關於執行力的案例，執行力就是按質按量地完成工作任務的能力。個人執行力的強弱取決於兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。下面分享關於執行力的案例。
執行力的案例1
案例主題：有效的溝通才能產生行動
故事描述：
我們經常在職場聽到這樣的抱怨：“我跟他說得清清楚楚的事情，執行的時候卻出了偏差！”、“那些人素質太低了，完全不明白我要他們做什麼！”這些抱怨通常反映了溝通能力的欠缺，也就是說服他人的能力，一個具有說服力的人不僅要傳達能夠引起他人注意的信息，還要使他的觀點更容易理解、具有說服力、容易記憶，使人心悅誠服。這並不是一件輕易可以做到的事情。
在美國加利福尼亞的斯克裏普斯學院，曾舉行了爲期一週的反垃圾運動，校園裏到處貼滿了諸如“保持斯克裏普斯校園的美！”、“讓我們徹底清除垃圾！”之類的標語，校方還向每位學生髮送了活動相關的郵件。在這個活動的前一天，社會心理學家帕洛特茲安在一個行人較多的人行道的垃圾桶旁邊扔了一堆垃圾。然後他退到一旁記錄了180個過路者的行爲。結果沒有一個人撿起垃圾。在活動的最後一天，他又重複了這個實驗，觀察了另外180名過路人。那麼現在的行人是否會積極響應運動的號召呢？結果令人沮喪，180人中只有2個人撿起了垃圾。運動明顯失敗了，這個例子也說明了人們並不容易被說服。
另一個有對比性的例子是一段關於不要亂丟垃圾的公益廣告，廣告中出現了一個被垃圾覆蓋的地球，到處蚊蟲紛飛，空氣污濁，人們的生存空間受到侵蝕。雖然有些誇張，但受到調查的觀衆有78%表示注意到了這則廣告，並會響應號召，關注垃圾問題。這個例子說明形象化的信息更容易讓受衆所接受。
案例分享：
通常，我們無法埋怨那些不接受我們建議的人，就好比假設我是一個市場部經理，我應該考慮如何通過有效的溝通，來說服一個大客戶產生購買公司產品的行動；而不是埋怨客戶太笨，沒充分理解和接受我的宣傳。
需要注意的是：一個信息從發出到被執行至少要跨過五步障礙，如下圖所示：
在這個過程中起決定性的要素有：1）、傳達者；2）、信息內容；3）、溝通方式；4）、聽衆。
意識到這一點並努力訓練自己溝通能力的人顯然更擅長說服他人採取行動，比如那些擅長捕捉聽衆心理，在演說中經常運用反問激發人們思考的方式更能吸引聽衆記住他們的觀點。
無論我們身處職場，還是和朋友在一起，如果你想要別人採取你所期望的行動，請記住使用有效的溝通。
意識到這一點並努力訓練自己溝通能力的人顯然更擅長說服他人採取行動，比如那些擅長捕捉聽衆心理，在演說中經常運用反問激發人們思考的方式更能吸引聽衆記住他們的觀點。
無論我們身處職場，還是和朋友在一起，如果你想要別人採取你所期望的行動，請記住使用有效的溝通。
執行力的案例2
執行力小故事案例
貓和老鼠
從前，有一隻真抓實幹的黑貓，它每天都能捉10多隻老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。於是，老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。有的建議加緊研製毒藥，有的說乾脆一齊撲上去把黑貓咬死。最後，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與衆不同的想法：“老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應設法躲避它。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個鈴鐺。這樣一來，只要貓一動就會有響聲，大家就可以事先躲起來。”老鼠們公認這是個很好的想法。但怎樣執行呢?高額獎金、頒發榮譽證書等辦法一個又一個地提出來，但討論來討論去，老鼠們也沒有找到一個敢於執行這一決策的勇士。
這個故事告訴我們：有好的想法卻不能執行，那隻能是空想。同樣，對於企業來說，管理者有了決策，但因脫離了實際，無法執行，最終也無濟於事。因此，在使員工執行決策之前，管理者首先要根據本企業的實際作出科學決策，保證計劃切實可行。
聯想的制度剛性
聯想從10年前的默默無聞到今天的中關村龍頭企業，這樣的成就並非偶然,而是主要取決於兩大基本因素：第一點是聯想的領路人柳傳志的戰略意識;第二點是聯想強大的組織能力。
聯想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現，這種剛性的制度可以克服知識分子創業隊伍的先天性弊端，使組織的制度落到實處。
聯想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。
所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：強調集體力量和強調製度的剛性。這種文化建立伊始，從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。
以開會遲到爲例，聯想規定：開會不準遲到，如果遲到的時間大於等於5分鐘，與會者就不用參加會議了;如果小於5分鐘，那麼遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然後再進來開會。正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時間大概是3、4分鐘，於是，柳傳志按照規定站在門口，直到站夠了規定的時間才走進會議室。試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎麼能不遵守制度呢?
