在我們平凡的日常裏，我們都跟制度有着直接或間接的聯繫，制度具有合理性和合法性分配功能。那麼什麼樣的制度纔是有效的呢？下面是小編爲大家整理的制度化管理，僅供參考，大家一起來看看吧。
(一) 企業爲什麼要實施制度化管理?
制度對經濟發展和組織效率提升的意義不言而喻。諾思在《西方世界的興起》中宣揚的最主要的觀點就是西方經濟的發展最主要的得益於制度的變遷。他這裏講的“制度”，不僅包括國體、政體在內的“大制度”，也包括了商業機制、企業制度、信用制度在內的“小制度”;不僅包括了各種由長期習慣而形成的明文規則等正式制度，也包括了社會風俗、文化等隱性的非正式制度。制度對於區域經濟的發展居功至偉，而對於個體組織如企業的執行力，嚴謹制度的創立也是不可或缺的重要要素。
一般地說，管理制度是企業一系列成文不成文的規則，或者說它是企業貼上個性標籤的關於經營管理的不同“打法”。
制度不僅規範企業中人的行爲，爲人的行爲劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓勵人在這個圈子裏自由地活動;或者更通俗地說，制度是一種標籤或符號，它將企業中人的行爲區分爲“符合企業利益的行爲”和“不符合企業利益的行爲”。企業的管理者和決策者可以據此採取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業利益的行爲”，懲罰“不合乎企業利益的行爲”，從而有效地刺激企業中的人約束自己，提高組織執行的效率。而在這樣的獎罰中，企業的各項規章制度也得以推行和鞏固。
企業推行一種規章制度的誘因在於企業期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的原因則在於提高組織的協調性和管理的有效性。從某種意義上講，企業創立、創新一種制度是企業自身組織的一種形式，目的是協調企業內各部門之間協作效果和企業與外部銜接的有效性，用新制度學派的觀點來看，就是爲了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。
企業家的執行能力是人治，而制度性執行能力是“法制”。人治的企業家能力通常是用“能人”，背後的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執行能力背後的哲學思想是：人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規範和約束人們的行爲。
隨着企業的發展，規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。
企業領導人做企業，信譽是第一位的，但只有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。因爲員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規範的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”並不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。
因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。
(二)很多企業都有系統的管理制度，但大多執行效果不好，爲什麼?
一、管理者沒有常抓不懈
大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有佈置沒檢查，檢查工作時前緊後鬆，工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上樑不正下樑歪”。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示範，做出表率才行。管理者往往都會把在缺乏執行力的原因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發現根源。事實上執行力是管理者意志的體現，倘若管理者自身的管理能力本身較差，後面有關執行力的所有事情將無從談起。
假如管理者怕承擔責任，最後的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了，敢於承擔責任的人少了;假如管理者的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現象;假如管理者導走形式主義，企業的各種文件、各種規章也是一紙空文。
這一切即使有着“嚴管重罰”的牌子，胡蘿蔔加大棒式的管理，詳細的表格和程序，同樣無法產生什麼執行力。因此一些企業執行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。
二、管理制度不嚴謹，朝令夕改
管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因爲經常改變政策而失信於民的一種方法。
三、制度本身不合理
制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行爲，或通過各種考覈制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。
首先，管理制度不嚴謹導致。管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因爲經常改變政策而失信於民的一種方法。
其次，制度本身不合理妨礙執行。制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行爲，或通過各種考覈制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。
文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是爲了長人肉，而不是爲了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什麼是最好的?適合自己的纔是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。
四、執行過程過於繁瑣或囿於條款
有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施
五、缺少將工作分解和彙總的好方法
沒有將整個任務分解到每個部門和每個人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的審覈，致使各個部門遠離有效的信息個行其事，審覈效率的低下，嚴重拖延了服務的時間。如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現了問題，那麼當一項戰略需要執行的時候，就無法得到各層級的相應策略和措施的迴應，執行力難免會出問題。
六、沒有人監督，也沒有監督的方法
監督就是追蹤考覈，確保目標達到、計劃落實。有些事情不及時加以監督，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，監督和控制若是操之過急或是力度不足，同樣會產生反作用：監督過嚴使下屬口服心不服，監督不力則可能現場的工作紀律也難以維持。工作的監督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多事情就是因爲沒有及時監督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。這裏面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考覈。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。後者是監督或考覈的機制不合理。
七、培訓中的浪費
有些管理者也會認爲培訓很重要，但這種重要性僅僅是在員工技能方面的培訓，而對於培訓在其他方面的作用，如對企業文化的傳承，企業凝聚力的加強，員工工作熱情的激發等等的認識不足，這就容易導致企業只重視技能培訓，而忽視態度的培訓。因此，一旦員工技能得到長足的提高，但又缺乏正確的工作態度和良好的敬業精神，最終的結果是員工離職率居高不下，企業因此支付的培訓投入也隨着員工的離職而浪費。從而形成了這樣一個“怪圈”：給員工的培訓越多，員工走得越快，企業管理者在培訓方面的投入減少，員工產生不滿，離職人數必然增加。這樣就造成了一個惡性循環：培訓費用支出減少，員工的技能得不到提高，市場競爭能力下降，企業的經濟效益下滑，培訓費用的支出進一步減少……
八、缺乏形成凝聚力企業文化
企業文化是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行爲的一種做法。是一種更爲有效的做法。紅蜻蜓公司的總經理錢金波這麼認爲：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行爲和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎麼做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老闆，現在你有困難，我要走了。
要想使企業達成和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內建立起一種執行力文化。
(三)如何增強執行力?
執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力。對於一個組織，則是長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是一個組織成功的必要條件，組織的成功離不開好的執行力，當組織的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最爲關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關係，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個基業常青的組織一定是個戰略與執行相長的組織。那麼如何提高執行力呢?
首先是目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考覈，可檢查，本身不能模棱兩可，因爲目標是KTI(Key Technology index)關鍵技術指標;
其二，要有明確的時間表。有兩層含義：一是要有開始的時間，董事會決定做了，我一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什麼時候結束。我們很多工作都是隻知道什麼時候開始，但不知道什麼時候結束，沒有結束的時間，世間永遠有完不成的任務。這個DEADLINE一定要遵守。
其三，優先序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。
其四，指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當領導最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認爲下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。多了這一句話，但效果大不一樣，執行中很注重一些細節問題。
其五，要下屬作承諾。“第一目標清楚嗎?能不能完成?授權夠不夠?資金有沒有問題?”既要看相應的資源條件具不具備又要看能力怎麼樣，包括現實能力與挖掘潛力後的能力。
指令下去就是給予下屬責任與使命——你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鑽!君子一言，駟馬難追呀!要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，“我的話在領導面前都說出去了，可一定要有個結果”。有時候這種承諾可能是虛幌一槍，並非客觀需要，但給下屬的感覺完全不一樣。
其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。
最後，執行要有反饋機制，這樣形成工作閉環。強調正強化和負強化，鏈子斷的地方就是反饋的環節，對員工非常小的評價，而且要及時，爲公司得榮譽，拿到單子，開發了重要客戶，有一種反饋;做的不好，是什麼原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不夠呢，是授權不充分呢，還是資源欠缺?
