企業應該如何降低成本，要想運營得好,企業就需要降低成本雖然想要降低成本是很多企業都想做到的事情,很少企業能成功,都是一直降不下來,下面小編帶大家簡單瞭解一下企業應該如何降低成本.
企業應該如何降低成本1
一講到成本，許多企業就認爲是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認爲，“我不是老闆，成本與我無關”。
其實，成本下降需要每個人的參與。
首先作爲企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響着企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響着產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響着材料物資的採購成本及產品銷售費用水平。
因此降低成本首先取決於心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分爲4種心態：
1、給老闆打工
2、給自己打工
如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標註產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯着自己的對手進行自我激勵。
3、給團隊做事
也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。
4、爲信仰而戰
二、從消除浪費開始
如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。以豐田爲例，它一直以消除浪費爲目標，用了近7年的時間，進行成本減半。 消除浪費的方法主要有2種：
1、倡導節約文化，杜絕浪費
其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先應從科學決策開始，以最小的投入獲得最大的產出，纔是對企業最大的節約。
人們都很羨慕世界5強企業，仔細分析的話，它們又是最扣門的企業，如豐田，在全世界無分公司，無辦事處，只在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小衚衕裏，辦公室只有26平方米，沒有會議室，合同都是在衚衕口的馬路上籤的，而且做廣告從不請明星，而是讓員工做，當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包裏提着計算器，當看到一個合適的位置時，把計算器拿出來，把房間的尺寸計算好後就開始招商，用交來的進店費來付房東的房租，賣場的管理學習的是日本豐田的看板管理，倉庫的處理能準確到賣場3天的量，精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。
第四，採購環節的節約。控制採購成本，應科學地設置和壓縮才行。主要方法有，加強庫存成本控制；化整爲零，大批量採購；建立採購成本分析制度；採用招標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場採購等措施；建立供應商選擇制度；堵住採購中的“回扣”漏洞等。
第五，通過生產中的節約控制企業最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約；建立原材料用量定額標準；建立人工耗用量定額標準；控制生產費用；實施節約獎懲制度等。
第六，營銷方面的節約。營銷費用是一塊可以消減的“肥肉”，要對營銷成本進行預算、分析與決策，控制不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發揮效益，同時要合理地控制營銷人員的各項費用。
第七，管理中的.節約。包括會議節約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控制費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後者可以通過有成效地支配時間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。
2、通過現場改善來消除浪費
改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工爲榮，而應與員工一起來研究不讓員工犯錯誤的方法，同時不給員工提供犯錯誤的機會和條件。現場改善的7種工具有：
第一，創造看得見浪費的現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）。
第二，IE與作業標準化，這是消除浪費的最好工具，海爾公司運用此模式管理，成功收購了3多家企業。
第三，以目視管理髮現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應，確定目前狀態，並立即產生判斷，使問題得到迅速解決的方法。
第四，以看板管理說明浪費，就是把希望管理的項目，通過各類管理看板顯示出來，使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法，能給客戶信心，在企業內部營造競爭氛圍來減少浪費。
第六，5問必答，找到問題的關鍵。通常情況下，問5次爲什麼，就能挖掘出解決問題的方法。
第七，運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯，大部分人是因爲忽視一些事情失誤造成的錯誤，處罰是沒有用的，要共同想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
1、工廠承包
這是中國企業家必走的一條路，能激發員工的工作熱情，並能使他們倍加珍惜目前的工作。
