工作流程執行不落地的原因,有什麼建議，工作流程是指工作事項的活動流向順序。 劃工作流程,則需要工作流程組織來完成。 執行工作流程很重要，那麼工作流程執行不落地的原因,有什麼建議呢
工作流程執行不落地的原因,有什麼建議1
企業執行力差的主要原因
1、戰略不清，目標不明
企業沒有清晰的戰略方向，沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受到外部環境和管理者個人決策影響而經常左右搖擺不定，最終導致企業內部日常經營管理活動缺乏有效的戰略指引和方向指導，大家遠的看不見，只能短視做好眼前的事，最後員工爲了做事而做事，而不是爲了實現企業的願景目標而去做事。
企業中層甚至部分高層和員工不理解公司爲什麼要這麼做？不知道如何去做正確的事？如何才能把事做正確？員工得不到明確的指令，再加上信息溝通不暢，員工們感到茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事，公司內部就會出現員工等、靠、要等各種被動工作行爲，員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。
2、組織架構不合理
企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，彙報指揮交叉重疊、責權利不對等都會影響到企業組織執行力發揮，這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部自設部門牆，出現相互推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和執行力低下等諸多問題，也很容易影響到團隊士氣和挫傷管理者與員工的工作積極性和主動性。
a、 部門之間權力結構失衡，應該提供服務的部門卻在監管，應該履行監管職責的部門卻在巴結服務部門，前線浴血奮戰的指戰員要提防、討好後方本該提供支持服務的部門，導致政治氣氛濃厚以及企業內控、舞弊風險；b、職責重複或職責不清、權責錯位、成天扯皮、內耗嚴重；c、流程漫長，官僚主義嚴重，效率低下。
3、制度不完善
很多企業並不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制，如同士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，請求支援指揮部又沒有反應，負傷後得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
公司亦然，銷售人員在市場一線打仗，技術支持人員配合不力或技術（設計）方案達不到客戶要求，請求公司領導協調又得不到積極響應，慢慢的工作熱情被消耗，慢慢的不再相信工作流程而求助於個人推動。
4、人員不匹配
人是影響企業組織執行力和個體執行力最爲重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業帥、將、兵的角色搭配失衡或者配置不合理也是導致組織執行力低下的重要原因，同時也會影響到團隊的整體戰鬥力。有的家族企業中,血緣宗親複雜的人際關係也是導致組織執行力下降的重要因素，有的企業經常看到外行人領導內行人的現象，外行人根本無法服衆，這也是導致組織執行力不高的重要因素。
5、人才培養機制缺失
管理比較規範的公司在員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，很多中小企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，要麼只是對員工做勵志培訓和拓展訓練，員工熱血沸騰但工作怎麼幹還是不知道；有的只給員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，沒有交給他們工作的方法。
比較普遍的深層次原因，是中高層領導自己也不知道怎麼幹，就沒辦法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。
對員工的培養，不僅僅是指集中的培訓，更多的是日常工作實踐中的指導、鍛鍊、內部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰，戰則必勝”的鐵血戰士。
6、監督檢查不到位
人從本性上來講不喜歡被他人監督，很多企業管理者也不願意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意坐鎮發號施令、安排佈置工作和等待下屬彙報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。
如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考覈，很多管理工作是無法達到預期效果和目標的，原因很簡單,因爲很多員工惰性很強，還有很多聰明的員工喜歡走捷徑和找藉口，也有個別員工上班就是在琢磨怎麼和公司挑毛病或者如何迎合上級應對着幹。
7、缺少正面積極的執行力文化，功歸於內、責歸於外，推諉扯皮拖拉。
很多企業認爲企業文化是很虛的東西，沒有實際用處，爲了趕時髦或者爲了應景，也就隨便寫個企業文化口號，在公司的介紹手冊、官網、辦公場所張貼着價值觀、使命、願景等標語口號，但並不會真正去當回事。這種觀念下的企業自然不會有真正屬於自己的企業文化，企業的唯一目標是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。
人不可能永遠只停留在物質需求層面，物質激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執行力？歸納起來，企業文化問題導致的後果是：
a、文化是一種客觀存在，企業不樹立正確健康的文化，各種潛規則就會佔領員工，日久天長，積重難返；
b、公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和願景，就難以統一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業很容易變成一盤散沙；
