因爲成功的可能性較小，所以幹事的動機較弱。
當然，能力強弱是相對的，能力較強的人會傾向於做更難的事情，從而獲得更大的回報。
能力較弱的人會傾向於做簡單的工作，從而獲得較小的回報。在這種情況下，不是“能者多勞”，反而是能力弱一些的人“多勞”（因爲一次勞動的回報較少，所以通過量的積累實現較多的回報）。
由此可知，“能者”更有意願“多勞”，但更準確的是“需者多勞”。
從管理者層面來說，其更習慣於讓“能者多勞”。通常來說，管理者分配工作任務時，會重點考慮下級的工作效率以及結果情況，並以此作爲分配的基本標準。
因爲“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給“能者”，使得管理風險相對較低。
相反，管理者如果把相同的任務分配給能力較弱的人，不僅管理風險將會變大，而且其關注工作任務的頻率和次數也會增加，心理壓力和管理責任會增大。
由此，理性的管理者會習慣於讓“能者多勞”，“鞭打快牛”的傾向隨之出現：越能幹，乾的越多；乾的越多，越能幹。
從組織層面來說，制度建設的短期導向造成了“能者多勞”。“能者多勞”這種現象更多地發生在工作收入相對固定和穩定的單位內部，收入的分配並不因爲“能者”幹得多就得到的多，實際是幹多幹少都一樣。
這種不以奮鬥者爲本、不以“能者”爲本，過於強調短期利益的情況，凸顯了組織制度建設的短期化傾向。
傳統的組織制度建設凸顯了嚴格的等級制和控制導向，上級機關往往有權、有錢、有資源，而基層恰恰有責、無權、沒資源。
幹事的責任是基層員工的，但基層員工幹事的考覈評價以及收入分配權卻是上級機關的。
這種自上而下的組織架構以及制度建設，導致工作任務分解分配到基層就要求必須完成，從而最終落到“能者”身上。
實際上，誰幹得多誰幹得好，基層最清楚。但基層往往沒有考覈評價權以及收入分配權，所以很多時候給“能者”的激勵更多的是來自管理者個體的精神激勵以及情感激勵，但這種激勵在很多時候是不可持續的。
而缺少“多勞多得”的物質激勵以及組織層面的精神激勵、榮譽激勵等，“能者”就難以保證對組織的持久忠誠和奉獻。
能者可以多勞，但怎樣纔算合理？
首先，“能者多勞”，但“多勞”應該“多得”。“能者多勞”，但“多勞”就能夠“多得”嗎？
如果“多勞”不能“多得”，反而“多勞”的成果被別人所侵佔，“能者多勞”就會成爲一塊“遮羞布”。
由此可知，組織可以提倡“能者多勞”，但更要強調“多勞多得”，只有把二者有機結合起來，纔不會傷害“能者”的積極性。
當然，“能者”可以“多勞”，“多勞”可以不“多得”，但這是以“能者”的自覺行動爲前提的。
“能者多勞”可以不多要，但單位必須做到“多勞多得”，必須弘揚“多勞多得”這一價值觀。組織層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的、以奮鬥者爲本的組織架構以及管理制度。
比如，運行層面一定要有具體的、科學的方法；制度建設層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績效考覈制度，保護好“能者”的工作積極性；
管理優化方面一定要把資源分配權下放，確保管理者的工作責任、工作權力和工作權利相統一，讓直接管理者擁有對“能者”工作績效的考覈權、定價權、分配權以及“能者”職位晉升的推薦權。
“能者多勞”，但“多勞”應該有邊界。“能者”工作能力強、幹活快、幹活多、質量高。所以，上級管理者容易把更多的任務交給“能者”，但這應該有邊界，即能力的邊界和時間的邊界。
一方面，“能者”雖然有能力，但畢竟不是萬能的，不是什麼事情都能做。在“能者”能力邊界之外的工作，應儘量不要讓其去做。
每個人的發展，尤其是在起步階段，還是應該集中到一種核心能力的培養上比較妥當。
另一方面，“能者”雖然有能力，但時間畢竟是有限的，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內承接了大量的工作任務，就會很容易手忙腳亂，從而在工作中出現失誤甚至錯誤，耽誤工作進度，引起管理者的不滿。
“能者多勞”，但應該勞有所值。只講“能者多勞”往往是不容易做到的，通常應該是“能者多勞”“多勞多得”的。
但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級，到達一定的管理崗位和領導崗位時，“能者多勞”就會變得比較常見。
馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性等特點和規律。人的成長過程從本質上來說是人的需求層次的轉移，從滿足物質需求到社交需求、自我價值需求等不同層次。
做到“能者多勞”，關鍵是看“能者”是不是勞有所值，看“多勞”有沒有創造價值。馬克思主義認爲，勞動創造價值，不創造價值的勞動是不值得的。
在有些時候，雖然“能者多勞”得到的物質待遇並不多，但如果精神榮譽到位，特別是贏得了單位的認可、團隊的尊重以及促進了團隊的成長，這也是值得的。
總之，我們應準確把握“能者多勞”的多重視角，遵循“能者多勞”的運行邏輯，進而實現多方的共生共贏以及協同進化。
“能者多勞”，最終是爲了“少勞”
片面強調“能者多勞”，似乎是實現了人盡其才，使得“能者”這一資源得到了最大化的使用，“能者”的潛能得到了最大程度的挖掘，且能者能得到較好的發展。
但在一些時候，“能者”不僅沒有很好的發展，甚至逐漸蛻變爲失去內在積極性和主動性的普通員工。
同時我們也應該看到，“能者多勞”的背後是另一部分人員的能力被閒置，他們的積極性和潛能處於“沉睡”狀況，無人關注，從而導致人力資源的浪費。
要改變單純強調“能者多勞”的情況，管理者需要站在更高更遠層面進行思考，“能者多勞”幾次可以、短期可以，但卻是不可持續的，而且不利於自身領導力的提升。
管理者應從團隊建設的角度出發，通過導師制、設置AB角等方式，把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，定期溝通業務、溝通思想、溝通感情，有意識培養能力弱的員工，提升其能力，把團隊成員建設成爲不同方面的“能者”。
人的能力從來都是用進廢退的，越用越有能力，越不用越沒有能力。所以，單位可以在短期內鼓勵“能者多勞”，但是一定要帶動弱者“多勞者能”，使弱者逐漸變成“能者”。
事實上，“能者多勞”的目的肯定不是一直“多勞”下去，而是爲了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關鍵工作。
此外，“能者”也要尋找適當時機，對管理者分配的超過自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務，要學會並且善於說“不”。
比如，可以把上級領導交辦的任務製作成工作日程表，向上級彙報自己的工作飽和度情況。同時說明如果工作量再增加，工作質量就很難得到保證。要保證工作質量，就必須要調整工作任務分配情況或者工作任務的優先次序。
總之，通過剖析“能者多勞”這一管理行爲，最大的理論啓示以及實踐建議是：人的成長本質上是從“多勞者能”到“能者多勞”、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛者多勞”的螺旋式上升的規律和過程。
對“能者”來說，沒有“多勞”往往很難成爲“能者”，成爲“能者”本身就是“多勞”的獎勵。
因此，“能者多勞”應該成爲“能者”個體自覺追求的內在價值觀，但不能成爲一些管理者強加於“能者”身上的“咒語”。
對管理者和大部分普通員工來說，應該把“能者多勞”和“多勞多得”結合起來。對業務骨幹和管理層級來說，應該適當強調和倡導“能者少勞”“勞有所值”，塑造以奮鬥者爲本的管理制度和組織文化。
