業務流程梳理及流程，我們在進行梳理業務流程的過程中，應該更多的考慮業務開展的合理，因爲在每個環節都要樹立清楚了才能更好的開展，以下分享業務流程梳理及流程。
業務流程梳理及流程1
業務流程梳理步驟
一、通過職責梳理確定流程架構和目錄
通過職責梳理，確定流程與職責的對應關係，爲後面流程描述和流程優化打下堅實的基礎，通過對照制度，發現各部門在職責方面的問題（如缺失、交叉重疊等），彌補通過職責分解對應流程過程中可能出現遺漏流程的情況，同時爲改進職責體系提供機會，通過對照制度，發現制度體系本身的問題（如制度缺失、過時等）。
二、通過工作訪談描述流程
在流程描述階段，最重要的問題就是制度缺失嚴重，主要依靠分公司流程進行礦區服務事業部的描述，獨有業務流程描述的是現有工作程序，這一階段要求流程描述人員有較好的流程控制與風險管理意識，有較強的歸納總結能力。
三、通過流程診斷實現流程優化
制度是開展流程診斷與優化的重要依據和基礎，依據制度對流程進行審覈，發現流程與制度之間的不一致，識別改進或優化的機會，充分發揮流程體系與制度管理體系之間協同效應。
流程的跨部門審覈、各種管理制度審查完善，結合控制要求和得到廣泛應用的流程診斷技術進行流程診斷，根據診斷結果完成流程優化工作。
流程優化工作，要在整個架構的框架下審視流程，既要保證流程完整順暢又要關注流程之間工作步驟的銜接關係。
有關流程診斷與優化的技術手段主要技術包含：
流程結構分析、流程環節分析、流程節點分析、流程管理分析、流程管理工作的組織
流程管理要作爲一個專項，集中人力在一個時間階段內開展，主要工作內容包括：
1、建立流程管理責任機制。根據部門管理職責，明確流程負責部門與崗位，建立業務流程管理責任機制。
2、梳理業務流程與管理制度。梳理業務流程，描述流程基本步驟、重大風險和關鍵控制措施，理清規章制度。
3、流程建模與系統分析。應用業務流程管理信息系統，建立業務流程管理模型，進行流程要素的系統分析，完善主要業務流程。
4、規範業務流程管理文件。結合試點，協調各部門，按照統一規範，編寫流程管理文件，修訂完善規章制度，按公司規定審議批准後發佈執行。
業務流程梳理及流程2
1、業務流程的梳理
a：流程圖的基本認知；
1、流程圖=流程+圖，流程是一系列的邏輯關係（包含因果關係、時間先後、必要條件、輸入輸出）產品經理做需求前一定要先把這些邏輯關係理清楚，如果非要用一句話概括的話“流程就是在特定的情境下滿足用戶特定需要的總結”。
圖就是將你頭腦中的邏輯關係以圖形化的形式呈現出來，具有圖形化、可視化的特點，因爲是圖，你可以像你的版本迭代一樣，當你的邏輯需要修改的時候拿出來迭代一下，同時因爲有圖，你還可以更好的給項目成員進行宣講。
b：爲什麼要畫流程圖；
1、幫助梳理邏輯
我們每個人想一個邏輯的時候，不一定能把這個邏輯的細枝末節都想到，如果我們貿然的畫原型就有可能做許多無用功，這個時候畫流程圖可以幫助我們梳理清楚我們的邏輯。建議剛開始梳理邏輯的時候可以在紙上畫畫這種流程圖，因爲這樣的好處是你可以快速的把你腦中的邏輯呈現在紙上，修改起來也方便，當你畫好以後然後再用專業的工具畫出來保存。
2、便於宣講和傳播
產品經理需要開評審會和寫PRD文檔的，這個時候如果你有一張清晰的流程圖，不僅便於你講解，也便於技術理解，同時把你的流程圖插入PRD文檔中也方便傳播，當技術忘記流程的時候，查看一下文檔裏的流程就知道流程是啥樣了，不用反覆來找你確認。