另外，執行終究靠的是人，團隊如何吸引執行力強的人?就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。
在我輔導過的大大小小一千多家企業裏面，我發現很多的企業老總會有這樣的一種困惑，那就是爲什麼企業問題總是一大堆，同樣的錯誤重複的犯？管理者經常會陷入一個怪圈，總是在仲裁，雖然每天都疲於奔命但是員工總是覺得不公平，不滿意？爲什麼老總都在提倡制度化管理，但是在企業裏面制度總是建不起來？建起來但制度實施的時候爲什麼總是虎頭蛇尾，最後不了了之？爲什麼辛辛苦苦建起來的制度，領導人換了以後制度就廢了，重新打回原型？爲什麼中國的老總總是那麼累？帶着這樣一些困惑，根據我的一些理解，本文來跟大家進行一個分享。
企業在很小的時候其實是不需要太多的管理的，嚴格意義上來講此時的企業並不能夠算一個真正意義上的公司，而是叫專業戶。老闆代表的是一個很專業的人士，此階段（幾個人，十幾個人）根本不需要什麼制度化管理，有條例就夠了。因爲制度是建立在完善的成功因子之上的，制度是保證成功因子不變型。此階段企業成功因子並不完善，贏利模式總是不斷的在變，所以制度建起來以後也會隨着成功因子的改變而失去作用。老闆此時只相當於一個主管，下面的人能力就更弱了，此時也不可能招到能人進來，因爲廟太小了，請不了大佛，所以在這個階段講究的是集權式管理，要求絕對的服從和忠誠，受的起折騰，所以此階段大多數老總用的人是自己的親戚，朋友。只要對方願意跟着幹就對了。談不上什麼管理。
當生意越來越好，老闆於是招更多的人回來，老總把流程進行分拆，分成了一道一道的工序，此時老闆一個的人管理幅度已經不夠了，這個時候老闆提拔兩、三個人上來讓這兩三個人管其中的幾道工序，老闆跳到上一級，此時的老闆的職務相當於一個廠長。此階段成功因子已經基本上成型，光有條例已經不夠了，需要的是完整的管理制度（完整不等於完善）。這個階段還算不上法制化管理，或者說法制化管理還沒有成型。老闆的管理模式應該是參與式管理，適當聽取員工的建議，因爲下面已經有了主管。
當生意越來越好，忙不過來了，於是老總又再招收更多的人，此時企業人員已經最少在百人以上了，老闆再將流程進行分拆，此時流程已經更加細化。很多人做同一道工序。此時老闆應該在之前的管理層中間提拔或者招聘一個有能力的人上來坐他原來的位置（相當於廠長），管理下面的幾個管理人員，老闆再跳到上一級，相當於總經理。老總採取的管理方式應該爲授權式管理，老闆的工作任務應該從日常事務中解脫出來，主要的精力應該集中在戰略、文化以及對客戶的瞭解上。日常事務應該是相當於廠長的人在管理。這個階段公司才叫一家真正意義上的公司。
此階段公司的成功因子已經成型，必需要有完善的管理體制來規範成功因子的運行，讓所有的人都按照制度和流程做，而不是個人的經驗來做。如果再按照個人經驗做，那麼企業的表現是品質不穩定，服務不規範……一大堆的問題就出來了。這樣的企業基礎不結實是不穩定的，同時不利於複製。如果企業在沒有規範化以前再盲目的進行擴張，擴的越快，問題越大，給企業帶來的結果就是無法掌控，老闆只能到處救火，忙死，累死。很多的企業就是因爲基礎工作沒有做好盲目擴張導致企業走向死亡。此階段的企業的重心是人力資源。人力資源部門作爲監督者要與各職能部門的管理者（執行者）對企業的各方面進行相應的結果考覈，進行有效的監督和檢查。公司各方面的情況都應該按制度所規定達到結果來衡量。建立起一種以結果爲導向的文化，按照制度和流程對結果好的人予以激勵，對於結果不好的人予以處罰。
企業的管理者在執行制度的時候，對於企業裏面的生人，也就是企業裏面的基層，普通員工他們是能夠執行下去的。對於普通員工，當他們觸犯公司的制度和規條的時候，沒有提供相應的結果的時候，管理層就會用制度來規範來約束他們。
但是對於公司裏面那些熟人，（能人，有一些官職的人，那些各方面的親戚、朋友和有特殊關係的人）。一旦這些人觸犯公司的一些規條的時候，往往卻是大事化小小事化了。爲什麼對這些人往往大事化小了小事化了了呢？因爲這些人往往都是原來企業的功臣，往往都是一些有特殊關係的人。或者都是一些比較重要職位的人。他們或者已經習慣了原來的管理方式，思維轉不過彎來或者是仗着自己的某些特長或者某些關係的搞特殊，有意或者無意的不予以執行，好像自己個人例外才能表現出自己在企業裏面有多重要。這也是源自於中國人固有的一種思維，叫特權思維。
當特權思維、特權人士出現的時候，執行者的力量已經不夠了（除非此執行者是企業最終的決策者）。此刻老闆必須站出來給予執行者足夠多的支持，這時候老闆原則性就相當重要了。如果沒有原則性，如果執行者不能及時得到相應的支持力量，那麼執行者將很可怕的置於一個兩難的境地，執行者在執行制度時將會上下不討好。那些熟人會覺得他防礙了他們的既得利益，於是排擠他，或者向老闆打報告。如果老闆不夠堅持原則，沒能及時的站出來制止這種歪風斜氣，不能爲執行者掃清障礙，甚至是老闆自己人爲的超越制度，以老闆一些所謂的權力去赦免去容忍一些歪風斜氣的時候，這對制度的破壞將是致命的。我發現很多的時候強調法制化管理的是老闆本人，而真正破壞制度的也是老闆。
因爲老闆不堅持原則，給部分人開了綠燈，等於給了所有的人一個暗示，制度說了不算，執行者說了不算，老闆說了算。於是法治不再是法治，而是變成了人治。老闆凌駕於制度之上，制度變的沒有權威，執行者也變得沒有權威，於是企業員工有事都不再按制度做了，而是按老闆的意志來做。有事就問老闆。所以老闆會很忙，但是很多老闆往往又會覺得這是執行者的問題，因爲他們沒有把事情處理好。我在給企業做輔導的時候是親眼見過一個年營業額上億的老總，公司保安請個假都來找老闆批，想想看，這樣的情況老闆能不累嗎？
對於執行者來講，失去了支持和權威性後，想管也沒法管，於是乾脆不管，變的不再願意管事，聽之任之，就看着老闆弄，巴不得你老闆弄砸，因爲只有你弄砸了才能顯示他的正確性。這就是中層爲什麼不得力的原因了，很多的老闆把原因歸咎於執行者，實質上最本質的原因很可能是出在老闆自己身上。（當然導致制度失效也有部分的原因是執行者原則性不夠，那老闆應該做的事情就是實行狼性法則——淘汰弱者）
一旦執行不下去，一旦在企業裏面有對熟人大事化小，小事化了，這樣的事情發生的時候，那些生人（基層員工）就會有看法，原來一家公司對同樣的一件事情，有兩種不同的處理方式。於是有一些人會覺得不公平就走掉了，造成了人員的流失。更多的人留了下來，留下的這一些人於是學會了一樣東西，叫做權謀文化。於是他們就開始想方設法拉關係，送禮等，想辦法擠進熟人這邊來，官僚主義就產生了。那些沒有拉到關係的就會盯着那些領導者，盯着那些熟人，看看這些領導者，執行者觸犯制度的時候有沒有受到制度的懲罰。假如沒有的話那他就看在眼裏記在心裏。所以當下次他們也觸犯制度的時候，管理者都不太敢管，因爲自己都沒有做到。管人家的時候心裏虛啊，於是很多的管理者就變成了牆頭草，風吹兩邊倒。開始不太願意講話，於是很多人會慢慢的加入到破壞制度的這個行爲當中來。一家公司一條一條的制度就是這樣無形的被自廢，被蹂暱，被踐踏，就從這一刻自廢武功了。
法制化管理建設要求有極高的原則性，建立起來很難，但破壞卻非常容易。企業的最高決策者必須要衝破感情的束縛，一力貫徹，以結果爲導向，對待全體人員一定要一視同仁。如果不然，一旦開了特例，法制化管理只是一個空中樓閣。空有一堆制度，一堆條例，等同於廢紙。
建立制度，必須充分考慮其可行性和可操作性
在建立制度的時候，要充分考慮企業的實際情況和傳統，必須保證制度能獲得大多數員工的認同和支持，便於制度的順利推行與實施；另一方面，企業的制度並不是越多越好，也不是越嚴越好，關鍵在於制度是否可行，是否具有較好的可操作性，在建立制度時，還必須注意制度的量與度的問題。有些制度如果暫時推行不了，可先緩一緩，待制度本身具備了可行性和可操作性後再予以實施。
推行制度，必須維護其嚴肅性和權威性
在企業實施制度化管理過程中，應該嚴格保證制度能夠公正、公平、公開地實施，制度面前不能出現特殊化。在企業內部形成人人遵守制度，維護制度，監督制度實施的良好氛圍，保證制度的嚴肅性和權威性不受侵害。[2]
增強創新意識，防止制度僵化
制度創新是企業增強核心競爭力的重要途徑，也是激發員工創造性地開展工作的有效措施之一。因此，企業在建立制度時，要爲制度的健全與完善及持續改進留有餘地，爲制度創新搭建好平臺。在實施制度化管理的過程中，必須隨着企業的發展和環境的變化，及時對一些制度內容進行修改和調整，使企業的制度符合企業的實際情況並滿足企業發展和環境變化的需要，從而增強企業的應變能力和市場競爭力。
正確處理制度化管理與情感管理之間的關係
企業的制度化管理必須與情感管理和情感交流融合在一起才能充分地發揮其作用。如制度化管理使企業承擔着更大的經營風險，而恰到好處地滲透一些情感管理方式可以使這種風險降至最低，而制度化管理的滲透又可使情感管理難以解決的權力失控問題得以迎刃而解，等等。[2]
