公司未來發展趨勢，公司將越來越大型化,需要結合當前的發展趨勢以及國家的相關政策下推動，公司也需要制定國家相關政策順應時代趨勢發展,下面分享公司未來發展趨勢
公司未來發展趨勢1
企業發展十大未來趨勢
一、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長觀轉變。 把利潤最大化作爲管理的唯一主題，是企業夭折的重要根源之一。在產品、技術、知識等創新速度日益加快的今天，成長的可持續性已經成爲現代企業所面臨的比管理效率更重要的課題。
二、企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭。 提升企業的運營能力，就要使企業成爲一個全新的“敏捷性”經營實體。在生產方面，它能依照顧客訂單，任意批量製造產品和提高服務。
在營銷方面，它能以顧客價值爲中心、豐富顧客價值、生產個性化產品和服務組合；在組織方面，它能整合企業內部和外部與生產經營過程相關的資源，創造和發揮資源槓桿的競爭優勢；在管理方面，它能將管理思想轉換到領導、激勵、支持和信任上來。
三、企業間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協作、網絡組織、虛擬企業、國際戰略聯盟等形式。 現代企業不能只提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術專長恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，彌補自身的不足和侷限性。
四、員工的知識和技能成爲企業保持競爭優勢的重要資源。 知識被認爲是和人力、資金等並列的資源，並將逐漸成爲企業最重要的資源。企業需要更多地通過組織 學習 、知識管理和加強協作能力來應對知識經濟的挑戰，將現有組織、知識、人員和流程與知識管理和協作緊密結合起來。
五、從傳統的單一 績效考覈 轉向全面的績效管理。 傳統的 績效考覈 是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲，但過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作爲保證，在推行 績效考覈 時會遇到員工的反對等。因而，把績效管理與公司戰略聯繫起來，變靜態考覈爲動態管理，是近年來績效管理的顯著特點。
六、 信息技術 改變企業的運作方式。 信息技術 的發展和應用，使業務活動和業務信息得以分離，原本無法調和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業通過整合，能夠實現內部資源的集中、統一和有效配置。藉助 信息技術 手段，企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。
七、顧客導向觀念受到重視並發展。 近十幾年來，以微軟、英特爾爲首的部分高科技企業超越顧客的現有需求，採用以產品爲中心的經營戰略，並取得了巨大成功，由此產生了超越“被顧客驅動”（customer driven）的“驅動顧客”（customer driving）“的新思維。
這主要是因爲隨着知識經濟時代的到來，企業面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰。不過，能否成功獲得未來的市場仍然取決於顧客最終是否認同企業的創新並願意爲此買單。
八、由片面追求企業自身利益轉變爲注重履行社會責任，實現經濟、環境、社會協調發展。 良好的企業社會責任策略和實踐可以獲取商業利益，社會責任表現良好的企業不僅可以獲得社會利益，還可以改善風險管理，提高企業的聲譽。在目前的商業環境下，已經不是“是否應該”實施社會責任政策的問題，而是如何有效實施，大多數商業發展計劃都要進行道德評估和環境影響分析。