傳統企業賺錢的只有2個部門，銷售部和採購部，但是實行工廠承包後，每個部門都賺錢，人力資源、辦公室通過給各部門服務賺錢，比如說其它部門要招人，說清工資待遇、條件後可以提供有針對性的服務。而財務部變成了金融中心，每個部門都要設立自己的帳號。通過分析發現，車間主任變得和豐田一樣的聰明，在利益的驅動下悟到了降低成本的真諦，把丟在地上的錢撿起來，放到自己的口袋裏。這樣成本降下來了，利潤自然高了。
主要有5方面的內容：
一是供應鏈體制，即企業經營責任制，下道工序是上道工序的客戶，這是最核心的思想，把市場機制引申到企業內部，層層連接形成“供應鏈追溯鏈”。
二是工廠全面承包，各部門變成全面“賺錢”的方式。把每個員工變成“經營體”，形成立體承包方式。國內海爾就是這樣做的。
三是確立單位與個體經濟指標。通過產量定額、質量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額、費用總支出定額來實現可承包、可追溯。
四是外部與內部的個體交易結算方式。打破“計件工資體制”實現“員工交叉追溯體制”，計件工資會導致只注重產量而忽視質量，而員工交叉追溯體制下堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則，退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則，這樣一個員工會懂包括上、下道工序的3種技術，員工與員工之間是有約束的，不再需要檢驗員。
五是承包單位設立“銀行”。每個單位在財務部都設立覈算“銀行”，企業內部有“交易幣”，在海爾叫“代價券”，這樣就如同市場經營一樣，人們會非常精明，這要求產品質量必須過關，加上“債權與債務”機制拉動，各部門執行年初貸款制度，分期還款，財務部真正成爲了企業的“金融中心”。
2、庫存量的壓縮
也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑：
一是實現零庫存，也就是沒有庫存，各種材料直接進車間，不停地在流水線上走；
二是安全存量，也稱爲保險存量或緩衝存量，是爲了預防隨機性因素造成的缺貨而設置的保障性庫存。如沃爾碼，週期基本控控在3天；
四是準時供應，即供應商臨界管理法。把供應商請到企業的倉庫裏來，爲你現場供貨。
3、設備優化與保養
即通過精益化管理來實現低成本。設備維修是個大洞，侵蝕着企業的利潤，設備常維修是不保養造成的。有的企業專門設有維修零配件庫，配有大量的維修工，其實維修工越多越浪費，而這都是由不正確的理念“我操作，你維修”造成的。
企業要建立三級保養，一級保養由操作人員負責，二級保養由班組長負責，三級保養由設備管理部門負責。維修工就變成了設備管理員或工程師，專門輔導員工保養設備。
另外，還要注重設備的優化。豐田說，設備長着腿會跑。通常設備都是固定的，所有的活動圍繞着設備轉，而活的設備則可以實現零搬運。
4、降低人工成本
即優化資源就是低成本。國內企業應從勞動密集型向人才資源優化轉變。因爲競爭越來越大，人員工資還要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，減少人員配備，達到省人化；需要以最少的人員來應對市場的變化，達到少人化。
5、質量改進
即高質量就是低成本，質量改進就是第一次就讓員工做對。在質量成本中包括預防成本、鑑定成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發生的費用，佔總成本的2%；鑑定成本是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關的成本，佔總成本的3%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，佔總成本的5%，所以如果企業追加預防成本的話，那麼就會降低鑑定成本和故障成本，從而保證員工第一次就做對。
企業應該如何降低成本2
一，人才儲備
企業不管大或小，或是處在新起點，還是運營多年；想要一個企業起來也非常快，想要一個百年老店漸漸走向落沒也非常快的。
很多時候，遇到一個層面或是轉折點時；老闆或是執行總裁考慮的是引進新人才，新鮮血液進入，極少一部分人員在考慮，從內部普升。
新人或是老員工，從優考慮，或保留儲備名額；將是企業一大亮點，任何一個職位或是部門需要，都可以從中支配過去，將會省去很多精力，時間，與考量的顧慮。
人才永遠是企業或公司，一大命脈，也是直接反應企業是否良性循環的一條標準；再好的品牌，若是一至三個月從頭至尾換一回新面孔，那麼對於長久的生存也是一個值得考慮的問題。
二，執行力
相信很多中高層，每次開會，或是每次重要的聚會，交談時，都會對這個詞非常的在意與敏感。
處在中高層，希望下部的小中高層有一個非常快速的反應；若是下在小中層管理，也更希望下面的小兵能動性更高，更能直接見效果，同時也讓自己的薪水穩步增長。至於員工這一節點，需要考慮的則是自身執行力，實踐操作，時時有效的反饋信息等相關的問題。
管理層下達的指令，需要時時去細節推敲，靜下心來和自己的員工，真誠溝通一回；若是有問題，怎麼去化解；若是沒有問題，是否還可以做的更好一些？人無完人，事無盡善盡美。
待人如待己，是否真誠爲下面的人員，或是稱職，都可以直接反應在員工對於工作的態度與努力的層面或效果。
速度達成效益，將是對成本回報，往往也是最爲看中的，持續不斷的優化內部的執行力將是對成本的一種信息反饋。
三，中高層下達的指令與CEO的管理思路
這一點，一般反應在對企業的運營思路上，或是對企業的規劃路線；
近一步的打算，預算，收益；接下來的計劃，日後3-5年或1年內的一個長久的規劃線形。
一環扣一環，一環抓一節點；切記不可過多的越級，過多的報怨，過多的不溝通不瞭解實情；若是老闆，不管哪一個員工過錯，都是自己的員工，如同自己的孩子，他們的好，纔是自己最大的收益。
招來的員工，或是提升上來的管理層，需要的是放權操作；給予此職位更多的支持權，層面權，控制點等。
從這些不同的層次去抓物力，財力，他們會比任何人都能瞭解企業所需要的投入，收益，預算，以及控制成本。
重點在哪，執力行在哪，思路在哪；需要各層各人員共同努力的效果，也更多的反應在企業的收成與來年的設定目標。
建議可以在年關，給每一個員工或是中高層一個表現的機會，如各崗位的總結，建議，問題反饋等都可以。