妥善處理非正式組織的抵制行爲
非正式組織對企業生產經營活動的影響力是巨大的。企業在推行制度化管理過程中，可能會損害非正式組織的利益或對其行爲有所約柬，使得非正式組織對企業的制度化管理過程產生抵制行爲。此時，切忌採取簡單的強制執行方式，而是應該在堅持原則的基礎上，採取較爲緩和的處理方式如與非正式組織領袖進行溝通，說明利害關係；或在開始時就邀請這些領袖們參與制度的擬定與討論等，使其接受、理解並自覺遵守制度。
要想實現制度化管理，必須從領導班子抓起
俗話說“火車跑的快，全靠車頭帶”，所以說，抓制度化管理首先要從領導抓起，從領導班子的制度化抓起，也就是說一個單位的制度化管理，必須從領導集體的制度建設開始。一個單位的各項制度建設伊始首先應建立領導們必須遵守的規章、制度、辦法，只有把這些規章制度建立起來，且領導成員真正遵守，單位才能制定出思想政治工作、業務工作、行政管理工作的規章制度，而且班子成員帶頭遵守執行，不搞特殊化，給單位的其他成員樹立榜樣，就可以使單位上下共同遵守這些規章制度，上行下效，調動單位全體人員的積極性、創造性，從而實現制度化管理，收到應有的效果。反之，如果一個單位的領導成員都不能遵守或執行單位的制度，卻要求其下屬去遵守，勢得其反，引起下屬的不滿，產生逆反心理，從而導致工作積極性不高，主觀能動性差，執行各項制度走過場，使各項規章制度形同虛設，各項工作成績自然也就上不去了。因此說，領導帶頭遵守執行各種規章制度，是實現制度化管理的關鍵，也是各項工作全面上升的關鍵。
要想實現制度化管理，必須制定出一套科學合理、符合實際的規章制度
制度是規則，是需要大家共同遵守的，因此制度首先要讓大家瞭解和認可，否則，就是一紙空文。有的單位制度制定的不少，可是單位成員卻說不清楚，甚至有的制度制定時考慮不周全，在實踐中無法執行；有的制度空洞無物，脫離實際情況，還有的制度自身相互矛盾，這樣的制度是一點也不起作用的。要想使規章制度真正發揮作用，首先要讓單位全體成員都認可規章制度的合理性、必要性，要使這些制度深入人心。因此制定規章制度時，都要讓全體成員充分參與和討論，使制度的產生經過“協商－－起草－－修改－－試行－－再修改－－頒佈”的過程，只有經過這樣的過程的檢驗，纔會制定出單位全體成員都接受的規章制度，這個制度纔有合理性和可操作性，單位的所有成員也心甘情願地接受它的約束，收到制度化管理的成效。
要實現制度化管理，必須建立相應的考覈機制。
在一個單位，只有科學合理，符合實際的規章制度還不夠，還必須建立與這配套的相應的考覈制度。考覈是檢驗規章制度落實情況、評價規章制度是否合理可行和便於操作的方法。同時考覈工作也需要規範，也要建立制度，而且必須是更具操作性和標準化。在考覈的過程中絕不能走過場，流於形式，而是應該把考覈細化、量化，並建立檔案，使各項規章制度的考覈真正落到實處，不漏過一個管理和考覈對象。單位上下都認真遵守執行各種規章制度，每個人既是制度執行者，同時又是別人執行制度的監督者，使單位上下形成一個制度管理的立體網絡。由於有了考覈這個監督機制，使各項制度真正落到實處，真正發揮制度管理的作用，從而確保其他工作的全面進步。
現在許多企業已經意識到企業制度化建設和進行制度化管理的重要性，但是許多企業還處於有制度卻形同虛設，制度化建設也只是保留在口頭階段。那麼影響企業制度化建設和制度化管理的因素是什麼，企業該如何進行制度化建設和制度化管理呢？
導致企業制度化建設和管理的因素主要如下：
一、來之於制度本身：
1、沒有對制度進行指導和制約的“根本大法”。
2、制度本身沒有成爲一個體系，各個制度沒有明確的效力規定。
3、新舊制度相互重疊，相互衝突，相互矛盾，導致無法執行。
4、只有實體制度，沒有保證制度實施的程序制度。
二、沒有明確“立法”。“執法”主體。有的企業沒有明確企業的制度管理部門，而且制度到底有誰來制定，有誰來監督執行也沒有明確部門。這樣就不可避免出現各個部門在制定本部門的制度時不是站在企業的角度和其他部門的角度而是站在本部門的角度去制定制度，就會出現同樣的事情不同部門所制定的制度卻相差甚遠，當然各個部門在本部門內部來執行本部門制度還可以，但是一個事情一旦跨部門就麻煩了，因爲沒人要知道依據那個制度執行合適。
三、來之於企業領導人。如果企業領導人對企業的制度化建設和管理不去重視，企業的制度化建設和管理恐怕就很難開展。
五、來之於企業的培訓。有的企業雖然花費巨大的人力物力建設成了一套完善制度，但是卻不對員工進行培訓，只是等出現了問題纔想起來搬出制度，把制度當做了救火工具。
六、制度要自成體系，並且要明確個各個部分制度的效力。包括制度的生效和廢止時間，制度對那些員工有效，那個制度可以制約另一個制度等。
七、建立實體制度的同時建立相應的程序制度。
八、有專門的部門負責企業的制度管理工作。在制定制度時負責各個部門制度的協調；對企業的制度進行彙編；發現新舊制度衝突。矛盾時要及時宣佈廢止舊制度，確保新制度的執行。
九、企業領導人和管理層要重視企業的制度化建設和管理，並且要帶頭執行，以形成上行下效的效果。
十、制度制定完畢要進行培訓。要讓員工先“知法”，企業可以建立員工手冊，手冊中可以將企業的制度收編進去。這樣也可以確保新近員工能很快適應企業，進入工作狀態。
另外更重要的是企業在制定制度時要依據國家的相關法律法規，不能讓制度凌駕於國家的法律法規之上。否則這些制度都將無效，反而會給企業惹上麻煩。
制度化管理必須從領導班子抓起;必須制定出一套科學合理、符合實際的規章制度;必須建立相應的考覈機制;必須不能放鬆思想政治工作，政治制度化。
1.企業制度化管理的內容
(1)企業行政制度化管理的目標
企業行政制度化管理的目標是促進企業整體優化。企業整體優化的內涵包括企業內各種有形資源的優化、企業內各種無形資源的優化、有形資源與無形資源的配置優化。
高效的企業行政管理的精髓在於科學、合理的制度機制的形成。它的形成規範了處於機制中的各類人員的行爲模式。在這種制度體制下，行政管理者普遍會採取有益於企業和自身的行爲，促進企業的良性運轉。企業整體優化是企業在競爭中保持優勢的根本條件。
(2)企業行政制度化管理的對象
企業行政制度化管理的對象是企業和企業行政管理人員的行爲。企業行爲是企業確定目標及實現目標的各種行爲方式的總和。爲了實現企業的目標，制定規範作爲企業行爲的準則是非常必要的。從企業行政管理的組織結構、決策體系到具體的財務、人事、機關行政都需要以制度規範作爲行爲的標準。企業行爲需要以規範爲準則，企業行政管理人員的個人行爲也需要以規範作爲準則。
(3)企業行政制度化管理的手段
企業行政制度化管理的手段是由各種形式的制度規範組成的制度體系。要實施制度化管理，必須用有效的手段。爲了約束和引導分散在企業行政各個崗位、各種職務上的管理者的行爲，就需要制定各種崗位職務規範;爲了協調與控制處於不同管理部門、不同崗位上的管理者之間的協作關係，就需要制定各種環節規範;爲了充分發揮各專業管理子系統的管理職能，建立健全管理網絡，就需要制定各種專業管理規範;爲了從總體上控制企業的動態運行，強化企業的綜合管理，保證企業運行與企業目標一致，就需要制定包括由事前控制、過程控制、事後控制三種規範形式組成的總體控制規範。
實質：制度化管理的實質。就是依靠由制度規範體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。
優越性
1，科學性
2，客觀性
3，規範性
4，穩定性
簡述
制度化管理的價值是指其對企業經營管理的作用和意義，可以從根系原理、企業生命力和企業發展三個角度來解讀。
根系原理大自然中，一棵樹，根系不夠茁壯，就會在枝葉上出現各種各樣的毛病和問題，甚至最終死亡。但是，由於根系深埋在土裏，很難被人看到，反而不容易得到應有的關注，所以，當發現樹的枝葉有問題時，人們往往只是在枝葉上做文章，從而，治標不治本。
企業管理中，制度就是根系，執行力的表象是枝葉。我們很容易感知到執行力的問題，卻總是就執行力而“執行力”，同樣是治標不治本，執行力就總不盡如人意。
樹的問題要先看其根系，根系的問題不解決，枝葉就茂盛不起來。同樣，企業制度是否真的產生實效，是否真的“落地”了，恰恰就像樹的根系一樣。如果制度只是擺設，那麼其他管理就很難真正推行到位，也就很難真正獲得期望的執行力。
企業生命力狗和狼都有消化系統，然而，狗很少將骨頭真正吞下去，而狼不僅能吃骨頭，甚至連毛髮都能消化掉。因此，惡劣的環境中，狗離開人的庇護很難存活，而狼卻能傲然挺立。這就是生命力。
每個企業都有制度，甚至看上去大同小異。然而，一般企業制度可能只是本厚厚的書或文檔，而狼性企業卻在現實中真正規範到全體成員的行爲。所以，狼性企業生機盎然，一般企業昏昏碌碌。這就是企業生命力。