康佳是我國著名的彩電生產企業，其內部有一條規定：不準在工作場合吸菸。這條規定看似簡單，執行起來卻有很大難度。但是經過一件事後，康佳的這條規定在員工中得到了認真的貫徹。
員工甲20多歲，既有學歷又有技術，在某一次企業合併中進入康佳。康佳當時的領導班子對這名員工非常器重，很快就讓他擔任了一個車間的副主任。員工甲在走向領導崗位之後，更加積極肯幹，表現優秀。但是，他有一個無法克服的習慣，那就是喜歡吸菸。爲了執行工作場合不準吸菸的規定，小夥子只能在午飯時或者下班後猛吸幾口，以解煙癮之苦。一個偶然的機會，員工甲發現車間的樓梯拐口處可以作爲吸菸的好去處，他個人認爲這個地方不能算作工作場合。有一次，他又像往常一樣在這個地方點着了香菸，卻剛好被公司的副總經理迎面撞上。副總經理當時雖然沒說什麼，但是很快從人力資源部發出了三條通告：第一，免除員工甲車間副主任的職務;第二，罰款;第三，全廠公示。
公告張貼之後，在整個車間引起了巨大的反響，部分員工認爲公司的管理方式太過強硬，採取的懲罰動作過大。但是，在這件事之後，康佳沒有人再在工作場合吸菸了。
通過以上案例可知，企業制度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的制度要堅持執行，小的制度也不能放鬆。如果只建立制度而不談如何執行，那麼這個制度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重製度，才能從根本上尊重執行。
強勢郭凡生：“非典”發軍令
郭凡生是一個非常強勢的人，在管理企業與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。在2003年“非典”時期，郭凡生實行了嚴格的軍營制度。慧聰公司在北京昌平地區的研發基地集中了600名員工的慧聰園自行隔離封園。如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報告，然後出去了就不許再回來。”不久，住在慧聰園的一名女員工因爲不顧勸阻執意出園而被立即開除。
“非典”時期，郭凡生給員工下發的注意事項文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。
“我還是那句話：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最後我要賠錢，我也要在公司樹立起規矩的威信。”郭凡生說。
郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學者風範，沒曾想他還有如此強勢的一面。沒有規矩，不成方圓;有了規矩不執行，也成不了方圓。有“圓”無“方”，成不了優秀的企業家;有“方”有“圓”成就了郭凡生。
令行禁止陳峯：春節開除違規飛行員
海航集團公司董事長陳峯有過一段難忘的軍旅生活，軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優良軍風被他移植到現代企業管理中來。
遇到違紀違規的人和事，陳峯處理起來不留絲毫情面。一個給員工和外界印象頗深的故事是：海航創建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員，回來時已是臘月二十九，便
直接回家過春節，沒按規定先回公司報到，結果立即被開除了。看似不近人情，但陳峯說，公司的規矩建立不起來，會影響一大批人。懲少而教多，這是嚴厲，也是善良。
海航還有這樣的規定：如果飛機在飛行過程中出現了事故，公司總裁立刻降爲副總裁，飛行部總經理就地免職，飛行員改行當搬運工。“我不是爲了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對所有人嚴格，出發點是爲將來好，爲事業好。”
執行是沒有大小事之分的：所有事情，無論大小;所有人，無論職位高低，只要是既定的規則，都要執行。
鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”
說到企業的強勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華爲。華爲的文化是強硬和激進的，這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。
資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一羣餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是羣體奮鬥。
在《我在華爲打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華爲要求我們服裝嚴格統一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個男生去加班，我走在最前面，無意中往後看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場面頗爲壯觀，比黑 幫氣勢強多了。有一次我們幾個人去省移動，剛進大院，對面走來網絡部主任，他見到我們，驚呼：?華爲進村了!?”
