所有員工和離職員工的關係，人才若不爲我所用，就很可能被競爭對手所用，越核心的人才，就越是如此。在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，下面介紹所有員工和離職員工的關係。
所有員工和離職員工的關係1
老闆們都在想什麼?
優秀的員工，對公司發展有價值的員工，最好是長期穩定在公司裏，大多數老闆是這個出發點。而基於此，老闆必然會產生這樣一些想法和行爲：
1.員工對公司要忠誠，不能三心二意，離職在某種程度上就是一種叛逃行爲，就對不起老闆。於是，有些老闆還會通過收取保證金、工資延緩發放或是直接罰扣薪金等方法來阻礙和懲罰員工離職;
2.公司的戰略發展規劃和公司利益是至高無上的，員工的個人發展需要與公司的發展規劃相匹配。在利益分配方面，要先確保公司得到發展與獲取利益，然後再來考慮員工的利益分配。老闆們會經常說，大河有水小河滿，公司發展了、做大了，大家就可以如何如何了，當然了，員工個人收入與發展的前提是公司先要發展;
3.先假定員工將會在公司里長期工作，那麼，員工的職業發展規劃和培養工作就不那麼着急了，反正是在公司里長期幹，可以慢慢來，根據員工在工作中的實際表現，再來確定員工的發展規劃也不遲嘛。或者，還可以根據公司的戰略調整，隨時來調整員工的職業發展方向;
4.強調工作資歷與員工收入之間的正比關係，例如鼓勵大家穩定在公司裏，工資設置中增加工齡工資，每多幹一年，多發一些工齡工資，或是對連續工作多少年以上的老員工，給予一些特別獎勵，或是工作多少年以上才能享受股份配給等等;
5.公司裏都有一個較爲穩定的組織架構圖，員工的職務提升也得要按照這個組織架構圖的總體規劃，循序漸進地發展。所以，老闆希望員工有耐心，有持續的進取精神，按照這個公司既定的組織架構圖，一步步發展。
當然，老闆們之所以這樣來考慮，都是以員工會在公司長期工作爲前提的。更有甚者，有些老闆居然把員工當成公司的私有財產，必須完全接受自己的安排調遣。所以，員工當然不能自己想走就走。所有這些，都只是老闆們自己的想法。
員工的實際想法呢?
1.哪裏有壓迫，哪裏就有反抗。老闆壓制員工跳槽，員工反而會由此產生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳!”老闆壓員工工資，員工就沒辦法反制?在與老闆鬥智鬥勇的歷史上，是從來不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不義了。
所以，粗暴的辦法不但不能留住員工，反而會導致員工“未雨綢繆”。一旦公司裏有這樣的體制或先例，不等老闆動手，員工早就預設了應對措施，確保自己的收入安全。當然，自己的收入安全保證了，誰還管公司的資產損失?誰讓你不仁呢?
2.在員工看來，公司與自己是平等的合作關係，應該是同步發展。爲什麼非要等公司先發展，先賺到錢，然後再考慮到我們員工的利益?我今天已經付出了，就應該拿到收益，若是因爲老闆的無能，導致公司虧損，也非得把員工綁架進去?憑什麼要我陪你死啊?
怎麼能確保公司在發展贏利之後，一定會兌現對員工的承諾?現在卸磨殺驢、過河拆橋的事情太多了，功臣元老有多少是善終的?所以，別扯那些太遙遠的東西，現實點，起碼，我今天的付出，馬上就要看到回報!
3.關於這個職業規劃，老闆們在這方面的意識較爲淡薄，很少主動給員工做職業規劃，而能給員工做定期職業發展回顧的更是鳳毛麟角。當然，大多數員工自己也缺乏這方面的規劃意識。
老闆不想做，員工不會做，導致國內企業絕大多數員工沒有明確的職業規劃，往往都是走一步看一步。勞資雙方都無法客觀地看待員工的發展進步，個人情緒波動、市場波動等等因素都會導致勞資雙方產生埋怨。
4.在我們這個時代，能爲夢想而工作的人太少了，現實往往殘酷，誰都知道老闆畫的餅根本填不飽肚子，所以薪金成了提高員工積極性最直接也最有效的手段，什麼也不如人民幣來得堅挺。
而目前大部分員工的個人未來收入並不明確。一是收入規劃太過遠期(最短都是以年爲單位)，看不到短期內的收入提升方案。二是量化得不夠清晰，太模糊，往往就是老闆一句話：“好好幹，到時候我不會虧待你的”。什麼叫好好幹?好的標準是什麼?幹得好又能增加多少收入?什麼時候可以兌現?不好意思，老闆都沒說。員工工作的時候心裏敲小鼓，積極性與效率當然要打折扣。
所有員工和離職員工的關係2
從管理離職員工到員工離職管理
人才若不爲我所用，就很可能被競爭對手所用，越是核心的人才，就越是如此。近年來，許多知名企業高管人員離職，甚至集體跳槽，引起企業、甚至行業震盪的消息時常見諸媒體。因此，人力資源部門不得不經常面對員工的離職問題。在倡導和諧勞動關係的大背景下，企業開始採取措施管理離職員工，維繫良好關係，以期這些人才在離職後還能爲組織發揮餘熱。然而員工離職總會對企業造成或多或少的影響，離職之後再進行管理難免爲時已晚，須從“管理離職員工”轉向“員工離職管理”。
員工離職，你管理了嗎？
組織的員工，尤其是核心員工掌握着企業的重要信息資源、市場資源，熟悉企業的運作模式，一旦離職，輕則會給企業形成大量的人員置換成本，重則會給企業造成致命性傷害。儘管公司可以採取競業禁止的方式，在一定程度內限制員工對於競爭對手的貢獻；但越是重要的員工，在專業領域上的競爭力也就越強，轉行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖牆角”，甚至願意爲此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對於離職的管理必須提上重要議程。
離職員工也是企業的資源
現在許多公司已經意識到離職員工對於企業的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業不僅在員工離職前，強調離職交接程序，瞭解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認識到已經離職的員工對企業來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的`損失，更主要的是爲競爭對手提供了最具優勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之後，也變得同樣重要。很多時候，已經離開公司的員工，同樣可以爲公司創造巨大的價值。 PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經離職的員工發出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內的全體員工，介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限於作爲原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關係較好的同事相互問候。離職員工也會把離職後的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經營相關的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關懷帶來了直接的效果，在國內開拓區域市場時，有幾個區域分公司都是家在當地的離職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。
離職管理重在事前預防
面對職場精英們的離職，企業該如何應對呢？許多企業現在都很強調員工對企業的“忠誠”，但一方面企業不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務一家企業的形式上的忠誠已經完全不同。現在員工更多的忠誠於職業，而非企業，而且越是優秀的員工，對於職業的忠誠度就越遠高於他們對於企業的忠誠度，越需要給他們一個利於職業生涯發展的企業環境。所以，企業對於員工忠誠的理解也應該隨時代而改變。員工離職了，並不意味着員工對企業“不忠誠”，而是換了另一個更適於他們成長的空間。儘管離職的員工仍然可以作爲公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經不在公司，不獲得報酬，關係再怎麼維持也不可能使其全心全意爲公司服務，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職後再去做管理，從某種意義上來說爲時已晚，企業需要做的是離職前的預防，通過一系列措施留住企業需要的人才，主動控制離職率。即便是企業控制不了的離職現象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業要從“管理離職員工”轉變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職徵兆時的面談挽留、離職手續辦理、離職後的面談、員工離開企業後的關係維護；更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。