企業生命力強調的並不是在管理上要“五臟俱全”，而是強調管理的落地程度，強調一個非常必要的現實話題——執行力落地!其中，制度落地是核心基礎之一，管理制度《政治制度化》。
企業發展“小企業靠老闆，中企業靠制度，大企業靠文化”，這裏的“小-中-大”更多的是在表述一個企業的成長過程，而“老闆—制度—文化”則指出了企業發展中核心動力源泉的轉變過程。
靠老闆時期還談不上組織級執行力。事實上，制度與文化正是組織級執行力的兩個核心動力之源。也就是說，組織級執行力具有雙核驅動，制度“落地”是物質層的引擎，企業文化是精神層的引擎。
積極影響
1.利於企業運行的規範化和標準化，促進企業與國際接軌
“一切按制度辦事”是企業制度化管理的根本宗旨。制度化管理是企業的“低文本文化”向“高文本文化”過渡的具體表現。企業通過各種制度來規範員工的行爲，員工更多的是依據其共同的契約即制度來處理各種事務，而不是以往的察言觀色和見風使舵，使企業的運行逐步趨於規範化和標準化。這些處事原則更加符合國際慣例，更加接近歐美髮達國家的處事風格。在中國加入WTO後，有利於促進企業與國際接軌，使企業能夠順利地融人國際市場競爭。
2.利於企業提高工作效率
制度化管理意味着程序化、標準化、透明化。因此，實施制度化管理便於員工迅速掌握本崗位的工作技能，便於部門與部門之間，員工與員工之間及上下級之間的溝通，使員工最大程度地減少工作失誤。同時，實施制度化管理更加便於企業對員工的工作進行監控和考覈，從而促進員工不斷改善和提高工作效率。
3.制度健全而規範的企業更容易優秀人才加盟
一方面，規範的制度本身就意味着需要有良好的信任作爲支撐。在當今社會信任普遍處於低谷之時，具有良好信任支撐的企業在人才競爭中很容易獲得優勢;另一方面，規範的制度最大程度地體現了企業管理的公正性和公平性，人們普遍願意在公平、公正的環境下參與競爭和工作;同時規範而誘人的激勵制度是企業贏得人才爭奪戰的最爲有力的武器。
4.制度化管理是中國企業現階段防止腐敗的最有效的措施之一
腐敗產生的根源在於權力失去監控和約束。制度使企業的各項工作程序化和透明化，任何時候任何人的工作都處於企業員工的監視之下，強化了對權力的監控和約束，產生腐敗的可能性減小;同時，制度中對腐敗行爲的嚴厲制裁措施，也使腐敗的風險和成本增大，從這個意義上講，制度化管理從源頭上防止了腐敗行爲的產生。
5.制度化管理可在很大程度上減少決策失誤
制度化管理使企業的決策從根本上排斥一言堂，排斥沒有科學依據的決策，企業的決策過程必須程序化、透明化，決策必須要有科學依據，決策的結果必須要經得起實踐的檢驗和市場的考驗，決策人必須對決策結果承擔責任，在最大程度上減少了決策失誤。
6.制度化管理能強化企業的應變能力，增強企業的競爭力
制度化管理使企業管理工作包括市場調研、供應商及客戶的管理和溝通等工作都得以規範化和程序化，在企業內部形成快速反應機制，使企業能及時掌握市場變化情況並及時調整對策.也使整個供應鏈的市場應變能力得到增強，從而提高供應鏈和企業本身的競爭力。
與傳統的權威管理方式相比，制度化管理更具優越性。
1、個人與權力相分離
在制度化管理中，職務是職業，不再是個人身份，所有的管理行爲都是按照規章制度來的。制度化管理就擺脫了傳統管理中的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有優越的多的精確性、連續學習方法性、可靠性和穩定性。
2、是理性精神合理化的體現
制度化管理是以理性分析爲基礎，制定出管理規章和制定，它是一種不徇人情的管理體系。
3、適合現代企業的需求（稍具規模）
傳統的管理由於過度的依賴個人的能力及關係，採用任意、主觀、多變的管理方式，不適合現代企業管理的要求。現代企業需要有準確、連續、穩定的步驟來保證協調工作一致，從而保證企業經營目標的實現。
所以現在很多企業在由人爲的傳統管理方式逐步轉變爲制度性的管理方式，讓企業對人的依賴性降低，從而減輕管理過程中的可變性。
制度管理是唯一的出路和辦法。
1、提高認識：制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
制度的制定與執行實質上是一種塑造人的過程。爲什麼要定製度？就是因爲某個方面不規範，有問題，需要明確大家的行爲要求，原來大家習以爲常的習慣行爲需要做出改變，按照制定的制度來。
任何人都不喜歡受到約束，制度本身就是對人的約束，會讓人不習慣，不舒服，甚至傷害到某些人的利益，我原來一直是抄小路上班，你現在讓我走大路，遠了一大截子，那哪兒成！
特別是對於自由慣了散漫慣了的國人來，管理者定製度之前一定要再三思考：這個制度能不能得到落實，有沒有信心、決心落實好？如果這個制度落實起來有難度，自己也沒有太大的把握，就乾脆不要定，連說也不要說，否則，只會讓管理者沒面子，降低管理威信。
2、自我反省：你的團隊制度落實得如何？
有沒有領導帶頭不執行？
制度頒佈後，領導要求其他人執行，自己往往不執行；或者中高層管理人員不執行，只要求一般員工執行。久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有沒有忽略過程、只重結果而導致的不執行？
因爲制度本身可能不合理，如果執行的話，要這個審覈、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會誇下屬“聰明”“幹得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。
事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了，因爲從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。
有沒有制度面前不平等所導致的不執行？
有的企業裏，一把手可以“理所當然”地不執行外，高層違反制度後一把手鑑於自己都沒能執行制度，所以就“網開一面”算了，中層幹部違反了制度後，高層也以“有情可原”來開脫，對有的員工，因爲人情關係等原因，也可以“下不爲例”，口子越開越大，結果導致制度執行的“大面積塌方”。你的企業、團隊在制度面前是不是人人平等？
3、拋棄熟人文化，建立生人文化
作爲企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。
爲什麼？因爲你和下屬是兄弟關係，就算犯了點兒錯，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。他們爲什麼要叫你大哥？只有一個目的：他要特權，想凌駕於所有人之上，不按規則辦，在團隊裏特殊化，橫着走。
所以，管理者走“羣衆路線”與羣衆打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。後遺症是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。
如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關係，契約合同關係，公事公辦，該怎麼來就怎麼來，拿錢幹活，規規矩矩，照制度來，爲什麼？因爲大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老闆、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。
4、制度管理根本上是對員工的負責
高明的管理者明白，制度管理就好比擰螺絲，雖然擰緊需要費很大的力氣，但只要咬緊牙關堅持住，擰緊它，從一開始就嚴格執法，之後，團隊就會形成按照制度自動運作的機制；如果擰得不夠緊，慢慢地就會跑風漏氣，制度之牆就會成爲殘垣斷壁，團隊失去規則約束，風氣便會越來越糟。
商鞅認爲：“行罰，重其輕者，輕者不至，重者不來，此謂以刑去刑，刑去事成”（《商君書·靳令》）。就是說，制度管理一定要用好處罰，對於較輕的犯罪如果施以重罰，那麼輕的犯罪就不會來，重的犯罪也就不會發生了，從而達到用刑罰遏止刑罰，以收到不用刑罰就做成事情的效果。
怕得罪人的管理者就像“水”，軟弱無力，對違反制度的下屬不敢管、不想管、老好好，員工也覺得上司脾氣好，甚至有點喜歡這樣的管理者。
但是，一來二去，一些員工養成了蔑視制度，輕視規則的惡習，最後犯了不可饒恕的大錯誤被開除甚至違法犯罪，“溺水而亡”；而嚴厲苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃燒，鐵面無情，敢抓敢管，制度面前員工不敢有絲毫的怠慢，長此以往，大家養成了遵章守紀的好習慣，小錯不犯，大錯沒有，一生平安。