3、優化迭代
對於拿到一個邏輯，我們不一定能考慮的那麼周全，這個時候有一個清晰的流程圖也方便做記錄以及修改。
同時每個版本迭代的流程圖可能會有相應的變化，通過對每個版本流程圖的對比分析，可以知道流程優化在什麼地方，產品優化了什麼地方。
c：流程圖元素定義；
流程圖是符號化的圖形語言，有自己的規範，菱形代表判斷，距形代表具體的操作行爲、開始和結束用圓角表示…
eg：–流程圖代練；
d：產品中設計的流程圖主要有3種，業務流程圖、任務流程圖、頁面流程圖；
1、業務流程圖就是描述那些個體在什麼條件下做了什麼事情，他們之間有何關聯。主要分三個方面：①涉及到哪些主體？②每個主體都有哪些任務？③各個主體之間怎麼聯繫的？
主要包括流程所涉及到的系統或角色模塊有哪些、確定用戶使用的階段有哪些、最後按照用戶的操作流程來補充。
以滴滴出行爲例：
系統模塊：包含前端和後臺系統；用戶角色：包含了用戶和司機兩大類角色。
使用階段：可以大體劃分爲用戶下單階段、滴滴派單階段、行程開始——結束階段。
eg-登陸註冊：
eg：億圖軟件—用戶下單-平臺處理並派發–司機接單；
2、任務流程圖通常指的是確定了業務流程圖中某一固定主體的具體操作流程圖，通常是業務流程圖的簡化版。
3、頁面流程圖
總結：任務流程圖注重不同系統之間的交互和邏輯關係；任務流程圖注重某一個具體的任務操作流程。對於一個產品來說，發現已有流程中的問題，或者是創造一個邏輯嚴謹、操作簡便的流程圖尤爲重要，業務流程圖示根據任務流程圖梳理出不同角色和不同狀態下的呈現效果，頁面流程圖是對業務流程圖的聚象化體現。
業務流程梳理及流程3
1、要完整還原現有業務流程，不管是線上還是線下
任何業務的開展都有其既定的流程，不管是線上業務還是線下業務，即便是先前沒有做過流程化的梳理，也必然存在相對應的流程，可以先基於業務現狀，將其流程化的表達出來。在這個過程中不能加入自己的理解，也不能想當然的去畫流程圖，一定要和業務人員去溝通和確認，最大限度的還原實際在運作的業務流程，否則容易忽略核心環節。
比如常見的費用報銷流程裏面都會有財務會計審覈和財務出納打款的環節，如果只是簡單的把這兩個環節加入到流程當中去，而不去和會計人員溝通，很容易造成業務理解的片面性。有的公司業務辦理比較簡單，審覈一次就可以了；有的業務辦理比較複雜，需要審覈兩次：
財務會計初審：主要審覈費用報銷項目的合理性，是否是公司允許的報銷範圍，是否符合員工的報銷權限，之後報送領導審批
財務會計複審：主要審覈發票的合規性以及是否有虛假呈報等，之後纔給到出納打款
如果產品功能上能滿足簡單的報銷項目和報銷權限的自動校驗，第一次審覈就完全可以優化掉。但如果你不去梳理，你可能就發現不了原來業務流程當中需要優化的點。
2、做優化設計的時候，除了考慮互聯網的.特性，多考慮一下業務場景
很多時候一提到互聯網，就會蹦出來一個概念叫“去中間化”，這在前幾年特別的盛行。去中間化本身並沒有錯，這也確實是互聯網“鏈接”的體現，只是不能只考慮去中間化，也要考慮一下業務場景合理性。所以很多時候優化業務流程並不一定就是縮減環節，還有可能是增加環節。
線下業務存在必有其合理性，不是什麼業務都可以被“互聯網+”給輕易的顛覆掉的，比如K12在線教育類產品很難繞過學校，這是體制決定的；線上補課產品短時間內較難取代線下培訓機構，這是家長認知還沒達到對互聯網有很好的信任度。
