教師輪崗制度及流程，在職場當中其實我們大家應該都瞭解，其實不同的公司企業在面對管理上都會採取不一樣的管理制度，不同的制度帶來的效果也是有差異的，以下了解教師輪崗制度及流程。
教師輪崗制度及流程1
爲了加強教師隊伍建設，均衡配置學校教師資源，促進我市城鄉教育均衡發展，提高農村學校和邊遠地區薄弱學校教育質量，根據《教育部關於大力推進城鎮教師支援農村教育工作的意見》（教人2號）精神，結合我市中小學校教育教學實際，特制訂本實施方案。
一、指導思想
以促進教育均衡發展爲目標，以全面提高教師隊伍整體素質爲核心，貫徹科學發展觀，建立和完善教師輪崗支教長效機制，有效開發和利用我市優質教育資源，合理調配師資，逐步縮小各學校之間師資力量、教育教學質量的差距，努力建設一支素質優良、結構合理的教師隊伍。
二、基本原則
相對穩定、合理流動、相對均衡、資源共享、統籌兼顧的原則。
三、支教方式
全職到受援學校任職，派出學校不再安排任何工作。支教時間爲1學年，期滿回原學校工作。
四、支教對象
從教職工超編的學校中，選派一名素質優良的教師安排到缺編學校支教。
五、組織機構
組長：朱xx
副組長：崔xx、曾xx、劉xx、卓xx、卓xx、林xx
成員：各股室負責人、各中學、中心學校校長。
六、有關要求
（一）對派出學校的要求
1、派出學校要根據教育局的安排，做好宣傳發動工作，落實支教人員，將名單報送局人事股。
2、派出學校必須按規定時間派員到教育局領取支教報到書，保證支教教師按時到位工作。
3、派出學校要關心支教教師，爲支教教師排憂解難，每學期中和學期末，派出學校的領導要深入支教教師任教學校瞭解支教教師的工作、紀律及生活情況。
4、派出學校對因病不能堅持正常工作的支教人員要及時派員替換。
5。派出學校對支教教師給予適當的交通、生活等補貼
（二）對受援學校的要求
1、受援學校要根據學校實際，安排好支教教師的各項工作，爲支教教師解決實際困難。
2、受援學校要將支教教師納入本學校教師管理，嚴格執行考勤制度，每月將出勤情況一式二份分別送原單位和教育局人事股，每學期末對支教人員的`思想表現、工作態度、出勤情況、教學效果等實事求是地做出鑑定，並填寫《xx市輪崗支教教師鑑定表》，一式二份分別送原單位和教育局人事股存檔。
3、受援學校對支教教師不按時到位，不完成工作任務，不遵守紀律等情況，要及時上報市教育局人事股。
4、受援學校領導隱瞞包庇支教教師以錢代教，一經發現覈實，將追究主要領導責任。
（三）對支教教師的要求
1、要以大局爲重，克服困難，按時到受援學校報到。
2、要遵紀守法，認真履行工作職責，自覺加強師德修養、恪守職業道德規範，團結同事，以身作則，言傳身教，爲人師表。
3、支教教師必須吃住在學校，有事因病須辦理請假手續。
4、要積極參加受援學校的政治業務學習、教學教研等集體活動，承擔不低於受援學校教師的平均教學工作量，全身心投入教育教學工作，嚴謹治學，熱愛學生，尊重家長，努力提升教育教學質量。
5、支教教師支教期間每學期末都要寫出支教工作總結材料，分別報送派出學校和受援學校。
七、支教管理
1、支教教師的人事關係、工資關係不變，支教期間享受派出學校同級同類教師的福利待遇。支教教師獎勵性績效工資由受援學校考覈認定，並在受援學校領取。
2、支教教師在支教期間接受受援學校的管理。
3、支教期滿，市教育局將派員配合受援學校對支教教師進行全面考覈，並填寫《xx市輪崗支教教師考覈登記表》一式三份，派出學校、受援學校、市教育局各一份。