我們俗話說的“打是親罵是愛”也是這個道理，嚴格的制度管理是對員工的愛與負責任，而對下屬的違章行爲有情可原，就是一種慫恿和溺愛，下屬的小錯就可能導致大錯的發生，這實質上是對員工最大的傷害和不負責任。
“沒有規矩，不成方圓。” 社會生活的各個方面能否順利進展，依賴於各種規則的制定和對規則的遵守。國家有憲法和法律，學校有校紀校規。當然，班級也應有班級的規章制度。制度是學生在校內外學習和生活的行爲準則。大學的班級更是需要制度化的管理。對於擔任11行1的班幹部，三年來，對我們班級管理的規章制度也有所熟悉……趁此機會，我就來剖析下我們班級的管理制度：
規定：
目前的規定是“八大制度”和“七大責任”。“八大制度”是指班級基本管理制度、班級公約、請假制度、班委選舉制度、班委考覈制度、擇優投票制度、班長“主導”制度和“宿舍化”活動制度。而“七大責任”指的是：班長崗位責任制、團支書崗位責任制、學習委員責任制、紀律委員責任制、生活委員責任制、體育委員責任制以及組織委員責任制。上述嚴格的班級內部管理制度既來自學生，又用於學生，使班級管理制度變成了學生自覺規範行爲的共同準則。這種規定都是根據大學生自立自強，自管自制建立起來的，與中學的班主任主導制度不同，這是一種以學生管理爲主新型的班級管理制度，以鍛鍊學生的'管理能力和協調能力。
優點：
這項規定分工明確，各司其職，每項工作都有相關班幹負責，避免工作迷糊操作。這也可以通過學生對班級的管理，學會獨立自主，也有利於提高自己的管理能力和協調能力，在一定程度上有利於加強同學們的溝通交流，增進彼此間的友誼，增強集體榮譽感和凝聚力，團結友愛，鍛鍊同學們的大膽創新、交流等綜合能力。
缺點：
我們班的規章制度無疑給我們這個班集體管理帶來了很多依據，也增強我們之間對班級管理的認識，起到團結、積極向上的作用。但沒什麼東西是十全十美的，某些制度也存在不少的缺陷。比如班級管理制度，有些事情由學生自己決定，因缺乏經驗，認知不到位而導致決策失誤。班級公約，是指班上大多數同學一致通過的公認的約定，一般很難更改。但有時候決定不符合實際，但因公約存在，明知道決定存在一定的弊端但還是堅持而導致不必要的損失。“宿舍化”活動制度，是指以宿舍爲單位進行活動的相關制度。平時的小組作業大多數以宿舍爲單位的，以至於都是限制於宿舍，難於與班上其他同學之間的交流，也助長了某些同學對作業的不重視的態度，沒有達到作業預期的效果。而班長“主導”制度的弊端也越來越突出，班長是對外聯繫，對內交流的負責人。一般情況下，班長管理班上的日常生活，很多事情都要親力親爲，容易出現其他班幹虛擬存在的現象，即“掛名班幹”，班長有時也會因爲太多事忙不過來而導致工作出現困難，身心累。擇優投票制度、班委選舉制度和班委考覈制度也存在不足，有時候投票、考覈方面因缺少經驗，受主觀因素影響很大。還有，每個班委都有自己的崗位工作，但有時因某些情況而無法一個人獨自完成，導致效率低，等等。
原因：
1沒有充分發揮“班主任”本身的作用，跟班主任交流聯繫的機會不多，沒有足夠的經驗來決定某些事情；
2制度本身存在一定的缺陷，沒有根據實際情況而對制度作出適當的修改，制度沒能做到因時而變，不夠完善；
3同學們對班上的事熱情不夠，很多決定需要投票的，班上有很多同學不夠積極，甚至缺席；平時的班裏組織的活動也表現得不夠積極，同學之間缺乏交流溝通；
4班委之間交流比較少，很多決定都沒有經過討論，直接由某幾個班委的意見決定，容易導致決策的失誤，有時還會造成班委身心過累，辦事效率低；
5同學對班長的期望太大，對“班長”職責的認識不到位。班上的事是屬於班上所有同學的，並不是只要班長一個人工作，班長只是起帶頭模範的服務作用；
6某些同學們對班上的規章制度不夠重視，沒有以正確的態度看待問題，容易出現“鑽空子”的現象，沒有及時採取相關的措施來調整，等等。
對策：
1充分發揮“班主任”的主導作用，作出某些決定時可以先諮詢班主任，參考班主任的意見，平時也可以多些與班主任彙報班上的事，建議一個月一次；
2對於班上制定的規章制度，同學們一定要嚴格執行，班委要起到帶頭模範的作用，但也要根據實際情況來看待問題；
3每個學期開個班會來看看班上規章制度的執行情況，對有缺陷的制度進行適當的修改，不斷完善規章制度，儘量做到民主化，人性化；
4平時班上多組織同學們感興趣的集體活動，鼓勵同學們積極參加，可以跨宿舍進行尋找自己的興趣，讓同學慢慢熟悉，增加交流的機會，增進彼此之間的感情，激發同學們對班上事務的熱情，起到團結友愛的作用；
5班委每個月開一次例會，主要是談談班上最近的情況，並簡單總結各自的崗位工作。通過開會，班委彼此進行溝通，增進感情，在工作上也會互相幫忙，主動提出自己寶貴的意見，提高工作效率；
6班長也要定好自己的位置，在爲同學們服務的同時也要提醒大家要多關注班上的事，自己的工作過多的時候也可以讓其他班委分擔一下，共同完成任務。
制度化的最終目的是更科學地管理班級，減少班幹部的負擔，營造團結，友愛，互助，自覺積極的良好班風，這樣班集體就不會亂，要不然各個同學沒有凝聚力，大家互相埋怨，導致大家學習的積極性都沒有了。沒有制度制約的班級是很難確保同學自覺的，必須要有一個制度去讓大家執行。當然你會說，要制度化就沒有人性化了，這是錯的，作爲班幹部，我們的責任是帶動全班向好的方向發展，自己就要有原則，我們不能偏袒我們自己的好朋友，一視同仁。當同學犯了錯誤時，首先，不要向老師報告先，而是我們主動去跟他溝通，看看他有什麼難處，這就是人性化，如果他改不了，可以請求老師的幫助！
總之，要想管理好一個班級，形成一個有良好班風的優秀集體，就必須需要全班同學的團結與努力。作爲班委的我們更應該做好帶頭工作，在學習上做個好榜樣，還要鼓勵同學學習，在生活上給予同學關心、照顧，讓班集體形成一種積極向上、團結友愛、相互融洽的氛圍。讓同學們真正感受到“班如家”的溫暖，愛家愛班。
制度要怎麼樣才合理？
制度要怎麼樣才合理？我有一個建議，讓員工自己定的制度才合理。我輔導的公司我都是說，生產部門自己定生產部門的制度，銷售部門定自己的制度，因爲它兩個是不同的性質，不可以定同樣的。
在臺灣你經常可以看到生產部門吃的便當都比較便宜，業務部門吃的便當比較貴，因爲在生產部門的人多半比較老實，而業務人員他都鬼頭鬼腦的，他心裏想我賺的錢那麼多，我花一點算什麼。他會動這個腦筋的，我們要比生產部門吃的好的話，那我像樣了，你看他會這樣想的。
生產部門的人多半穿工作服，所以顯得呆頭呆腦的，那個業務部門的人穿西裝打領帶，還戴墨鏡的，你拿他一點辦法沒有嘛，你要怎麼樣？那銷售人員他在外面市面看得多，他回來都推卸責任的。
每次開這個營銷會議都說，你看顧客很喜歡我們的東西，就是不買，爲什麼不買？我們生產部門不曉得製造什麼東西，他把責任統統推給生產部門，你好好做我賣得掉，你不好好做，你害死我。
我講的都是事實，產銷會議永遠是吵架吵吵鬧鬧搞不停的，一般來講搞銷售的人他腦筋都比較靈活，所以我講一句不客氣的話，他是越來越不憑良心了，要小心了。
腦筋一靈活就不憑良心了，所以腦筋靈活的人更要憑良心，這樣就對了，不然你有什麼辦法？你知道他自己幹什麼？
我不主張說一套制度把全公司都看成一樣的，我這個第一個我是不主張的，你看搞財務的他經常也是跟人家心態不一樣，多半搞財務的人他有恃無恐，你看我們老總都會犯一個毛病就是任何事情商量商量到最後纔去問財務。
哎？你覺得怎麼樣？他說沒有錢，算了。你這樣不要搞了嘛，你怎麼可以這樣態度呢？可是老總經常這樣的，談了半天就問財務，有沒有錢？沒有，沒有還談什麼？不要做了。
這是非常不對的，那就使得這個財務經理說你要找我事先打點打點，不然到時候通不過，所以你看各單位要請客吃飯一定把財務經理拉去，你就知道問題很嚴重了，跟他根本沒有關係的，可是隻要他在場就很容易報銷，他不在場就覺得有必要請客嗎？就糟糕了。
我幹總務的時候要請客，我一定把會計主任叫去，他不去我攙着他去，爲什麼回來報銷都沒有問題，要不然他經常會講，有這個必要請客嗎？我就完了，我還要解釋半天。
攙着走，他還說叫好一點，叫好一點就很愉快了。我跟你講所有的問題都是人，都發生在人身上不是制度，我們制度永遠在背黑鍋，中國社會制度永遠背黑鍋，他不是真的你不要相信這種事情。
我們不要寄望制度可以管好員工，千萬不要這樣想，所以我剛剛講一句話說管理一定要制度化，現在我馬上加一句話，制度化的管理不是好的管理，它絕不是好的管理，它是搞形式、搞表面，最後都是官僚嘛。
你看所有制度到最後都是搞表面都是搞形式的。制度化要想辦法讓它能夠順利推行是要花一番功夫的，不是說定了以後公佈，它就能夠有執行力，那都是書寫的好玩、好聽的而已。
企業實施制度化管理有以下重要作用：
