管理者四種類型，在職場上，管理者們通常都是需要執行一定的管理，不同的企業特色管理的模式也是有所不同的。在管理上有很多管理者還不是特別清楚，下面是管理者四種類型。
管理者四種類型1
第一類是發號施令型。管理者和團隊的關係是：管理者發號施令，全程指揮，但不會親力親爲去操作，團隊成員只要按管理者說的做好執行，不需要問爲什麼。就好像一位坐在馬車上駕駛車輛的車伕，他不參與拉車，但是馬匹的一舉一動，都聽命於他的指令。所以，我們常常把這種管理風格，叫做指令式管理、命令式管理，或者指導式管理。
這樣的管理者帶給團隊的往往是很強的控制氣場和壓迫感，沒有人情味，讓人有距離感，最符合大衆眼中的“領導”的形象。這類管理者往往重事不重人，眼睛盯着目標和結果，對人的發展和成長關注較少。所以，通常團隊執行力很強，但是梯隊很難培養起來。
第二類是以身作則型。和指令式管理者很少親力親爲的做法相反，以身作則的管理者凡事衝在最前面，是站在馬匹中間，和大家一起奮力拉車的人。這類管理者非常享受和團隊打成一片，很像一位身先士卒的將軍，戰鬥力很強，很受團隊擁戴，所以往往團隊凝聚力也很強。
他們非常在意團隊成員的想法和感受，並願意提供幫助和支持，分擔他們的工作和困難，因此我們稱之爲支持式管理。對於這類管理者來說，重人不重事，不過他們並不會忽視做事，只是不太去指導員工做事，而是傾向於直接替員工做事。
這類管理者更像一個帶頭大哥，員工會特別有歸屬感，但是這類管理者往往帶不了大規模團隊。
第三類是激發輔導型。這類管理者不會親力親爲去幫員工做事，但是會去輔導和啓發員工怎麼去完成工作，並且提供鼓勵、支持和反饋。換句話說，他們不會去替馬拉車，但是會陪着馬一起趕路，同時輔導馬匹怎麼樣能夠把路走好，以及要往哪裏走。
這有點像球場上的教練，他們不上場，但會把握比賽節奏和方向，不斷給球員提供指導和反饋。所以我們把這類管理風格稱爲教練式管理。教練式管理者既關心員工在做事的過程中有沒有得到鍛鍊和成長，也關心事情本身有沒有很好地完成，整體的步調和節奏如何，以及最後結果的好壞，屬於重事也重人。
在這類管理者團隊做事，個人成長是最顯著的，團隊梯隊也能快速完善起來。但是由於這類風格對於管理者精力消耗比較大，很難覆蓋到全體成員，所以比較適用於核心梯隊的培養。
第四類是無爲而治型。無爲而治，似乎是很多管理者嚮往的境界，很多高級管理者都認爲好的管理者應該是“沒有我的時候，團隊完全能自行運轉”，第四類風格就有點這個意思。
他們往往安排好任務就“撒手不管”了，把工作完全授權給了團隊成員，只是在約定的時間去檢查結果是否達成，所以這類風格我們稱之爲授權式管理。就任務執行過程來看，他們是不重人也不重事的'。
這類管理者對團隊成員做事表現得非常放心，甚至讓大家感覺有點漠不關心；對任務執行過程不關心，關心的只是他最在乎的目標和結果。在這類管理者團隊中做事，對於不成熟的團隊，成員就會變成野蠻生長；而對於成熟的團隊，成員就會有很好的發揮空間和舞臺，反而會得心應手。
綜合上面所描述的四類領導力風格，簡單概況如下：
指令式管理：重事不重人，關注目標和結果，喜歡發號施令但不親力親爲。
支持式管理：重人不重事，希望帶頭衝鋒親力親爲，特別在意團隊成員的感受，並替他們分擔工作。
教練式管理：重人也重事，關注全局和方向，並在做事上給予教練式輔導和啓發。
授權式管理：不重人也不重事，關注目標和結果，不關心過程和人員發展。
管理者四種類型2
第一，老鷹型。這類管理者富有創意和創業精神，喜歡瞬息萬變的產業，適應力和決斷力都很強，他們的目標通常是帶領企業獲得高速成長。特斯拉創始人馬斯克就是典型的老鷹型管理者。
第二，高效的“工作機器”。這類管理者是高效率的楷模，爲了創造出最大價值並壓低成本，他們會重新調整工作流程。
第三，隨時上陣的“救火隊長”。這類管理者擁有出色的談判能力，公司局面越是緊迫，越能激發他們的鬥志，不管多麼艱難，他們都會毫無遲疑地作出策略。
第四，安全可靠的厚實肩膀。這類管理者沉穩可靠，做事深思熟慮，擅長從人際交往中塑造影響力。他們會穩健地推動公司內部改革，聆聽團隊的意見。
博特略建議，在面試管理層職位時，也要注意到這家公司的實際狀況和風格。如果遇到了以下幾種情況，就需要謹慎作出決定： 除了頭銜之外，你對自己在這個職位或公司的定位不明確； 不清楚上一任管理者辭職或遭開除的原因； 沒有聘請及開除員工的權力； 如果擔任CEO，卻無法全面掌握公司的財務狀況； 必須大幅度改變自己纔有機會成功。