九、 企業管理 創新成主流趨勢。 我國企業在深化改革和管理創新方面，不斷倡導創新精神，激發創新意識、引導創新方向、鼓勵創新行爲、提升創新能力，已成爲主流方向。
十、 企業管理 創新進入新階段。 現在深化改革到了制度創新階段， 企業管理 現代化也必然要進入到管理創新的新階段，也就是說到了建立管理科學的階段了。管理創新與制度創新並舉，管理創新與技術創新協調，形成了生產關係逐漸適應生產力發展的趨勢。
公司未來發展趨勢2
教培行業未來發展趨勢全面解析
No.1發展趨勢
趨勢一 ：在未來幾乎不存在能夠用單一品類定義的教育企業。
回顧教育行業發展的歷史，新東方以出國留學業務起家，好未來以奧數起家，幾乎每一家企業都錨定了一個相對固定的賽道挖掘。而到現在新東方和好未來的業務已經橫跨多個教育賽道，通過自營和投資完成了從嬰幼兒到成人的整個教育領域的覆蓋。
從成本角度來看，擴科是解決公司規模化小，降低邊際成本的一項選擇。在用戶達到一定體量後，新用戶和復購率也會逐漸遞減。而製造新的付費需求，最大化地讓平臺資源運轉起來就變得十分重要，擴科可以利用原有資源讓單位成本降下去，減少公司盈利的壓力。
從盈利角度來看，隨着頭部企業佔據市場大部分流量份額後，流量成本也會促使企業爲現有流量的擴展來開發更多的消費場景。教育公司從單學科拓展到多學科，可以實現自有流量轉接，二次變現提升利潤率和營收。
隨着每家教育企業擴科的步伐加大，在競爭中獲勝的企業在業務上慢慢會展現出高度的重合，全年齡段、全品類的教學體系將會是未來教育企業的標配。這就像是爬山一樣，有從南坡爬和北坡爬的教育企業，但是最終的歸宿都是山頂。
在未來，幾乎不存在能夠用單一品類定義的教育企業，大家的業務高度雷同，從不同賽道開始，但是最後都在一個大的賽道中相遇，未來的教育市場是一個高度競爭的市場，同一批教育企業在各個領域都展開競爭，不能倖免。
趨勢二：在線教育創業的門檻越來越高，且會持續高下去。
2001年至2020年，中國教培相關企業20年間年新增數量從2.7萬家增長至61.7萬家，漲幅近22倍。2008年和2013年，新增教培企業數量兩次爆發式增長。這一時期的教培市場正在瘋狂擴張。新東方、學而思等老牌企業相繼上市，吸引了大批企業入場。教培行業的創業熱點正在從K12課外輔導向在線教育轉變。隨着國家對教培行業監管政策收緊，2017年以來，新增教培企業數量的增速明顯下滑。
根據數據顯示，2020年上半年教育行業共發生了113起投融資事件，除去未披露的金額部分，共計總額176.575億元。相比2019年上半年167起數額，融資事件數量縮水了32.34%，但融資總金額卻高出47.38%，這就是說明2020年教育融資上半場大部分都是靠頭部高額融資撐起。
經過前幾年的投資經驗，投資機構更願意去投資中後期的企業，更是偏愛巨頭“獨角獸”。“靠譜”的項目越來越少，整個資本市場開始從早期項目向着中後期的項目遷移，從“賭[賠]率”轉變爲“賭勝算”。因爲這些因素，初創企業在在線教育的創業門檻也被無形之中拉高。
趨勢三：要對互聯網巨頭保持警惕，後發依然可以制人
互聯網公司進入到教育賽道，在這幾年算不上新鮮事，尤其是當在線教育開始興起的階段，作爲互聯網巨頭企業的BAT很早就進行了嘗試。雖然巨頭們有極大的流量，但現實是：教育和流量本身就是有差別的。
雖然互聯網巨頭之前失敗了，但在線教育大戰結束之後，所遺留下來的老師、產品、技術、運營，整條供應鏈都會被互聯網巨頭以一種性價比極高的方式重新整合。
且在當前在線教育發展過程中，同質化競爭特別嚴重，這就變成了比拼流量獲客的轉化效率。這些互聯網巨頭中，幾乎每一家都掌握了一個教育企業賴以生存的流量入口。這麼多年經過幾千億資本及衆多教育企業洗禮過的廣告投放渠道，想必巨頭們自己用起來將會更加順手，無疑將是一大殺器。