1、企業規範化的第一個標誌就是制度化，制度是所有管理模式的基矗沒有制度任何管理都難向前推進，企業制度化管理的意義。進行制度化建設和管理就是爲企業管理提升打下一定的基礎，從而推進企業管理向圖表化、標準化、流程化和數字化建設邁進，管理工具也將得到進一步的應用，促進企業向規範化方向發展。
2、“形成依據制度辦事的習慣”。這是企業制度化管理的根本所在。制度化管理是企業從粗放式管理走向精細化管理的必由之路。是企業由“低文本文化”向“高文本文化”過渡的具體表現。企業通過各種制度來規範員工的行爲，員工更多的是依據其共同的契約即制度來處理各種事務，更好制約企業中那些“謀人者”和“投機者”，促使企業的運行逐步走向標準化和規範化。
3、提高員工工作效率。與制度化管理最基本的連接的是程序化、標準化，也意味着透明化。實施制度化管理便於員工能夠掌握本崗位的工作技能，利於部門與部門之間，員工與員工之間及上下級之間的溝通，使員工最大程度地減少工作失誤。同時，實施制度化管理更加便於企業對員工的工作進行監控和考覈，從而促進員工不斷改善和提高工作效率。
4、有利於吸引人才。健全而規範的企業更容易吸引優秀人才加盟：規範的制度最大程度地體現了企業管理的公正性和公平性，人們普遍願意在公平、公正的環境下參與競爭和工作;同時規範而誘人的激勵制度是企業贏得人才爭奪戰的最爲有力的武器，管理制度《企業制度化管理的意義》。
5、制度化管理可減少企業管理失控。和瀆職最主要的原因是缺少制度的約束和有效監控。制度使企業的各項工作程序化和透明化，任何工作崗位都處於企業的監視之下，強化了對權力的監控和約束，減少了和遏制員工的不良行爲或危害企業利益的行爲。
6、制度化管理可減少決策失誤。企業一旦形成制度化，企業決策必定程序化和規範化，這樣使企業的決策從根本上排斥一言堂，排斥沒有科學論證依據的決策，企業的決策過程必須程序化、透明化，大大減少了決策風險。
7、轉變員工行爲方式。制度化管理不僅能改變員工的行爲方式，更重要的培養員工好的習慣，提升員工的職業素養，幫助員工樹立革新的觀念，推進企業進行體現轉變。而企業管理體制的改變最終根源在於人的思想的解放。制度的變革必須源於觀念的變革，企業進行制度化管理，可爲企業革新創造偰機。
8、爲企業提升管理奠定基礎，制度化管理要強調合理性，並以尊重人格體現人性爲主體，爲企業人性化管理創造基矗制度化管理才能落到實處並能成功。因此,二者應該是結合在一起的，因爲管理需要制度做基矗而現代管理強調設定的制度要以人爲本。主張調動人的積極性和創造性,挖掘人的潛力。
隨着企業規模的不斷壯大，制度化管理將顯得越來越重要。在企業管理中，制度化管理是最靠得住的，它具有穩定性、連續性。它不會因企業領到的變更而變更，也不會因領導的看法和注意力的變化而變化。下面就如何加強制度化管理提幾點建議：
1、必須維護公司規章制度的尊嚴。公司的規章制度的公司領導經過長期的探索的理論總結，是任何部門、仍員工必須遵循的行爲準則。制度面前人人平等，任何部門任何員工沒有超越公司制度的特權。公司的各級領導（包括在公司任職的公司領導的親戚朋友）必須帶頭遵守和執行公司的規章制度，自覺維護公司制度的尊嚴。那種把領導的個人意志置於公司制度之上，仗權違章、仗勢違章、依仗關係違章的現象，是極不正常的，也是決不允許存在的。
2、必須逐步完善公司的制度體系。目前，公司的制度體系的框架已經初步形成，在公司的發展中發揮着重大的作用，但隨着公司規模的不斷壯大，公司的規章制度也要逐步更新和完善，使它適應公司不斷髮展壯大的需要，使它更規範明確，具有普遍的約束力。
3、必須嚴肅規章，尊章行使。經驗表明，法令行則國治國興，法令馳則國亂國衰。一個企業也是如此，企業管理必須制度化、規範化、程序化，對任何違紀違章的現象，都要按照制度嚴肅處理，決不手軟。任何制度只有落實到日常工作和生活中，不折不扣的執行下去才能顯示出制度的作用，否則，再完善的制度也是空的。
4、加強制度的學習。制度出臺後，要讓全公司的員工都明白制度所規定的要求和制度與工作的關係，提高大家遵守制度的自覺性。特別是各級領導，更要樹立制度化管理的新觀念，瞭解制度規定的辦事原則和程序，增強按制度辦、按程序辦、按原則辦事的思想意識，堅決糾正重權輕制度、以權壓制度的思想和行爲。
制度化管理和人性化管理是企業裏的一對陰陽關係，也是企業的二大命脈，二者缺一不可。企業有項目（事務）就需要人，企業沒有項目（事務）就不需要人，企業沒有項目或者沒有人都不能成爲企業。
項目（事務）和人是企業裏的一對陰陽關係，項目（事務）屬於陽，人屬於陰；我們稱項目（事務）爲陽線，我們稱人爲陰線。管理陽線的用制度化管理，管理陰線的用人性化管理。或者這樣說，管理者用制度化管理管理項目（事務），領導者用人性化管理管理人。有些人同時具備二個角色，既是管理者又是領導者。
陰陽相摩相蕩相結合，就是企業的管理過程。制度化管理和人性化管理相作用相結合就是企業的管理過程。企業管理最難學到最難掌握的地方就是制度化管理和人性化管理的辯證與結合。
制度化管理和人性化管理相作用相結合才能實現企業目標，創造企業效益。企業目標和企業效益是制度化管理和人性化管理相作用相結合的產物。這就是：道生一，一生二，二生三，三是萬物的道家思想。
例如：企業是一，一里面有二，二就是陰陽；二生三，三就是結果。企業裏的項目（事務）是屬於陽，企業裏的人員是屬於陰。陰陽相蕩相交創造了“三”，“三”就是企業目標和企業效益。這就是有天地然後有萬物，有萬物然後有男女，有男女就有新生命的自然之道。
再例如：一顆蘋果樹，有地它才能生，有陽光它才能長。這棵蘋果樹就是天地的產物，把蘋果樹理解爲三。
無陰不生，無陽不長，陰陽交際造化萬物。制度化管理和人性化管理是企業裏的一對陰陽關係，也是企業二大命脈，二者缺一不可。
例如，相同的行業相似的規模，一家企業的制度用到另一家企業則難以貫徹執行，這就是一個缺乏對應的人性化管理體系造成的。例如，一個空降兵到一個企業裏不能發揮有效的作用，我們說是水土不服，其實還是一個強化制度化管理，淡化人性化管理的結果。陰陽失調，效果必差。
我們也常常聽到一些企業講人性化管理，但是沒有見到人性化管理的體系也沒有聽到過人性化管理與制度化管理相作用相結合的說法。只聽到過以人爲本就是人性化管理，但是以人的什麼爲本，以人爲本的元素和內容都有哪些，不得而知。這就造成了許多企業難於形成人性化管理體系的根本原因，也造成了企業文化難於生根發芽真正形成的原因。
既然制度化管理和人性化管理相作用相結合才能實現企業目標，創造企業效益。那麼制度化管理與人性化管理的特徵和區別是什麼？二者怎麼相作用相結合？
制度化管理和人性化管理是通過管理者和領導者的職能來完成的。
制度化管理是剛性管理，管理的對象是項目（事務）。制度化管理要能夠掌握項目（事務）的現狀和趨勢，用項目（事務）的規律和標準制定並且理順：“項目（事務）——管理者——效果”這條陽線，設計其流程和節點，編制其計劃和要求。
管理者的職能要能夠體現制度化管理的剛性和原則：明確企業目標和項目，針對企業目標和項目分解任務，設計崗位，用專業的手段制定科學的流程，對每個環節規定標準和要求。例如：管理者要制定企業的組織架構圖，制定崗位職責，制定事的標準和做事的流程，制定計劃，制定預算，制定成本。
人性化管理是柔性管理，管理的對象是人。人性化管理要能夠遵循人的特徵和願望，用人性的規律和需求制定並且理順：“人員——領導者——願望”這條陰線，做好“引到、哄到、推到”讓大家“上道”的工作，這裏的“道”就是企業通往目標的途徑，也是管理者制定的那一條陽線，“項目（事務）——管理者——效果”。
領導者的職能要能夠體現人性化管理的柔性和準則：尊重人的特徵，用人所長，補人不足，領人進步，推人超越。例如：以人的特點、素質、能力給以定位，樹立其個人的目標，設計其職業的上升通道，利用企業平臺和企業目標及執行任務的過程提升其個人的能力，實現其個人的價值和願望。提倡個人的小我和企業的大我融在一起，個人的目標和企業的目標融在一起，個人的願望和企業的遠景融在一起，個人的追求能夠在企業裏實現。
制度化管理和人性化管理，二者的作用和結合是通過既是管理者也是領導者來完成的。例如，總經理、總監、部門經理這些角色來實現企業制度化管理和人性化管理的作用和結合。
比如陽線中的“項目”和陰線中的“人員”結合生成了企業組織架構圖。陽線中的“管理者”和陰線中的“領導者”結合生成了企業的授權授崗制度。陽線中的“效果”和陰線中的“願望”結合生成了企業的績效體系。
企業裏的總經理、總監、部門經理這些角色如果不清楚“人員——領導者——願望”這條陰線的原理和規律，就會在管理過程中遇到來自人方面的阻力，造成執行力下降，降低工作效率。
企業裏的總經理、總監、部門經理這些角色如果不善於把陽線和陰線相作用相結合，那麼就不能在管理創新方面發揮作用了。
理解制度化管理和人性化管理是企業裏的一對陰陽關係，二者缺一不可；掌握這對陰陽關係相作用相結合的原理，看到陰陽相作用相結合的結果，將會成爲企業管理上的智者。