c、人是執着追求意義的動物。沒有使命和願景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態的員工難以自發自爲的把工作做好，做極致，其心態自然是“做一天和尚撞一天鐘”。
8、高層不表率
很多企業老闆和高層管理認真，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭踐行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老闆本身就是企業規章制度的最大破壞者。比如要求員工穿職業裝和佩戴胸卡上班，而高層管理人員自己卻從來不穿和不佩戴，在他們的腦海中，他們認爲企業制度是給員工制定的，對老闆無效。
中國有兩句成語叫做率先垂範和正人先正己，正己先正心，對於老闆和高管成員的言行舉止，組織成員都會去無意識地效仿和潛移默化地受到影響，自然也會影響到組織執行力。有這麼一句話：企業執行力低下的根源其實都在上面,這句話充分揭示了企業管理層對組織執行力的影響。
9、思想不統一，目標不一致、行動不協調。
如果團隊人人各懷其心，各行其是；各部門不能形成統一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以爲自己是老大，各自爲政，本位主義，以自己的方式去處理來自市場的問題，就將形不成合力，弱化整個營銷團隊的力量。
建議：
我從管理實踐角度建議，首先大道致簡，一定不要把流程搞的.很多文本，文本越少越好，第二流程是不是相關崗位自己參與制定的，而不是第三方或人事部制定的，另外，不執行流程說明可能你的流程不合理，或者他們的壞習慣養成了一下子改不了，那我們就一個流程一個流程落，不要一把抓，一個月做一個流程，給你10年也順了，但同時抓100個流程，20年你也理不順，這裏所說並不考慮其它問題，如薪酬、績效、目標等不合理的情況
工作流程執行不落地的原因,有什麼建議2
1、流程與企業戰略脫鉤。
流程是戰略落地的軌道，很多企業設計流程都是從下往上設計的，而不是從上往下設計的。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鉤，反之，就可能與企業戰略脫鉤。
2、沒有將流程活動責任到崗位。
管理流程有四個要素：活動、活動的實現形式、活動的邏輯關係、活動的承擔者。很多企業畫的流程圖只將流程活動責任到了部門，沒有責任到崗位。大家可以想象一下，如果只將流程活動責任到部門，如果這個部門有三個人，由誰去執行呢？“一個和尚挑水喝，兩個和尚擡水喝，三個和尚沒水喝。”
3、沒有流程定性目標。
流程是人的思維活動的呈現形式，很多企業畫流程都是一個橢圓號符號開始，一個橢圓形符號結束，缺乏了流程的定性目標。流程的定性目標是這個流程的思維方向，是設計這個流程的目的。流程沒有定性目標，設計流程就是盲人摸象。
4、流程設計的太複雜。
華羅庚說：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企業畫的流程圖太複雜，員工看都看不懂，是不可能執行到位的。
5、流程與流程之間不銜接。
有些企業也實施了流程管理，但都是以部門爲中心設計的，是一段一段的，沒有打通“部門牆”，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網，才能捕到很多魚。
6、流程沒有達成上下一致的認同。
流程設計完成以後，一定要徵求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認同，纔有利於流程的執行。關着門設計出來的流程，大多都是想當然，很多與企業實際都是脫鉤的。
7、流程沒有與考覈掛鉤。
企業既然實施了流程管理，就要與績效考覈掛鉤，對於違反流程的做法要予以處罰，爲流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考覈相結合，否則員工就不當回事，照樣我行我素。
8、流程沒有定期優化。
流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優化一次，並且堅持不懈，“行百里者半九十”。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習慣。
9、幹部破壞流程。
流程大過總經理，流程大過董事會，實施流程管理的企業，全體成員必須按流程辦事，如果幹部帶頭破壞流程，流程等於形同虛設。企業最高管理者帶頭破壞流程，等於宣佈流程管理失敗。
工作流程執行不落地的原因,有什麼建議3
一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何執行
很多企業流程編制人埋頭苦寫，經過領導審批後，就在內部OA系統上一掛，或者發一個公文通知：“XX流程自x月x日開始執行”就以爲萬事大吉，可過了一陣一調查，發現這些公文或者被忽略了，或者大家看了新的流程文件，不明所以就擱置了事，結果“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”。
要解決不知道，有兩項關鍵舉措：
舉措一，對流程優化方案進行充分討論共識。
舉措二，加強流程推廣中的培訓宣導。
具體每個舉措怎麼操作呢？歡迎掃描下方二維碼，瞭解本節課程詳情～
二、是流程不合理：也就是流程與實際業務脫離，使得執行十分困難
流程的標準化和合理性是是否有效執行的前提，在制定流程過程中，很多公司沒有進行充分的論證，導致流程本身不合理，或者在業務發生變化後，沒有及時對流程進行調整，導致流程和業務實際脫離，無法有效指導業務執行。
要解決不合理，關鍵要保障流程優化與業務調整的“與時俱進”，有兩項關鍵舉措：
舉措一：落實流程責任人及職責。
舉措二：定期的流程KPI評價和回顧會議。
流程KPI如何設置，如何通過KPI測評發現問題和改進流程我們將在下一節中詳細展開。
針對第三方面原因：
不執行：即主觀意識上，不願受流程的約束，天生反骨叛逆，不願按照流程開展工作，那麼可以有以下四項舉措應對：
舉措一：流程的IT固化。
舉措二：實施流程上的會議管理。
舉措三：流程審計監控以及建立違規責任追究機制。
舉措四：打造流程文化。