華爲創業期，價值標準是“只以成敗論英雄”。“一個團打山頭，你打不下來，當場就把團長撤了，讓連長當團長，最後山頭真的打下來了，這個團長就給連長當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。”任正非以軍隊的衝山頭比喻培養幹部，用教父般的執著與堅韌調教出一羣兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。
就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上，都已經延展到了最大限度。如果得不到緩衝，就會有斷裂的危險。
吳王與孫武練兵
孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家，他來到吳國之後，吳王把他當作上賓款待。有
一天，吳王對孫子說：“孫子呀，都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗?”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊，我一定能把它訓練成非常優秀的.軍隊。”“無論什麼人，你都能把他們訓練成一支軍隊嗎?”吳王又問，孫子說：“沒問題。”於是，吳王指着自己的宮女說：“你能把我這羣宮女訓練成軍隊嗎?”孫子說：“你只要給我權力，我就能把這些宮女全部訓練成軍人。”“好，我給你權力，限時三個時辰”吳王說。
於是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓練場上。這些宮女從來沒受過軍事訓練，只是覺得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團。吳王看着這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，並讓她們擔任兩隊宮女的隊長。
孫子開始練兵，他大聲說道：“大家停止喧譁，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。”但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不着急，他大聲說：“這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。
現在我第二次要求你們列隊。”這些“女兵”依然沒什麼反應，玩笑依舊。這時孫子又說話了：“我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯;第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍——大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。”
第三次說話結束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴肅地說：“第一次大家沒聽明白，是我的錯誤;第二次大家也沒聽明白，還是我的錯;但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。”馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。這時，吳王趕緊對孫子說：“不能這樣!我只是說着玩的，千萬別動真的。”孫子說：“你是不是給我權力了?現在軍權在我手中，立刻斬首。”士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。見到這種陣勢，衆宮女馬上肅然而立，所以，沒用三個時辰，兩個隊列就成形了。
在《致加西亞的信》一書中，主人公羅文那種對上級的命令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執行力理念影響了無數人。但從另一個角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中，大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的執行力值得商榷。筆者認爲，對於上級的決策，好的執行者不會教條式地盲從，而是按照任務的要求隨機應變，尋找解決問題的最佳途徑。
“三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知。和尚多了反而沒水喝了，這不能單純地理解爲幾個和尚懶惰，而是涉及到和尚在運水時的分工與合作問題。在企業管理中也是如此，如果沒有合理的分工、有效的合作、嚴格的監督與獎懲，就容易造成相互推諉的現象，致使執行效率低下。執行力並不只是簡單的行動力，而是一個系統的問題。要使執行力得到有效落實，不但要制定切合實際的目標，形成創新求變的執行理念，還要做好團隊的分工、協作工作。
執行力的案例3
案例1：給貓掛鈴鐺
有一羣老鼠開會，討論怎樣應對貓的襲擊。一隻被認爲聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些細節問題卻無從解決。於是，“給貓掛鈴鐺”就成了鼠輩空話，人類笑談。
點評：在做任何一個戰略決策和執行方案之前，首先都要想到細節，重視細節。瞭解其會影響落實的因素，僅僅一個小細節的忽視，都可能導致決策失誤，就會釀成大錯。
案例2：地毯上的紙團
有家招聘高級管理人才的公司，對一羣應聘者進行復試。儘管應聘者都很有自信地回答了考官們的簡單提問，可結果卻都未被錄用，只得怏怏而去。這時，有一位應聘者，走進房門後，看到了地毯上的一個紙團。地毯很乾淨，那個紙團顯得很不協調。這位應聘者彎腰撿起了紙團，準備把它扔進紙簍裏。這時考官發話了：“您好，朋友，請看看您撿起這個紙團吧！”這位應聘者遲疑的打開紙團，只見上邊寫着：“熱忱歡迎您到我公司任職。”幾年以後，這位撿紙團的應聘者成爲了這家著名公司的大總裁。
點評：細節決定成敗，一個小小的細節反而透露了一個人是否具有心思細膩的品格以及認真做事的態度。
案例3：膽大心細
有位醫學院的教授，在上課的第一天對他的學生說：“當醫生，最要緊的就是膽大心細！”說完，便將一隻手指伸進桌子上一隻盛滿尿液的杯子裏，接着再把手指放進自己的嘴中。隨後教授將那隻杯子遞給學生，讓這些學生學者他的樣子做。看着每個學生都把手指探入杯中，然後再塞進嘴裏，忍着嘔吐的狼狽樣，他微微笑了笑說：“不錯，不錯，你們每個人都夠膽大的。”緊接着教授又難過起來：“只可惜你們看的不夠心細，沒有注意到我探入尿杯的是食指，而放進嘴裏的卻是中指啊！”
點評：不注意細節，執行力越強，錯誤越大。
案例4：秀才買材
有一個秀才去買材，他對賣材的人說：“荷薪者過來！”賣材的人聽不懂“荷薪者”（擔材的人）三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，於是把材擔到秀才面前。秀才問他：“其價如何？”賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，於是就告訴秀才價錢。秀才接着說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。”（你的木材外表是乾的，裏頭卻是溼的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）賣材的人因爲聽不懂秀才的話，於是擔着材就走了。管理者最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達信息，而且對於說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的。
點評：對溝通對象要有一個基礎的瞭解，根據不同的對象，改變自己的溝通方式反而會事半功倍。
案例5：買複印紙的困境
一老闆叫一員工去買下複印紙。員工就去了，買了三張複印紙回來。老闆大叫，三張複印紙，怎麼夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞複印紙回來。老闆一看，又叫，你怎麼買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道:怎麼買了一個星期，纔買好？員工回：你又沒有說什麼時候要。就買下複印紙，員工跑了三趟，老闆氣了三次。老闆會搖頭嘆道，員工執行力太差了！員工心裏會說，老闆能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！
點評：有效地溝通，要做到雙向溝通，這是管理機制中最爲重要的一部分。