業務流程也一樣，有些環節是必然存在的，即便相同的業務，也會因爲每個公司業務切入點不一樣而導致流程不一樣。所以不能以常態的業務流程設計方式去優化，更需要結合業務實際的需要，除非你可以推動業務按照你所設定的流程去變更。
以僅退款流程（不涉及到退貨）爲例，簡單的業務流程爲：用戶申請—商家審覈，就兩個環節，視商家審覈的結果買家可以修改後再次提交，但是我們在優化業務流程的時候不應該只考慮到這一種業務場景。
A、商家要是一直拒絕，買家難道就一直修改重新提交嗎？顯然不合理，所以買家需要有申請平臺介入的環節；
B、買家一直不選擇平臺介入，就是不斷的重新提交，顯然也不合理，所以商家也要有申請平臺介入的環節；
C、買家要是申請部分退款，剩下的款項或者貨物怎麼辦？這就要考慮發貨前後申請的區別；
D、~~~等等，其他還有一些場景需要考慮
這樣就會讓整個業務流程逐漸的完善，不以簡單的業務實現爲基準，而是以業務場景實現爲目標。以下流程圖供參考，並不完善，也並不適合所有的僅退款業務流程。
而在操作流程的定義和設計上，需要考慮用戶操作場景和操作習慣，要注意以下幾點：
1、儘量降低用戶的認知成本和學習成本，降低操作複雜度，提升操作友好性
在文案的說明和引導上，要根據目標用戶羣體的特徵，減少使用專業術語，更多的使用白話式的描述，注意用戶的瀏覽習慣，及其對常見佈局和排版的接受度。很多已經約定俗成的設計方式可以直接採用，全新的設計一種新的操作方式，就需要考慮用戶的學習成本和接受度。
儘量確保每個操作都有明確的反饋，無論是點擊還是滑動，有明確的結果反饋會讓用戶覺得操作過程比較友好。這一點在很多反饋式設計裏經常提到，也是交互設計的一個重要組成部分。常見的諸如註冊流程的賬號密碼信息填寫，相應的格式要求驗證一定要設計在操作流程當中。
2、涉及到單據狀態變更的操作，要注意關聯影響和變化前後的業務控制
單據是指類似訂單、退貨單、換貨單、申請單等等，這些單據會在系統中流轉，而流轉的過程中會涉及到單據狀態的改變，每個狀態改變都是由用戶操作引起的，這種情況下，一是要考慮操作前和操作後的變化；二是要考慮狀態變更了之後的關聯影響，看是否會影響到別的單據或者業務的變化。
一般涉及到狀態變化的操作流程，除了要定義操作流程以外，還要有狀態流轉圖，就是單個單據各個狀態發生改變的前置和後置，定義清楚每種狀態之間的相互關係，以及發生狀態變化的必要因素。
流程設計能讓你對業務的流轉和用戶操作的流轉有清晰的認知，這樣在設計功能的時候就不會出現漏需求、漏頁面的現象。而且可以讓產品經理對業務的理解更透徹，不需要花太多的時間就能把業務梳理清楚。若直接上手開始畫原型，很容易出現漏頁面的問題，且別人看你的原型也不好理解。
至此，概念設計、功能設計、流程設計就都說明了一遍，這三個環節都是在需求分析的基礎上，對需求的實現進行合理化設計的過程，能夠讓產品經理對需求的認識有很清晰的輪廓，下一步就要動手去細化落地了。很多小夥伴做產品經理都會忽視這三個環節，接到需求直接上手畫原型，原型設計的技能再好，沒有理解業務，最終就會變成畫原型的機器，成長提升就會比較慢。
前期積累經驗和培養做產品能力的階段，還是要紮紮實實做好每個環節，熟練了之後你會發現分析能力提升很快，自然成長也會比較快。