No.2應該怎麼做？
找准入手的類型
根據數據顯示近年來編程類需求更高，而北京、上海、深圳、廣州、杭州、成都、南京、武漢、重慶、西安、蘇州等十一個城市的總需求佔據近50%的市場。
找準定位
機構經營短期靠投資，長期靠教學，做大靠運營，無論何時都跟裝修是否豪華無關，所以一家機構，要理清輕重緩急，把資金用到刀刃上。
搞懂規律
越早搞懂機構經營邏輯和運作規則，虧損的概率越小；
每一個行業都有其商業邏輯及運作規則， 尤其在政策嚴管下，教育行業野蠻生長的時代已經過去，隨着越來越多的人理解並將精細化數據管理運用到機構經營中去，教育機構的經營也將逐步從農耕時代進入工業時代。
教育核心
教育行業核心雖然是教學，但本質上是一門生意，所以，開一家機構跟買股票、買基金並無太大的區別；認清教育行業的本質，是保障機構走向盈利的第一步！機構運營迴歸到“流水、結轉、成本、利潤”上來，其實也是迴歸到我們開一家機構的初衷上來。
教育情懷就跟一條底褲一樣，必須有，但不是每時每刻都要拿出來給別人看的。要想我們的教育情懷能夠走得更遠，影響更多人。那麼，首要的前提就是機構存活下來。只有存活下來，才意味着可能賺取到更多的利潤，再用利潤投入生產，去影響更多的人。
公司未來發展趨勢3
未來企業的五大趨勢
當今世界變化多端，新的商業模式、組織結構不斷涌現，給人們帶來新鮮感的同時，也難免令人眼花繚亂。
如何適應新的時代？
未來企業的發展趨勢是什麼？
是所有企業人都在思考的問題。
趨勢一
顧客內卷化，顧客成爲企業的重要成員
顧客是企業存在的理由，圍繞顧客發生的任何重要變化，必對企業產生重大影響。傳統時代，顧客與企業是“物我兩分”，企業憑藉對顧客的理解、研究來設計產品和服務。
做得最好的企業，通常是發展了一套科學嚴謹的顧客研究方法，如寶潔；或者憑藉企業家天才般的洞察力直抓消費者的核心需求，如喬布斯、沃爾頓。
而互聯網特別是移動互聯網時代，顧客與企業的信息不對稱鴻溝消失，兩者在價值鏈上融合——顧客轉變爲用戶，扮演着多種積極角色：
1. 成爲積極用戶，評價已有產品和服務，提供建議；
2. 成爲早期用戶，試用新產品、新服務，提供改進意見；
3. 成爲創意提供者，提供新點子，獲得商業回報；
4. 成爲內容創業者，與企業共同成長。
15年前，淘寶以弱勝強擊敗Ebay中國，最大武器就是跟用戶（賣家和買家）走得更近：讓賣家免費入駐，鼓勵買家評價賣家的產品和服務，並在兩者之間形成良性互動，激發單邊與跨邊的網絡效應，啓動了中國網購市場爆發式增長，並奠定了自己的絕對領先地位。
8年前，小米公司創立。這家公司從無手機的研發、生產經驗，卻短短兩三年就成爲最受矚目的手機公司之一，公司估值達800億美元（2018年）。小米的法寶之一就是聚集了一羣“發燒友”，與他們緊密互動，不斷改進手機的軟硬配置，形成了一次次的銷售熱潮。
5年前，青島海爾的幾個年輕人推出了雷神筆記本。它的起點是從京東、天貓上搜集了遊戲用戶對筆記本電腦的3萬條中差評，並將其歸納爲13條“用戶痛點”。雷神目前已成爲國產遊戲筆記本第一品牌，其法寶就是與粉絲（全網粉絲超過1000萬）的緊密互動——“無交互不開發，無公測不上市”。
相比傳統企業，互聯網企業有着先天優勢，一開始就和用戶無縫聯接，本能地重視用戶數、活躍用戶數（DAU）——即使不知道如何賺錢。一旦互聯網企業既能持續吸引用戶，又能找到恰當的盈利方式，公司價值的提升速度令傳統企業望塵莫及。
不止如此，因爲網絡用戶價值的複用性，即他們在購買或免費使用A產品（購物、搜索）後，還可以購買B產品（金融產品）、C產品（影視產品）等，企業利用網絡痕跡（大數據）開展更精準的改善和營銷，表現優異者如阿里巴巴、騰訊、谷歌、Facebook，居然能夠達到高市值與高成長率兼得的狀態，這在以往是不可想象的。