管理者四種類型3
“老師型”管理者
老師型的管理者，會基於他們過往的知識和經驗，給員工提供指導和建議式的反饋，並親自指導員工該如何發展。這種類型的管理者，通常被提拔到管理崗之前，在技術或專業領域給公司作出了很多年的貢獻。
“時刻關注型”管理者
時刻關注型管理者，會提供給員工持續不斷的指導，始終保持對員工的發展予以關注，並會對他們的一系列技能都給予反饋。在HR看來，這種管理者的行爲，與他們理想中的類型非常接近。因爲他們是這四種類型中，最專注於員工發展和能力提升的，基本將此視爲自己日常工作的一部分。
“連接型”管理者
連接型的管理者，只在自己的專業及擅長的領域，給予下屬有針對性的反饋；他們很善於將下屬與其他人或其他部門連接在一起，以幫助他們更好地完成工作任務。比起另外三種類型的管理者，他們會花更多的時間來評估下屬的能力、需求和興趣，他們會認爲員工能力的提升和發展，要靠公司很多人的協作，而並非僅僅靠他們自己。
“啦啦隊長型”管理者
該類型的管理者一般不過多幹涉員工的發展，通過提供積極正面的反饋，讓員工去自我成長。當然，他們也會提供支持和幫助，只是不會像另外三種類型的管理者那樣積極主動。
據大量研究表明，不管企業所在的行業如何，都會有這四種類型的管理者。最常見的類型是“啦啦隊長”型，佔到管理者的29%；比較少的是老師型，只有22%。
“時刻關注型”管理者，請當心
當然，這項研究的重點並不在各種風格類型的佔比，而是研究每種風格對員工績效的影響。這其中，有兩個現象非常有意思：
第一：管理者在輔導員工發展這件事上，是花36%還是9%的時間，對結果的影響並不大。
輔導時間和員工績效，幾乎沒有直接的相關性，問題的關鍵不在數量，而在於質量。
第二：那些對員工發展始終在保持高度關注的管理者，反而是弊大於利。
原來我們一直以爲時刻關注型管理者，會有最好的表現，事實讓我們很震驚，事實上，這種類型的管理者帶出來的員工，比其他三種類型的帶出的員工表現都要差，而且是唯一一個由於提供輔導反而導致績效下降的類別。
“時刻關注”型管理者，對績效產生負面影響的三個原因。
1、這種管理者通常認爲提供的指導越多越好，但他們給予員工的持續不斷的反饋，很可能是壓倒性甚至是有害的。
2、由於很少去評估員工到底需要提升哪些方面的技能，他們總是在與員工真實需求不太相關的話題上進行指導。
3、他們太專注於親自指導員工的個人發展成長，以至於無法認識到自己在專業技能上的侷限性，常常會指導一些自己還沒有掌握充分的技能。最後這個問題很致命——這種管理者可能並不知道解決問題的正確路徑，但他總是即興發揮，提供錯誤的信息。
如果你企業的“時刻關注型”管理者還不少，那真的是要當心了。
最大的贏家：“連接型”管理者
當研究者們再深入去探究輔導風格與員工績效之間的內在聯繫時，發現了第三個有意思的現象：
原來最大的贏家是“連接型”管理者，他們所帶出來的團隊績效，是其他類型管理者所帶團隊的3倍。
爲了更形象地理解連接型管理者的輔導範式，我們可以用網球教練來做比喻：
一位職業網球選手的教練，他無疑會是指導球員的主導性角色，但他同時還會引入其他領域的專家，如力量訓練、營養學等等。他不可能是任何領域的專家，所以他要做的就是找到合適的專家。
如何才能成功轉型爲“連接型”管理者？
首先需要思維模式的轉變。作爲一位連接型管理者，要做的是：多問正確的問題，提供相對應的反饋，並幫助下屬與那些能真正能幫到他的人，建立起連接。
連接型管理者要清晰認識到自己是沒有資格教授所有技能的，並在下屬面前給予坦誠相告。這絕非易事，那具體該怎麼做呢？
第一，管理者們從一開始就該關注你同團隊成員發展性對話的深度與質量，而不僅僅是頻率。多問問自己：你是否真正瞭解你下屬的成長願望，以及朝那個方向發展所需的技能？
第二，不要把發展談話侷限在一對一的範圍，而是向整個團隊開放。要鼓勵團隊成員之間互爲教練，相互幫助和指導，並指出那些具備特別技能的成員，這樣才能讓更多人從中學習並獲益。
還要拓寬範圍，鼓勵下屬與所屬團隊之外的更多同事去連接，只有這樣，他才能獲取更多的能力提高和學習機會。
無論對帶團隊的經理人還是希望得到輔導的員工，關注的重點都應該從發展性對話的頻率，轉移到互動的質量和幫助員工獲得技能的路徑。
當你在教練和輔導員工的同時，把自己變成了連接者，那你就贏了。