4、支教經歷等同交流經歷，對支教期滿，考覈合格的，在全省全面開展教師交流時，市教育局承認其交流經歷和年限，不再安排相當年限的交流。
5、凡覈實有以下行爲者，考覈直接認定爲不合格；
（1）支教教師擅自缺勤超過10天或一年累計超過15天以上的。
（2）支教教師以錢代教或請外人替教的。
6、對做出顯著成績的支教教師給予表彰獎勵，並在評先評優、提拔任用與職稱評聘時優先考慮。考覈不合格者，不能參加中高級職稱評審並繼續支教。
7、本方案自發文之日起執行。
教師輪崗制度及流程2
輪崗制度及流程
一、總則
（1）爲適應公司業務快速發展變化，加強部門與崗位之間的橫向溝通，挖掘和培養員工的潛力和技能，培養複合型人才，特制訂本制度；
（2）本制度適用於51社保全體員工。
二、定義
指員工在同一部門不同工作崗位上進行有計劃的調換職位任職的行爲。
三、適用範圍
需滿足以下條件，方可進行輪崗：
（1）在原崗位任職滿1年以上；
（2）在原崗位績效評定S、A級的員工才具有調崗資格（績效級別：S/A/B/C）；
（3）符合新崗位任職資格條件.
四、輪崗實施辦法
4.1職責分工
（1）用人部門負責：根據部門業務情況、員工情況和意願制定年度輪崗計劃並組織落實；
（2）人力資源部負責：初審部門年度輪崗計劃，判斷業務和員工是否適宜落實輪崗。
4.2輪崗前溝通
（1）溝通內容：人力資源部與用人部門充分溝通了解涉及輪崗的崗位和人員情況；瞭解輪崗人員對輪崗的接受及認知程度；理解輪崗的意義和目的；輪崗人員的優勢與不足；輪崗後的發展方向和計劃等；
（2）溝通效果：讓輪崗人員可以充分愉快的接受輪崗安排，減少硬性安排帶來的阻力；
（3）溝通要求：溝通要求是保密，避免前期員工知道將會被輪崗而不願意離開造成的`消極配合、拖延滯後，或者在離開現有崗位前的時間內“不求有功但求無過”等。
4.3實施工作交接
（1）工作交接清單
在公佈輪崗方案後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單、資料清單，目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配，工作中的注意事項等。
（2）實施並行工作制
即現任人與繼任者需要並行工作一段時間，時間爲一個月。通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速瞭解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
（3）並行工作制具體內容
原崗位工作負責人詳細列出完成崗位工作所具備的經驗與技能；
由原任職者對繼任者採取教授式或繼任者自學等培訓方式；
根據工作交接清單，對崗位工作環境和作用，業務流程與目前狀況，業務手冊指導工作的開展等進行培訓；
提供考覈標準和信息，並反饋給人力資源部；
輪崗崗位的上級對原任職者和繼任者，在教授程度和效果上對其考評，作爲當月績效成績的一部分；
培訓結束後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題諮詢原任職者。
4.4跟進並評估輪崗效果
（1）對輪崗人員、原任職人員進行輪崗績效評估跟蹤；
（2）輪崗績效評估在輪崗後3~6個月進行；
（3）人力資源部、用人部門對輪崗人員進行評估分析，判斷是否繼續勝任。
五、激勵
5.1薪資
（1）同職級輪崗：薪酬標準維持原標準，按新崗位工作考覈績效進行考覈；