顧客內卷化趨勢，實質上就是企業對一種長期被忽視的資源——顧客心智資源的發現與利用。此前受到重視的是顧客掌握的經濟資源（購買力），定位理論雖然注意到心智資源的價值，但目的僅是佔據、迎合它，而不是開發它。
未來趨勢是：企業越來越像社區，顧客成爲居民，與企業持續互動，發表意見、提出見解、定製產品，獲得更好的產品和服務的同時，也塑造和推動了企業發展。
趨勢二
運營智能化，智能產業鏈和智能企業普及
伴隨顧客內卷化，企業運營將走向在線化、智能化——這已經發生在亞馬遜、阿里巴巴、京東等公司身上，而且基於它們在產業鏈的主導地位，上游企業早晚要捲入這樣的潮流。
對企業來說，在線化、智能化可緩解最頭疼的信息不對稱問題，即顧客到底是怎麼想的。一旦相關數據足夠多、質量足夠高，由其驅動企業的業務運作是最優選擇。
未來企業中，智能化能力將成爲核心要素，滲入運營的所有環節——從顧客吸引、溝通、形成訂單，到智能設計、排產、備貨、智能生產、智能物流，再到智能客服等等。
在阿里巴巴、京東、海爾、美的等企業中，這樣的場景已經成爲活生生的現實：倉庫中只見各種機器人快速而有條不紊地移動，現場人員非常少；工廠裏機器人越來越多，工人越來越少，朝着無人工廠、“黑燈工廠”邁進。在肯德基、麥當勞等服務企業，智能點單正在取代長長的排隊。
這些領先企業還“意外地”發現了新的商業機會，即把積累的能力轉變爲可出售的基礎設施或服務，或者幫助其他企業改造提升。
前者的典範是阿里巴巴的菜鳥物流、京東物流、海爾日日順、美的安得物流。
後者的典型是一家叫“山東紅領”的公司，這家生產西服的公司花費十多年，摸索形成了大規模定製模式，成績顯著，於是成立了一家新公司——酷特智能，專爲傳統制造企業提供 “互聯網+工業”的解決方案，合作對象除服裝、鞋帽企業外，還有電子產品、摩托車、自行車、化妝品等企業。
雖然從商業角度看，智能化浪潮大勢所趨，但挑戰和阻礙因素也很嚴峻。比如技術侷限、法律和倫理侷限以及國家安全問題等。特別是後兩者，一定會造成反制措施的出臺，爲它們開展這些活動設立限制和邊界。當然，從長遠發展角度來說，這並非壞事。
趨勢三
戰略生態化，適應新的經營環境
在互聯網世界裏，阿里巴巴和騰訊儼然成爲兩大“盟主”：不僅自己孕育出衆多一級業務單元，還通過上千億的對外投資，將大量企業納入麾下，形成兩大生態系統。那些規模較小的企業或被消滅，或接受投資、收購，成爲阿里系、騰訊系的一部分。
少數企業在夾縫中尋求獨立發展空間，創造屬於自己的生態。比如小米以智能硬件爲樞紐，形成了小米生態。初見成果的標誌是，銷售小米生態鏈產品的“小米之家”坪效高達27萬元/年，在全球僅低於蘋果的40萬元/年。
這就是戰略的生態化，其形成並不神祕，是企業與環境互動的產物。當經營環境越來越複雜、變化越來越快時，構建生態體系就是適應的方法。
生態的首要特徵就是物種（業務、產品、服務）多樣，以多樣性應對複雜和變化，兼顧進攻（抓住機會）與防守（分散風險），從而提高生存概率。
這還可以理解爲企業競爭升級的自然結果。企業競爭的水平越來越高，而且不斷增加新的'競爭維度。比如，與以前的服裝企業相比，現在的企業不僅設計更漂亮，價格更有優勢，款式還要更新快，且在市場上稀缺。
這就迫使企業不得不調集所有可觸達的資源與能力來應對競爭壓力。從廣泛的戰略聯盟到頻繁的兼併收購，再到沿着時間節點不斷前移的對外投資，莫不與此密切相關。可以說，未來企業與企業之間是生態系統的競爭。
有人可能認爲這個趨勢僅發生在互聯網行業，與其他行業無關。其實並非如此。
爲什麼德國的高精度製造業很發達，奢侈品牌卻基本來自意大利、法國，美國硅谷、以色列、中關村、深圳則成爲創業勝地？這都與當地生態系統有關。
