銀行櫃員職業生涯規劃，銀行基層櫃員在實際工作中一定要認清自己的環境和能力，學會善於看機會，做好對未來職業生涯的規劃，才能找到未來自己奮鬥的目標，今天我們來看看銀行櫃員職業生涯規劃。
既然職業生涯規劃與發展是不可迴避的問題，那麼銀行的員工們總會提前去考慮自身的職業計劃，有些人會在剛入職場就規劃好了十年乃至二十以後的職業人生，有些人可能只會規劃最近一到三年的職業計劃，有些人。無論如何規劃自己的銀行職業生涯，行員們(尤其是身處櫃檯的櫃員們)都需要清楚地掌握自己應該做出什麼樣的決定?什麼時候纔是做出改變的最佳時刻?
職業角色轉換的決定在職業生涯中隨時都可以做出，有時候也必須做出。而且這個決定越快，越實際、越正確，職業生涯發展就越順利。當改變職業角色的機會來臨的時候，或者說當通過自己的努力打開了職業角色轉換之門的時候，作爲底層行員(或櫃員)的你如何才能更好地把握住，纔是最能考驗一個優秀員工能力的事情。
因此，每一個職業生涯的決定都需要行員們慎重考慮，積極對待。只不過，若有可能的'話，做出職業轉換的決定之前最好能夠仔細地對自己目前所處的狀況、未來發展的目標做一次詳細的評估。具體來說，在做職業決定前要對自己職業生涯發展的可能性、有效性、戰略和戰術方案等進行具體、深入、細緻的論證和評價，以求確定一個在總體安排上合理、方法上合適、經濟上合算的優化方案，選擇在發展過程中進、緩、退的有利時機，確保自己的職業生涯發展取得預期的效果。
當然，職業生涯的決定不是即興而爲，而應該是在看透自己、看清環境、看準機會之後做出的，任何盲目的決定都不利於個人職業生涯的發展，個人職業生涯的決定是個連續的過程，要在職業生涯發展過程中不斷地分析總結後分段決定，根據不同環境、不同條件、不同職業階段、不同發展需要漸次推進。
案例對比：讓自己掌握主動，對職業發展更有利
某行有一位老員工，一開始進入銀行的時候，擔任的是櫃員的工作，勤勞辛苦，工作始終如一，十幾年在同一個崗位上工作，絲毫沒有了工作熱情。對於這個櫃員來說，她並不是業務不精，也不是不想離開櫃檯，而是因爲領導一直沒有讓她從櫃面的崗位上出來，因而她對自己的職業生涯規劃完全聽命於領導，領導讓她幹什麼她就幹什麼工作，沒有主動和積極尋求通往另一扇門的機會，也缺乏工作的熱情。因此，領導並沒有給她更多的機會，而她也未爭取換崗和晉升的機會，就這樣一直在櫃員的崗位上工作了十幾年了，未來她的職業生涯還可能會一直處在櫃檯的工作。
另外一位銀行的新員工則不同，從一加入該銀行以後，便積極努力表現，發揮自己喜愛與人溝通交流的優勢，和新老同事的關係處理的非常融洽，尤其是在櫃員的崗位上工作非常賣力，而且爲人處世和營銷服務都很有技巧，很受領導和同事的喜愛。兩年工作之後，該員工和領導都有意向希望能轉崗理財經理，於是，不久之後從櫃檯出來，走向理財崗位，專注服務和營銷客戶，並經常帶領新員工營銷，經營團隊;三年之後，通過她自己的努力晉升成爲網點副經理，此後的職業之路越來越好。
在上面兩個案例中，老員工沒有充分認識自己，沒有找到及發揮自己的優勢，也沒有看清楚銀行崗位的競爭環境，更加沒有把握住改善職業生涯發展方向的機會，所以纔會出現與另一位新員工迥然不同的職業發展之路。因此，她們的案例值得每一個從櫃員崗位開始工作的銀行職員們反思，如何才能讓自己在工作中更加受到重視，如何才能規劃好自己的職業之路。
通過反思，銀行基層櫃員們在實際工作中務必要認清自己所處的環境、認清自己的能力，更加要學會善於看準機遇，實現職業生涯發展的突破。做好了這些，櫃員們的職涯之路纔會更加清晰。
看透自己
基層行員(包括櫃員)在做出職業生涯決定時首先要看透自己，對自己的素質和能力有一個基本的瞭解和把握，對自己的素質和能力來確定自己的未來發展。對自己看得越透，越容易確定自己向哪兒走，越容易知道自己能走多遠。看透自己才能更好地憑藉自己的素質和能力在銀行職場上拼爭，才能不遺餘力，又不做非分之想，實現自己職業生涯發展與個人生涯的平衡，享受自己爲職業生涯發展付出的過程和所取得的成果。
同時，看透自己的目標是要自己做自己的主宰。很多櫃麪人員都認爲，通常一個基層員工的職業生涯發展狀況是由組織和領導決定的，工作崗位、職務責任等都是領導給的，表現出個人在職場中無能爲力的情緒，從而對自己缺乏信心，這在職業生涯發展中是不可取的。一個人一旦看透了自己，知道自己能做什麼，有多大的潛力，能發揮到什麼程度，自己就能主宰自己的未來，自己就能給自己的一生做出一個合理的安排。因爲只有自己纔是是職業生涯發展的內因，組織、領導等環境條件只是外因。所以只有自己本身過得硬，組織和領導就能給你創造適宜於個人發展的環境條件，從這個意義上講說，自己就是自己職業生涯發展的真正主宰。