一、教學管理與制度化管理的聯繫
正因爲目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流於形式，在實踐過程中有很大的侷限性。於是，管理學者們順應管理學的不斷髮展，根據不同發展時期對人性的不同認識，提出了相應的管理方式。教學管理過程中除了有明確的目標，還要制定規範化的管理模式，也就是所謂的制度化管理。
制度化管理的實質在於以理性的、科學確定的制度規範爲組織協作行爲的基本約束機制，主要依靠外在於個人的、科學合理的理性權威實行管理。教學管理制度就是保障教學系統有效運行的組織形式和行爲規範。用外延方式來下定義，教學管理制度是教學管理體系（組織結構）和教師教學的行爲準則（教學常規）的總和，它包括教學思想管理、課程計劃管理、教學過程管理、評價與考試管理、教研科研管理和教學行政管理等。
二、實現教學制度化管理的策略
（一）建立以校爲本的教學研究制度
雖然我國高校教學管理工作的總目標是明確的，但不同類型、不同層次高校的工作目標是各有差異的。學校進行教學研究必須以校爲本，即要從學校教學實踐中的問題出發，通過全體教師共同研究，達到解決問題、提高質量的目的。通過制度化的建設，在學校形成一種崇尚學術、崇尚研究的氛圍，這是保證教學改革和教學專業化發展的最有力的內在機制。高校必須緊密結合各院系的專業特色和各職能部門的分工，各院系必須切實實施學校教學管理的相關制度和規範，積極協調教學目標實施中的問題。
（二）建立依制管班的教學機制
班級管理工作是整個學校教育工作的基礎，因爲班級是學校教育體系中的基本單位，是組成學校這個有機體的不可缺少的細胞。學校的各科教學、思想品德教育以及組織學生參加生產勞動和社會實踐，開展各種各樣的課外活動，一般都是以班爲單位進行的，即使是舉行全校學生參加的集會或大型活動，也要通過各班做好大量的組織工作。因而，能否搞好學生管理工作將直接關係到學校教育人和培養人這一宏偉工程的質量。
（三）建立民主科學的教學管理機制
教師參與學校民主管理的狀況，直接影響着民主化教學意識的養成，教育本身是一項系統工程，需要社會、學校、家庭的密切配合。爲此，學校必須改變以往家長式的管理方式，建立民主、科學的教學管理機制，建立健全由教師、學生、學生家長、教育專家或社會知名人士組成的教職工代表大會制度，加強民主管理和民主監督，使廣大教師可以通過一種法定的形式和正常的渠道參與學校管理工作。通過學校、家庭、社會三位一體的德育網絡功能，達到共同管理、共同轉化學生思想、促使學生進步的目的，從而爲素質教育的全面推進奠定基礎。
（四）建立促進教師成長的考評制度
教職工取得的成就與獎勵緊密掛鉤，把目標考覈和目標激勵和總結緊密結合起來。構建目標評價考覈機制，必須遵循公平、公正的原則，同時要注意各級評價指標的制定必須要根據教育統計學原理和教育管理科學理論；各級評價指標要切實可行，具有可操作性；各級評價指標必須相互獨立又互爲一體。首先在制訂考評內容和標準上，要體現新課程的精神，反映教師創造性勞動的性質和角色轉換的要求以及教學改革的方向。要把教師的教學研究、教改實驗、創造性教學和校本課程開發以及師生關係引入考評的內容。其次在考評的組織實施上，要努力使考評過程成爲引導教師學會反思、學會自我總結的過程，從而進一步提高認識，更新觀念。最後，考評結果要防止片面化和絕對化，杜絕分數主義，要從教師專業成長的過程來看待每次考評的結果，爲教師建立檔案，幫助教師全面瞭解自己，明確自己所處的成長階段和進一步努力的方向。
高校要積極推進教學管理隊伍的建設。促使教學管理者牢固掌握現代教育與管理理論，如教育學、教育心理學、教育管理學等知識，促使他們提高創新意識和創新能力，處理好各方面的關係，爲教學管理的順利實施提供保障。
制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，是企業實現法治的具體表現。這種管理方式以制度爲標準，把制度看成是企業的法津，職工進入企業以後，先進行企業制度方面的教育，讓你充分了解企業的要求，當你把制度學好之後，你就必須嚴格執行。
在平時的工作中，企業處處以制度爲準繩，
企業管理者幾乎相當於企業的執法人員，時不時地以制度來丈量你的一舉一動，當你的一舉一動違犯了企業制度後，對不起，企業將按照制度的約定對你進行處罰。
企業制度化管理的內容
（1）企業行政制度化管理的目標
企業行政制度化管理的目標是促進企業整體優化。企業整體優化的內涵包括企業內各種有形資源的優化、企業內各種無形資源的優化、有形資源與無形資源的配置優化。
高效的企業行政管理的精髓在於科學、合理的制度機制的形成。它的形成規範了處於機制中的各類人員的行爲模式。在這種制度體制下，行政管理者普遍會採取有益於企業和自身的行爲，促進企業的良性運轉。企業整體優化是企業在競爭中保持優勢的根本條件。
（2）企業行政制度化管理的對象
企業行政制度化管理的對象是企業和企業行政管理人員的行爲。企業行爲是企業確定目標及實現目標的各種行爲方式的總和。爲了實現企業的目標，制定規範作爲企業行爲的準則是非常必要的。從企業行政管理的組織結構、決策體系到具體的財務、人事、機關行政都需要以制度規範作爲行爲的標準。企業行爲需要以規範爲準則，企業行政管理人員的個人行爲也需要以規範作爲準則。
（3）企業行政制度化管理的手段
企業行政制度化管理的手段是由各種形式的制度規範組成的制度體系。要實施制度化管理，必須用有效的手段。爲了約束和引導分散在企業行政各個崗位、各種職務上的管理者的行爲，就需要制定各種崗位職務規範；爲了協調與控制處於不同管理部門、不同崗位上的管理者之間的協作關係，就需要制定各種環節規範；爲了充分發揮各專業管理子系統的管理職能，建立健全管理網絡，就需要制定各種專業管理規範；爲了從總體上控制企業的動態運行，強化企業的綜合管理，保證企業運行與企業目標一致，就需要制定包括由事前控制、過程控制、事後控制三種規範形式組成的總體控制規範。
制度化管理的實質與優越性
1、制度化管理的實質。就是依靠由制度規範體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。
2、制度化管理的優越性。
制度化管理對企業的作用
利於企業運行的規範化和標準化，促進企業與國際接軌，一切按制度辦事是企業制度化管理的根本宗旨。制度化管理是企業的低文本文化向高文本文化過渡的具體表現。企業通過各種制度來規範員工的行爲，員工更多的是依據其共同的契約即制度來處理各種事務，而不是以往的察言觀色和見風使舵，使企業的運行逐步趨於規範化和標準化。這些處事原則更加符合國際慣例，更加接近歐美髮達國家的處事風格。在我國加入WTO後，有利於促進企業與國際接軌，使企業能夠順利地融人國際市場競爭。
摘要：高校管理制度化源於委託—代理關係，如今以制度管理爲主的傳統的學生管理制度弊端日益凸顯。文化管理源於企業管理，是現代管理髮展的高級階段。將文化管理引進高校學生管理工作，推進高校學生管理創新，是改進新時期高校學生管理工作的迫切需要。必須堅持以人爲本，樹立人性、人本、人權的價值取向，塑造開放、自由、包容的管理文化，構建參與、協商、共享的管理機制，完善學術、教學、行政的運作方式。
關鍵詞：高校管理制度化；源起；悖論；文化管理
高校管理制度化是高校組織和個人行爲與組織規範相符合的程度和過程，依靠的是外在的規章制度和在此基礎上建構起來的理性權威[1]。但管理制度化不是萬能的，其標準化、官僚化等弊端顯而易見。而高校管理制度化何以產生，其弊端及其源起的深層次原因何在，如何更有效進行克服，這些都需進一步釐清和探討。在時代大背景下，傳統的學生管理理念、管理模式和管理體制的弊端日益凸顯，亟待改革和創新。文化管理作爲一種新的管理理論和管理的最高境界，注重文化在管理中的作用，並將文化貫穿於管理的全過程。把文化管理理論運用於高校學生管理工作中，推進高校學生管理制度創新，充分發揮制度管理與文化管理的效能，對於做好新時期高校學生管理工作無疑具有十分重要的意義。
一高校管理制度化的源起：委託—代理關係的內生及企業科學管理的借鑑
（一）基於委託—代理關係而產生的管理制度是前提委託—代理關係廣泛存在，而公立高校作爲社會組織，與經濟領域中的公司一樣，同樣存在委託—代理關係[2]。拿中國公立高校來說，其內部委託—代理關係表現爲：執政黨、政府———高校（高校負責人）———高校內部組織（教職工）；高校負責人既是代理人同時又是第二層委託人[3]。委託人爲了使代理人替委託人的目標和利益着想呢，制定規則就成爲高校管理的最重要的辦法。制度是爲了利益和管理而的並且很有用，依章辦事就成爲必然的選擇，管理的制度化就自然形成了。