現在和以往的區別在於：一些大型企業、地方政府嘗試運用“有形之手”來培育圍繞特定產業的生態系統。這種人爲色彩較濃的生態體系能否真正形成、何種機制最爲有效還有待探索和驗證。
這也意味着一種新的經濟效應——生態經濟成爲企業發展新動力。此前兩百年裏，企業先後受益於規模經濟、範圍經濟和網絡效應，顯著降低運營成本、交易成本。
生態經濟的獨特在於：降低創新成本，增加創新的多樣性，促成數量更大、更多元的創新，因爲生態系統可以將相關但不同的諸多要素匯聚在一起。
我們不妨以新零售爲例。新零售的理想模式尚在探索之中，但可知的是它必定是傳統零售某些要素與互聯網某些要素的特定組合，而要找到理想模式就需要將這兩類資源、知識、經驗等聯接起來，不斷嘗試、學習和優化。
所以，我們就理解了爲何阿里巴巴和騰訊要花費成百上千億投資、收購線下零售企業。
趨勢四
企業平臺化，賦能一線個體
企業平臺化可以理解爲支撐前述三種趨勢的微觀基礎。企業只有平臺化了，才能夠讓顧客更多地“捲入”企業的各種運營活動，更好地實施智能化經營以及營造生態體系。不僅互聯網企業這樣做，衆多傳統行業的企業也在這樣做。
韓都衣舍的“大平臺+小前端”已廣爲人知，小前端就是一個個買手小組；永輝超市發展永輝生活，後端依託永輝供應鏈，前端按照“合夥人”（一個門店由6個合夥人組成）模式開設，“公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半”，再輔以“賽馬制”優勝劣汰。
與傳統組織相比，企業平臺化帶來三方面的改變：
第一，從上級驅動到一線驅動，企業“主角”變了。傳統組織形態是金字塔科層組織，上級是組織的“主角”，優點是利於統一協調，缺點是對市場變化的反應常常慢半拍，一線員工的積極性、主動性、創造潛力均被浪費了。
平臺化企業可以理解爲原來的金字塔組織被壓縮、顛倒了，一線員工及其組合（韓都衣舍的“小組”、海爾的“創客小微”）成爲平臺“主角”。它們直接面對顧客捕捉機會，創造和分享價值。原來的“管理部門”隨之轉型，淡化管控功能，強化服務與響應功能，成爲整個組織的中後臺。
第二，從緊耦合向鬆耦合轉變，市場機制融入企業內部。平臺化企業中，衆多創業單元在平臺上“跑”，擁有較爲完整的權、責、利，近乎獨立經營單元。
與之相匹配，由市場機制這隻“無形的手”協調它們與其他創業單元、平臺部門的關係，快速組合，利益驅動，完成任務。這正是海爾所說的“按單聚散”，企業從緊耦合組織變成了鬆耦合組織，靈活多了。
但這不意味着要把管理這隻“有形的手”排除乾淨。以海爾爲例，創客小微企業並不是完全隨意地經營，而是在海爾集團開發的一套計劃和評估體系（如戰略損益表、二維點陣圖等）下進行，還可申請列入內部研討會，接受張瑞敏等高管的直接指導。
韓都衣舍設立了企劃部、生產部、儲運部等後臺部門，用以指導和支撐小組的運營，這是韓都衣舍成功的重要保障，否則如此高頻多款的運營方式肯定讓供應鏈體系崩潰了。“有形的手”發揮得當，可保證正確的戰略方向，控制節奏，促進大協作體系以及連續的知識積累和經驗學習。
第三，從封閉組織到無邊界組織。傳統組織內、外分得很清楚，但現在越來越模糊了。很多企業中工作的人實際上屬於其他組織，下屬大量業務單元是與其他企業、機構合作的產物。
這個趨勢在平臺化企業中達到了更高程度，有意識地淡化邊界，外引內聯，嘗試形成開放的生態組織：顧客進來了，有技能、有資源、有想法的人進來了，投資機構進來了……自由進出、自組織、自演化，留存下來的就是能創造價值、找準定位的業務單元，而在整體上，它們將趨向一個具有豐富資源並相互聯接的生態系統。
趨勢五
變革日常化，釋放組織變革紅利
關於企業（組織），人們感受到的另一個變化是：每隔一段時間，就會進行一些變革——不管是主動還是被動，頻繁得有日常化的趨勢。相當多的企業因爲跟不上變化的步伐而被甩下“時代列車”，贏家只屬於那些勇於並善於駕馭變化的企業。
