從在職時間分析員工離職原因，離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。而從員工離職的時間來看，可以瞭解員工離職的原因。下面是從在職時間分析員工離職原因內容！
從在職時間分析員工離職原因1
員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。企業損失了熟悉公司業務和文化的干將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本；而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果，他要冒着新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。只有少數情況是一贏一輸的狀況（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升），雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡，那麼企業爲什麼不去好好研究員工爲什麼離職呢？
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍，這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因爲如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
員工爲什麼離職？他們對什麼不滿？我們今天就來探討一下。
不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是爲了顧及雙方的感受和承受能力。
馬雲曾經說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時過於籠統，心受了什麼委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，後面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，員工進公司2周離職，與hr的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關； 6個月內離職，與直接上級有關； 2年左右離職，與企業文化有關；3—5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的裏面仍然包絡萬象，前面兩種情況，點到爲止，作爲hr應該都知道該怎麼做了。
入職兩週離職，說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。我們要做的是，在入職面談時把實際情況儘可能的'講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裏只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，爲公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成爲下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職，與企業文化有關係。一般對企業已經完全瞭解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，爲文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，儘量表現的不那麼離羣，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作爲企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3—5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
從在職時間分析員工離職原因2
一個企業的老闆都不希望自己的企業員工離職率升高，因爲每一個員工的離職都將帶來許多額外的損失。
那麼，員工又爲什麼會選擇離職呢？
離職原因，有些人想當然理解爲六個字“錢少，心裏委屈”，這麼說有一定的道理，但是卻不完善。
在這裏，爲大家從員工的離職時間分析一下可能的離職原因。
1、入職2周離職，負責招聘的人員需要反省。
入職2周便提出離職，只有一個可能性，那就是新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
負責招聘人員這個時候要反省。
第一，是不是要把公司的實際情況交個底，不要輕易許下不能實現的承諾，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；
第二，是不是應該把入職的各個環節工作進行系統化的梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到入職新人的感受和內心需求，並進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、而且被重視，讓他充分了解他想了解的所有內容，有賓至如歸的感受！
2、員工入職3個月離職，主要與工作本身有關。
這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職6個月離職—直屬領導要反省。
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。
然而領導一般不會覺得是自己的問題，此時HR的幫助就顯得尤爲必要！
HR要組織公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。
通過培訓學習，讓管理者要了解下級的優勢，一個優秀的管理者就是一個教練，他應該努力發掘下屬的潛能和優勢，並沿着優勢的方向去培養下屬，成爲自己下屬成功的重要推動力，如此以來，下屬的的優勢與崗位職責有一個很好的匹配，增強人崗匹配度，既能爲公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
作爲領導保持跟下屬定期的私下溝通與交流也顯得很有必要，HR可以提供這樣的鼓勵基金，比如每月一次“與領導一起共餐”的企業文化，也能促進上下屬之間的溝通。
所以在1年內離職員工較多的團隊，這個時候，要找找他的領導，要注意他的直接上級可能出問題了。
4、2年左右離職—企業文化要反省
2年的員工一般對企業已經完全瞭解，從各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，達到臨界（警戒線）或突破原則，就會導致僱傭關係的破裂，離職也就在所難免。作爲僱傭企業，要經常對內反省，並形成好的企業文化，因爲公司不管大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅，讓員工實現自己的價值。
5、3—5年離職—職業技能體系與薪酬體系的反省
這個時候的職場人，已經熟悉公司，但是遇到了職業的天花板。
繼續留下來，學習不到新知識和技能，而且薪酬提升空間不大，更加沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決反感就是跳槽。
但對企業來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。
這個階段，應根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業上升通道；傾聽並瞭解員工的心理動態，傾聽他們內心的聲音；並且主動與老闆溝通，主動設計調整薪酬、職位設計，儘量留住員工，只要能夠留住員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。
6、5年以上離職—創新需要反省
這個時期的離職絕大多數原因是缺乏創新，老員工感到疲憊；企業發展慢，崗位沒有創新，上升空間有限，而又看不到希望，那麼只好另謀高就！
5年的老員工，離職成本雖然高，但是對於公司來講，可以換掉故舊的思想體系，引入新鮮血液，亦並非不是一件好事情。
具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。