與其他行業相比，銀行業的跳槽路線非常簡單：從國有銀行到股份制銀行，從股份制銀行到更小的股份制銀行或城市商業銀行。很多人跳槽的目的很簡單，爲了一份更高的薪水或更高的職位。這本是無可厚非的事情，但是據我瞭解，很多人跳槽後，並沒有因爲財富的增長而變得快樂，反而因爲對新組織的不適應、新制度的不瞭解、新關係的處理不當，而變得痛苦不堪。這裏面也就凸現出一個非常明顯的問題，跳槽究竟是職業需要，還是逃避現實的一個路徑？
那麼身處如此蕪雜紛繁世界的我們，就沒有辦法了嗎？其實，關於職業的問題，我也一直在思考和探索，直到我看到《做最好的銀行職員》一書，並與兩位作者做了溝通之後，我才恍然大悟：原來，方法就在我們自己身上。
這是一本專門針對銀行從業者職業生涯規劃的研究書籍，在國內琳琅滿目的職業規劃書籍中，獨樹一幟的細分了銀行業，並利用大量實際案例，爲讀者提供了全新的職業發展視野。
個人與企業發展找交集
問：《做最好的銀行職員》一書是我瞭解到的目前市場上唯一一本細分銀行從業人員職業生涯規劃的書，兩位作者應該說是開創了一個新的課題，做這樣的探索是基於怎樣的想法，或者說觸動您寫這樣一本書的源點是什麼？
答：關於這個課題，我們研究了很長的時間，之前也出版過包括《人生導航圖》、《職業發展與自我經營》、《銀行員工職業生涯管理》等書籍。在研究的過程中，我們發現，目前銀行的新員工越來越多，他們多數都是80後，在人生的發展過程中所受到的教育和培訓與我們四十歲以上的人是很不一樣的，強行套用原來的制度對他們進行管理是完全不行的'。
現在的年輕人比較講究自我，我們不能抹殺或者忽視這個特性，相反，如果你把他自我和內在的東西開發出來，他們會自覺根據組織、機構提供的平臺設定目標，而且目標設定之後，他們會去尋找達成目標的方法。他們會主動的思考：如果我想發展，那麼我必須要有能力、要有想法、要有業績、要有好的人際關係等等……這樣組織的目標也就變成了個人的目標，而同時組織也就解決了從外部管理向內部管理的轉移。 顯然，這是一種創新的符合時代特徵的人力資源管理方式的轉換，也就是從制度、行政、外部轉爲內部的、自發的管理了。
現行激勵機制中存在的主要問題
（一）管理理念與用人機制相對落後。目前，農商行在人事管理體制上，大部分仍然沿用原農村信用社的管理方式，從整體看還沒有引入足夠的自由競爭機制，改革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上和工資報酬分配上，還或多或少帶有計劃經濟時期的思想烙印。
（二）激勵機制內容單一、模式落後，“逆向調節”機制較爲明顯。農商行所採用的員工激勵措施主要有：發放年終獎金、業務提成、組織旅遊、提升職務等，這種主要依靠物質激勵的辦法，對主要業務骨幹和管理人員的心理需求激勵不足。而從目前農商行所採用的激勵模式來看，傳統的“職務級別工資制度”較少考慮同一職務級別不同崗位人員所作貢獻的不同和對員工人力資本要求的不同，而普通員工的績效考覈則過分圍繞攬儲指標，較少考慮資金成本及資產質量等問題。
另外，從農商行內部人力資本的配置過程中可以發現，“逆調節”現象較爲明顯，即目前擁有人力資本並且能爲農村商業銀行帶來經濟效益的人員得不到應有的回報，而農商行內部的普通員工卻能得高於市場工資率的收入，在此情況下，那些優秀人才會認爲農村商業銀行發展機會有限，最終導致農村商業銀行無法吸納足夠的優秀人才。
（三）機構人員配置機關化、收入分配職務化。主要體現在農商行的機構管理和人員配置有的仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據基本上也沿用了機關、公務員模式，分配的主要依據是職務等級，難以真正體現個人貢獻。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定於工齡及職務。學歷、職稱、能力等難以作爲薪酬分配和晉升的因素，這將嚴重打擊農村商業銀行的高學歷、年輕人才積極性。
(四)考覈機制不透明，缺乏合理性，不能全面的調動員工的工作積極性。一是考覈任務下達不夠科學，不能充分考慮各地的經營環境，使考覈失於公平。二是許多農商行實施激勵措施時，考覈目標單一性，並沒有對員工的`需要進行分析，未充分體現員工的的特性。“一刀切”地對所有的人採用同樣的激勵手段，結果適得其反。三是在幹部提拔任用上，沒有建立科學規範的激勵機制，存在論資排輩的現象，使一些真正有能力、有水平的經營者不能得到晉升，導致員工思想上出現思變、思遷現象。
（五）缺乏對員工職業生涯的系統規劃。由於管理體制的行政化，農商行對員工的個人發展沒有清晰的規劃，導致員工缺乏足夠的壓力和動力，影響了員工積極性的發揮。在知識經濟的今天，要創建一種學習型的工作環境，在這方面農村商業銀行也缺乏對一線員工的教育培訓，使得農村商業銀行的業務開展難以適應競爭日益激烈的市場需要。