但是，企業怎樣才能比較“自如”地達到這樣狀態呢？
著名組織理論家、斯坦福大學資深教授馬奇指出，人們經常說組織是抵制變革的，但實際情況是：組織經常發生變化，也容易發生變化，且變化具有響應性質。只是組織的變化不能隨心所欲地加以控制，組織很少嚴格地按照指示行動。在他看來，組織既不僵化，也不頑固，而是富有想象力的。
回顧歷史，無論是個體還是一個組織、國家（比如改革開放四十年的中國），如果在某個時點，我們會有強烈的“侷限感”，感覺做出改變很難；但如果拉長時間，會發現變化發生得如此之大，如此頻繁。
可以這樣認爲，變革力量一直都在，但在傳統的思維與組織之下，它們被抑制了；新的組織哲學和管理模式的使命就是要釋放它們，讓它們更有力量。爲此需要做出改變：
第一，擁抱變化，視變化爲機會。傳統的管理者主要關注如何充分利用資源達成目標，變化被視爲干擾和障礙，以擁抱變化、創造變化爲己任的探索性活動在組織中通常是被邊緣化、被抑制的。
未來的企業要在利用和探索這兩類活動之間，有意識地增大後者在組織活動中的比重，在戰略目標設定、組織結構、績效考覈、人才選拔等方面充分地體現出。
第二，歡迎異議，創造異議空間。一般來說，人們本能地喜歡贊同、肯定、附議，而不喜歡異議。尤其是深受儒家文化浸淫的中國企業家們，做到這一點特別難。
不得不說，華爲這方面的認識和行動遠遠地超過其他企業。一方面，華爲以重視核心價值觀聞名，另一方面，任正非又特別看重“自我批判”。他在《華爲的紅旗到底能打多久》中說：“一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判的能力。”
爲了落實“自我批判”，華爲創造性地設立了“藍軍”。
“藍軍”的職責就是挑毛病，指出公司各種不足，找到打敗華爲的各種方法。“藍軍”最近一次發聲就是針對任正非關於“人力資源管理綱要2.0”講話的批評，言辭尖銳，如“任總過於強勢，指導過深過細過急”“任總強調聚焦的多，‘收的’多，對一項新技術、新事物，在沒有看清楚之前否定的多”等等。
這在其他企業中是難以想象的。
任正非當然知道培育這樣一支“藍軍”必然會承受的壓力，所以他指出：“我們在華爲內部要創造一種保護機制，一定要讓‘藍軍’有地位。‘藍軍’可能胡說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢幹，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走出一條路來呢？”
第三，劃小演化單元。我們都知道，通過劃小經營單元，並匹配高級別的權責利，可以增強激勵，突破組織成長瓶頸。但以更大的時空框架來看，意義不止如此，小的經營單元可以成爲一個個小的演化單元，豐富企業的演化層次，組織變革得以在更多層次、更多地方發生，最終提高企業的生存概率。
這幾點概括起來，反映了一種共同的趨勢，就是讓組織少些理性，多些“愚蠢”——馬奇創造的另一個偉大概念。“愚蠢”的組織，允許一定的混亂、明顯的浪費，有那麼一羣人不務正業、胡思亂想。
阿里近兩年興起的阿里雲業務（世界第三大、中國第一大雲業務），在組織中一度生存不下去，很多人覺得它的領導人王堅是一個騙子。微信業務是騰訊內部多個團隊同時競爭的產物，而這樣的PK在騰訊中是常態。變革的種子就是在這樣同時擁有理性與愚蠢的灰色土壤中生根發芽，賦予組織前行的活力。
未來，非線性時刻越來越多，未來的企業也必然與現在不同。其核心是融合、聯接、整合，從原本兩股相鄰且常常對立的力量——企業與顧客、競爭對手、外部資源掌握者以及整體與個體、現在與未來之間找到新的價值源與創造方式。也許，這正應了《易經》所說的“一陰一陽謂之道”。