（二）追求效率的理性主義及社會轉型制度化趨勢成爲制度化管理的推動力這首先是受科學理性、工具理性和技術理性思潮的影響。管理學因其數字化、標準化、專業化的特性正與高校管理追求政績和效率一拍即合。高校的制度之所以越來越呈現出與其他組織相似的特徵性，就在於它們逐漸放棄了自己的精神品格、價值追求和組織特性的認同，而傾向於以對效率的追求催發人的務實精神、競爭意識和時間經濟等現代觀念的形成，使高校越來越難以堅守其獨立的立場、自由的思想和批判的精神，加劇了大學傳統精神與現代觀念間疏離、斷裂乃至對峙。然後是社會轉型的制度化趨向推動了高校管理的制度化[4]。國家就要通過建立新的法律、法規、規章制度和文件規定等，將過去尚未規範的新事務、新情況和新問題規範起來，統一納入到有章可循的制度軌道上來。在這種社會制度化的洪流下，高校管理的制度化也就應運而生。
（三）行之有效的高校現有的管理制度是管理制度化的重要依據[5]一是最高層次高等教育法律，它屬於最高級別的剛性規章，它是國家管制高校的最權威的規章，高校必須嚴格遵守。二是中間層次的高等教育政策法規。其是各級政府及相關部門出臺的在一定時期內生效的有關高等教育政策法規，對高校具有普遍約束作用，具有較強的宏觀性和針對性。三是高校內部管理的學校章程和內部管理制度。其是高校內部管理的重要依據。
二高校管理制度化的悖論：手段成爲目的
（一）管理手段的標準數字化，忽視高校的人文性管理制度化催生管理標準化。標準化的制度規則，能夠精確地測定相關人的績效表現，能準確地界定責任和後果，而降低了制度實施的成本，提高了制度的效率[6]。但是隨着教育環境的變遷，標準化的管理所具有的教條、機械、僵化和冷漠，必然導致人性的忽視，標準化管理勢必遭到越來越多“人性化”的質疑、批判和抨擊。而且在實際中，量化的、指標化的要求日益將人們都推到形式主義的“數字遊戲”當中。同時，在高校的教學活動中，我們更多看到要求的是課堂的程序化、規範化，而忽略教育中文化的價值和對人的生命、價值的尊重，忽略學生內部學習機制[7]，忽視教育是一種具有獨特的價值觀念、文化目標、精神追求、獨特原則和活動規律的專門性事業。
（二）工作機制的行政官僚化，忽視高校的學術性[8]管理制度化引致管理成文化，而管理成文化恰是官僚科層制最大的特徵。管理制度化推動官僚體制（行政管理者）傾向於建立無休止的制度規則和內部章程，以實現“手段—目標”的技術理性，實現等級控制和權力協調。其顯著特徵就是照章辦事、服從執行、官樣文章和繁文縟節。
（三）管理方式的制度崇拜，忽視制度的異化一是在管理過程中，管理者對自身常常會形成相當程度的自戀性，對自己掌控的權力產生錯誤的認識，導致“權力的自負”。由於管理者過分相信和依戀所掌握規則，過分迷信其制度的權威和效力，因此，就會形成規則依賴症，動輒就制定政策，導致制度的肆意氾濫。制度增多了，但制度之間的衝突和規則之間的相容性問題也增多了；制度增多了，但制度的漏洞也更多了；制度漏洞更多，需要新的制度進行修護；新的制度增長了，但管理的制度成本也增加了[9]。二是制度增加，制度在依靠程序、標準或規範通往效率目標的同時，也使人類逐漸喪失自我而淪爲制度的奴隸，爲制度所束縛，被“制度化”和“物化”。
三高校管理制度化的消彌：構建文化管理範式
（一）文化管理的效能及其重要意義
（1）文化管理運用於創新高校學生管理制度勢在必行。長期以來，我國高校學生管理模式主要採用制度管理，即以各種規章制度對學生的行爲進行約束，着重強調的是管理制度的作用。不可否認，完善的管理制度有利於對學生的行爲進行規範，爲學生管理工作提供良好的制度保障。但是，傳統的制度管理模式下的高校學生管理具有如下弊端[10]:一是側重對學生的外在行爲的約束、控制和激勵，缺乏對學生內在的思想、意識、動機的約束、控制和激勵，是治標管理。二是側重抑制人性惡的一面，是剛性管理和硬管理，帶有強制性，是他律管理。三是硬性規定學生“應該怎樣做，不應該怎樣做”，是被動管理，學生是被動服從等等。所謂文化管理是指在組織管理的過程中，通過形成以共同價值觀爲核心的組織文化，使組織成員自覺規範自己的行爲，從而實現有效管理的一種管理理念。其研究的主要內容是:在一個組織內，如何形成一定的組織文化從而實現對組織的有效管理[11-12]。文化的核心是健康積極價值觀，堅持依靠人、成就人的原則，發揮人的能動作用，達到最佳的管理效果。
（2）加強文化管理對於改進高校學生管理工作的重要作用。將文化管理運用於高校的學生管理工作中，就是通過長期的培育，使學生形成共同的價值觀念、行爲準則，將學校的各項管理制度內化於學生的實際行動，從而實現有效的學生管理。首先，文化管理有利於完善學生管理制度。在高校學生管理工作中，文化管理從塑造學生的共同價值觀入手，使學生從內心深處認可學校的規章制度，從而自覺規範自己的行爲，使自己的行爲與學校的規定相符合，推動學生管理工作的順利進行，因此，它是對學生管理制度的一種完善，其次，文化管理有利於促進學生的全面發展。現代教育的根本目的是全面提高學生素質，使學生得到全面發展[13]。文化管理強調學生自主管理，學生既是被管理者，又是管理者，改變了傳統學生管理體制下學生處於被動地位的狀況，有利於培養學生的自我管理能力，促進全面發展[14]。
（二）文化管理形式的構建途徑
（1）理念層面：突顯高校組織的文化特性。第一，高校是探求高深知識的樂土。高等學校是以知識爲操作材料，以學科爲基本構架的教育組織，只能由學者根據自己的旨趣按自己喜歡的方式去探索和邂逅新真理。在這裏，無制度成爲了最好的規定。第二，高校乃“羣英薈萃地”。一是高校爲學者密集的場域，是高智商、高水平的知識分子富集之地。知識分子勞動有別於其他勞動的特徵。知識分子的勞動特徵是科學探索與知識創新的“非線性”、非均衡性；遵循人才培養的諸多特性：羣體培養與個性培養的結合、可計量與不可計量的交叉、連續性與階段性的有、人才培養週期較長而效應滯後等。制度的靈活和人性化、管理的人文性是充分發揮學者能動性的重要條件。[15]第三，高校乃從事教育的殿堂。有效的和成功的教育必須因材施教和尊重人性，必須注重激發師生的興趣和創造性。從教育過程看，高校教師的勞動並不是簡單的知識轉換，也不靠整齊劃一的教育模式所能承載，而是更多技能和技巧、能力以及道德品質的轉化和發展，從這個意義講教育者是創造者，教師的工作難以用固定的勞動規則進行有效監控。第四，高校是“學術共同體”[16]。學術屬性是高等學校區別企業和政府等其他組織的重要內容。高等學校的學術屬性秉承了學術自由的大學傳統，反映着大學的基本社會價值。
（2）操作層面：構建文化管理範式。第一，高舉人性、人本、人權的價值取向。要強調世界觀、人生觀、價值觀等基本觀念體系對人的行爲改變與影響；要堅持把人作爲組織管理和一切工作的中心，把高校管理中被降低了重要性的人類行爲要素，如人的尊嚴、權利、價值、歸屬感、利他、服務等處於核心的地位。第二，塑造開放、自由、包容的管理文化。高校管理應致力於營造開放、自由、寬鬆的環境，以保障高校的文化傳承、文化創造活動，應避免外在的強制和控制。追求實現學校組織的價值觀的過程就意味着肯定，尊重個體價值意味着個人的成功，也包容個人的標新立異。堅持以人爲本原則，注重學生人文關懷人是管理的起點，也是管理的歸宿，以人爲本是落實科學發展觀的客觀需要[17]。第三，構建參與、協商、共享的管理機制。在高校管理中，管理者不能將被管理者當成執行制度的工具，而是要確立被管理者的主體地位，堅持人格平等、互相尊重，通過平等對話、交往溝通達到管理目標。第四，完善學術、教學、行政的運作方式。高校組織必須是學術管理和行政管理的並行[18]。目的均是爲高校發展以及培養人才服務。真正重要的是要確立學術本位的理念，杜絕行政思維對學術事務的不當干預，保證學術權力的正常運行，既不能學術事務行政化，也不能行政事務學術化。對於高校中的非學術性部門建議主要用科層組織的管理模式，而對於學術部門，則應當主要用社團組織的管理模式，多發展專業性的非正式組織。同時培育自主文化意識，實現學生自我管理學生管理工作應當充分發揮學生的主動性和積極性，使之主動參與到學生管理工作中來。培育自主的學生文化，讓學生自我教育、自我管理、自我服務顯得尤爲重要。
四結語
總而言之，要按照現代管理的基本原理和高等教育的客觀規律，將剛性的制度管理與柔性的文化管理相結合，並使之在同一管理平臺上實現互補和互動，從而淋漓盡致地發揮學生管理的最大效能即在不斷完善剛性的制度管理的同時，切實加強柔性的文化管理，不僅用規章制度去約束和規範學生的行爲，更加註重以高尚的校園文化去感召學生，使遵守規章制度成爲學生的理念和行爲，達到由他律到自律，使學生在心情舒暢、民主自由、尊重個性的校園文化氛圍中輕鬆愉快地學習和成長，這纔是高校學生管理的高境界。
作者:徐小柏 單位:常州信息職業技術學院
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