（2）升職級輪崗：考慮職業生涯發展或培養需要，可執行原薪酬標準，若輪崗變成調動，在3~6個月職位勝任期後經考覈合格可按照新崗位的薪酬標準；
（3）降職級輪崗：若公司根據員工考覈情況，進行降級輪崗的，一般執行新崗位的工資標準；
（4）輪崗期間員工以新崗位工作考覈標準進行考覈，並與工資掛鉤。
5.2個人發展
公司在職務職級晉升、薪資調整、培訓等方面優先考慮具有輪崗經歷的員工，並根據輪崗員工的輪崗經歷和工作表現，在晉升考覈、內部競聘時給予一定加分。
六、附則
（1）本制度自發布之日起生效；
（2）本制度由人力資源部負責解釋及修訂。
教師輪崗制度及流程3
爲什麼要輪崗
01 、爲了幹部成長
輪崗往大了說，可以上升到制度層面。其意義就是爲了幹部的多崗位鍛鍊，從而加強整個幹部隊伍建設。不容否認，輪崗的這個作用的確存在。
組織部門培養提拔幹部最重要的一條就是看這個幹部有沒有經歷過多崗位鍛鍊。所以，在多個崗位工作過，對於領導幹部的提拔晉升來講，是優勢。我們應當爭取多崗位鍛鍊。
02 、爲了強化領導
輪崗的理由可以有很多種，這全憑領導的一張嘴，但無論怎麼說，首先可以肯定的是，領導心裏肯定是覺得輪崗有好處，現在的狀況還不夠好。
至於好處是什麼？我們從領導個人來講，那就是有助於加強他的領導，使你時刻處於他的掌控之下。
我們都知道，軍隊長官的調動很頻繁，爲什麼？就是爲了防止一個人說了算，上級領導指揮不動下級領導。
機關單位也是，如果一箇中層領導，個人表現過於突出，上級領導很難控制，這時把他調整到別的崗位就是“釜底抽薪”的殺手鐗。
這種情況多發生在新領導到任，舊領導樹大根深、不服管的情況下。所以說，幹工作，沒有威望不行，威望太高也不行，要聽領導的話。
03 、爲了打破利益僵局
我們都知道，不同科室之間既是合作關係，也是競爭關係。特別是如果長時間人員固定，很可能形成不同的利益小團體。
各個科室負責人很可能出現護犢子、事不關己高高掛起等問題。有的爲了多佔一間辦公室、多分一些設備而勾心鬥角，把自己負責的部門當成自己的自留地。
更爲嚴重的是，身在其中的下屬因爲是利益獲得者，往往感覺良好，不覺得這是問題。
從工作層面考慮，不同科室負責的領域不同，權力大小自然不同。這就容易導致弱勢部門的領導心裏不平衡、影響工作積極性，強勢部門的領導獨霸一方、滋生腐敗等問題。因此，要輪崗，要保持崗位土壤的新鮮度。
試想，當輪崗來臨，被輪崗的人發現，昔日別人的下屬成了自己的下屬，昔日自己的下屬成了別人的下屬，昔日自己費盡心思置辦的家當給了別人，爲他人作嫁衣裳，思想上能不受到觸動麼？
所以說，幹工作還是要看長遠，要處以公心，熱情真誠地對待每一個人，正確處理好不同利益之間的關係，做一個公道正派的人。
04 、爲了開拓創新
一個人在一個崗位幹久了，思維就容易出現僵化，就沒了新鮮感，工作也就陷入了原地踏步的困境。因此，要輪崗。
這也充分說明了經驗的兩面性。一方面，經驗有助於指導我們未來的行動，另一方面，經驗也容易限制我們的想象，阻礙我們的工作。
輪崗無論是對於被輪崗者，還是沒被輪崗者，都是一個辛苦的階段。被輪崗者要抓緊熟悉工作，本身還不能出什麼力。
而對於沒被輪崗的大頭兵來講，就更慘了。一方面要負重前行，確保工作正常運轉。另一方面還要承受着來自新領導的各方審問。
原本一些很清晰明瞭、沒必要較真的事，新領導來了，就要變得麻煩了，就需要準備更加詳細的材料、非得把事情的來龍去脈說個底兒掉才行。
不過不得不承認，大頭兵的業務能力就是在應對一個個新領導審問的過程中不斷紮實進步的。
